Стейкхолдер, изначально - одно из физ. или юр. лиц, заинтересованных в финансовых и иных рез-тах деят-ти компании: акционеры, кредиторы, держатели облигаций, члены органов управления, сотрудники компании, клиенты, общество в целом, правительство и т.д.
Теория стейкхолдеров (первоначально сформулированной Фриманом в 1984 г.) утверждает, что при достижении целей деят-ти орг-ции следует принимать во внимание разнообразные интересы различных заинтересованных сторон (стейкхолдеров). Между стейкхолдерами могут существовать различные отношения, к-ые не всегда носят хар-р сотрудничества, совпадения интересов, а мб и конкурентными. Однако всех стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию развития организации.
Идея Фримена состоит в представлении фирмы, её внешнего и внутреннего окружения, как набора заинтересованных в ее деят-ти сторон, интересы и требования к-ых менеджеры фирмы должны принимать во внимание и удовлетворять.
Выделяют след. основные группы стейкхолдеров: акционеры, институциональные инвесторы, работники, потребители, органы гос. и региональной власти, общ-ие орг-ции, СМИ, дилеры-распространители и поставщики.
Акционеры
· Основные интересы стейкхолдеров: размер годового дивиденда, повышение стоимости акций, рост стоимости компании и ее прибыль, колебания цен на акции.
· Риски, связанные с поведением стейкхолдеров: продажа значительного пакета акций.
Институциональные инвесторы
· Основные интересы стейкхолдеров: размер инвестиций с высоким уровнем риска, ожидание высокой прибыли, сбалансированность их инвестиционного портфеля.
· Риски, связан. с поведением стейкхолдера: отзыв инвестиций, злоупотребление правами акционеров.
· Направление PR: инвестор-рилейшенз (investor relations) ir
· Институционализация внутри орг-ции: отдел по работе с инвесторами
· Спец-ы: ir-менеджер, консультант по ir
Работники
· Основные интересы стейкхолдеров: гарантии занятости, уровень реальной заработной платы, условия найма, возможности продвижения по службе.
· Риски: забастовки, ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей, распространение негативной информации о предприятии (в частности в интернете).
· Направление PR: hr management (human resources management) – менеджмент человеческий ресурсов
· Институционализация внутри орг-ции: департамент по упр. персоналом, отдел внутренних ком-ций
· Спец-ы: hr-менеджер
Потребители
· Основные интересы: желаемые и качественные продукты, приемлемые цены, разнообразие выбора.
· Риски, связанные с поведением стейкхолдеров: снижение потребления продукта, бойкотирование продуктов, претензии (в том числе в судебном порядке).
· Направление PR: crm (customer relationship management) – управление отношениями с клиентами
· Институционализация внутри орг-ции: отдел по работе с клиентами, может быть включен в маркетинговый отдел или отдел продаж
· Спец-ы: специалист отдела по работе с клиентами
Дилеры-распространители
· Основные интересы стейкхолдеров: послепродажное обслуживание, своевременность и надежность поставок, качество поставляемого продукта (услуги).
Поставщики
· Основные интересы стейкхолдеров: стабильность заказов, оплата в срок и по условиям договора.
· Риски: отказ от сотруднич-ва, сотрудничество с конкурентами.
Представители госвласти
· Основные интересы стейкхолдеров: обеспечение занятости, выплата налогов, соответствие деятельности требованиям закона, поддержка или совместная реализация проектов.
· Риски, связанные с поведением стейкхолдеров: принятия закона, ограничивающую предпринимательскую деятельность (реализацию, рекламу и пр.) продукции; блокирование интересующих корпорацию законопроектов; коррупция, установление барьеров, мешающих предпринимательской деятельности.
· Направление PR: говернмент-рилейшенз.
· Институционализация внутри орг-ции: отдел по взаимодействию с органами госвласти (gr-отдел).
· Спец-ы: gr-менеджер, лоббист.
Представители региональной власти
· Основные интересы стейкхолдеров: вклад в экономический рост региона, вклад в местный бюджет, поддержка социальной инфраструктуры региона.
· Риски, связанные с поведением стейкхолдеров: коррупция, установление барьеров, мешающих предпринимательской деятельности, организация протестов на уровне местного сообщества.
· Направление PR: говернмент-рилейшенз
· Институционализация внутри орг-ции: департамент по работе с регионами
· Спец-ы: специалист по работе с местными сообщества-ми (local community manager)
Общ-ие группы
· Основные интересы: забота об окружающей среде, поддержка местной общественной деятельности, внедрение КСО (нефинансовая отчетность), требование прислушиваться к группам влияния.
· Риски: организация публичных акций (митингов, пикетов и пр.), направленных против деятельности корпорации, стимулирование негативного освещения в сми, создание негативного образа корпорации, консолидация усилий с органами государственной власти и сми.
· Направление PR: связи с некоммерческими организациями (нко)
· Институционализация внутри орг-ции: часть отдела по работе с органами гос.власти или pr-отдела
· Спец-ы: специалист по работе с нко
· Основные интересы стейкхолдеров: получение правдивой и полной информации о деятельности корпорации, доступ к первым лицам или их представителям для получения комментария.
· Риски, связанные с поведением стейкхолдеров: бойкотирование, негативное освещение, консолидация усилий с органами государственной власти и нко.
· Направление PR: медиарилейшенз.
· Институционализация внутри орг-ции: пресс-служба, пресс-центр, отдел по работе со сми, департамент по информационной политике.
· Спец-ы: пресс-секретарь, специалист по работе со сми.
Многие отношения между корпорацией и заинтересованными группами закреплены и регламентируются юр.
док-тами, договорами, законами страны присутствия корпорации, международными док-тами (напр., Всеобщей декларация прав человека, Конвенциями международной организации труда (МОТ) и др.) Это относится к сфере юр. ответственности корпорации.
С точки зрения закона ЕС (Green paper) все заинтересованные стороны имеют право быть услышанными и понятыми, т.к. они равнозначны. Ведь каждая заинтересованная сторона (государственная власть, НКО, СМИ) − потенциальный источник риска , катализатор рисковой ситуации. Рискованная ситуация − ситуация, в которой стейкхолдер выбирает модель поведения, влекущую за собой рискованные события. Вероятность риска увеличивается по мере того, как группы стейкхолдеров объединяются (например, НКО подключают органы государственной власти и СМИ).
Цель СО — построить со всеми группами стейкхолдеров гармоничные отношения, основанные на принципах открытости, прозрачности и обоюдного интереса. КСО – один из инструментов, к-ый может способствовать этому. Стратегическая КСО – долгосрочный процесс, базирующийся на непрерывном диалоге с заинтересованными сторонами и социальной отчетности, где корпорация отражает свои достижения в области социальной ответственности бизнеса.
Международные стандарты делового поведения предполагают проведение социальной отчетности бизнеса в соответствии с международными стандартами по подготовке нефинансовых отчетов, что позволяет сделать процесс КСО более прозрачным и верифицируемым. Более того, отчеты, подготовленные по международным стандартам, позволяют сравнивать результаты и проводить оценку эффективности КСО, что имеет принципиальное значение для корпораций.
Присутствие всех перечисленных отделов для связи с разными группами стейкхолдеров в каждой корпорации совершенно необязательно. В компаниях меньшего размера все эти функции мб переданы PR-отделу. В крупных корпорациях структура отделов мб очень разветвленной и запутанной. Например, все эти отделы могут входить в отдельный департамент по корпоративным отношениям.
ПОДРОБНЕЕ:
Стейкхолдер (от англ. stakeholder; букв.
«владелец доли (получатель процента); держатель заклада», изначально - распорядитель (доверительный собственник) спорного, заложенного или подопечного имущества, дольщик):
— в узком смысле слова: то же, что и shareholder (акционер, участник), то есть лицо, имеющее долю в уставном (складочном) капитале предприятия;
— в широком смысле: но из физических или юридичких лиц, заинтересованных в финансовых и иных результатах деятельности компании: акционеров, кредиторов, держателей облигаций, членов органов управления, сотрудников компании, клиентов (контрагентов), общества в целом, правительства.
Основное определение нового понятия дал Р. Е. Фриман (R. E. Freeman ) в 1984 году: «Стейкхолдер - это группа (индивидуум), которая может оказать влияние на достижение организацией своих целей или на работу организации в целом».
Следовательно, стейкхолдеры - это все группы людей (или других организаций), чей вклад (работа, капитал, ресурсы, покупательная способность, распространение информации о компании и т. п.) является основой успеха организации.
Ньюбоулд и Луффман (1989) разделяют стейкхолдеров на четыре главные категории:
· группы влияния, финансирующие предприятие (например, акционеры);
· менеджеры, которые руководят им;
· служащие, работающие на предприятии;
Каждая из этих групп имеет различные интересы и властные возможности, что будет оказывать влияние на уровень поставленных ими задач.
Модель Менделоу (1991).
Стейкхолдер (Stakeholder) —
- физическое или юридическое лицо, прямо или косвенно заинтересованное в финансовых или других результатах деятельности компании;
- группы влияния, существующие в компании или вне ее, интересы которых необходимо учитывать в процессе деятельности.
Обычно под термином стейкхолдер понимают широкий круг лиц: акционеров компании, ее кредиторов, заемщиков, клиентов, членов органов управления, сотрудников компании, представителей органов власти, общественности и тому подобное.
Теория стейкхолдеров, как одна из концепций этики бизнеса, была разработана Р. Фриманом в 1984 году.
В отечественной практике для обозначения термина стейкхолдер принято употреблять выражение «причастная сторона».
Зачастую под термином «стейкхолдеры» подразумевают группы влияния, существующие внутри или вне компании, которые надо учитывать при осуществлении деятельности. Интересы стейкхолдеров могут вступать в противоречие друг с другом. Стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию эволюции организации.
Самое короткое и емкое определение понятию стейкхолдер дал Бредли Гугинс (Bradley Googins), директор Центра по корпоративному гражданству Бостонского колледжа (Boston College Corporate Citizenship Center).
Стейкхолдеры — это группы, организации или индивидуумы, на которые влияет компания и от которых она зависит.
Обычно различают две группы стейкхолдеров: первичные и вторичные.
Первичные стейкхолдеры, имеют легитимное и прямое влияние на бизнес (ближний круг):
Вторичные стейкхолдеры, имеют опосредованное влияние на бизнес (дальний круг):
- власть (местная и государственная);
- конкуренты;
- другие компании;
- инвесторы;
- местные сообщества, куда входят:
- средства массовой информации;
- некоммерческие организации, в том числе общественные и благотворительные;
(См. Лицо, повышающее кредитное качество, Уполномоченное лицо банка, Участник банка).
Вы уже знаете основные роли Скрама: Владелец Продукта, Скрам-мастер, Команда Разработки. Чтобы выпустить крутой Продукт, им нужна помощь стейкхолдеров - заинтересованных в Продукте людей. Стейкхолдеры помогают его улучшить и сделать востребованным: пробуют Продукт и дают Команде обратную связь.
Посмотрим, как заинтересованные люди помогают кофейне завоевать доверие клиентов. Здесь недавно работают по Скраму и пока не понимают, зачем им нужны стейкхолдеры. Скоро осень, и в кофейне готовятся к выпуску нового меню.
Какие люди заинтересованы в Продукте
Заинтересованные люди - те, кто будут пользоваться Продуктом в своих целях. В кофейне это посетители и бариста. Посетители сами платят за кофе и пьют его ради собственного удовольствия. У бариста всё по-другому: Продукт, который он использует, не кофе, а кофемашина. Кофейня покупает её сама или берёт в аренду.
Бариста заинтересован в том, чтобы готовить кофе быстро и хорошо. Он знает, как выбрать кофемашину с лучшими характеристиками, поэтому владелец кофейни попросит его помочь. Если не учитывать мнение бариста, можно купить плохую кофемашину: она будет часто ломаться или варить невкусный кофе.
Посетители делятся отзывами о кофе, а бариста выбирает кофемашину. У них есть интерес к Продукту, но нет влияния: если владелец кофейни решит игнорировать их мнения, то они ничего не смогут сделать. Так не получится с инвесторами - заинтересованными людьми, которые хотят получить прибыль с Продукта. Они вкладывают часть денег в открытие кофейни. Если кофейня не будет приносить прибыль, они потребуют вернуть деньги.
Инвесторы могут не вмешиваться в работу кофейни, но могут и помочь: выбрать помещение, если у них есть опыт открытия кафе. Или познакомить с самым крутым шеф-бариста в городе. Часто бывает, что инвесторы начинают диктовать свои условия. Cкрам защищает от такого вмешательства: только Владелец Продукта - хозяин кофейни - решает, каким будет Продукт.
Он может учесть те мнения, которые считает важными, а может проигнорировать все. Но тогда Продукт рискует стать бесполезным: кофе не будут покупать, и кофейню придётся закрыть. В худшем случае владелец потеряет доверие инвесторов, которые не дадут ему денег на новые проекты.
Как заинтересованные люди помогают делать Продукт
Команда приглашает заинтересованных людей, чтобы понять, как улучшить Продукт. Они могут прийти, если захотят, на Уточнение Бэклога Продукта и Ежедневный Скрам. Без них точно не проведут Обзор Спринта.
Такие встречи для стейкхолдеров - не обязаловка. Они приходят, если есть свободное время и желание помочь.
Заинтересованные люди помогут Команде на Уточнении Бэклога Продукта. Эта встреча отличается от других событий Спринта: Команда сама решает, проводить её или нет. Обычно она нужна, если в Бэклоге Продукта есть большие и сложные задачи, которые надо уточнить, дополнить или поделить на маленькие. После этого Команда возьмёт маленькие задачи в Бэклог Спринта.
Владелец кофейни хочет продавать кофе на вынос. Он зовёт на встречу клиентов, которые часто берут кофе с собой. Клиенты рассказывают, как их обслуживают в кофейнях: что они обычно делают, прежде чем получить кофе. Менеджер и бариста узнают, как разделить обслуживание на этапы. Теперь они подумают о том, как ускорить и улучшить каждый этап.
На Ежедневный Скрам стейкхолдеры приходят, чтобы узнать, как Команда движется к Цели Спринта. Но эти события для них - необязательные, в отличие от Обзора Спринта. Его без заинтересованных людей не проводят.
Обзор Спринта - это нечто большее, чем обычная презентация, где все смотрят слайды, зевают и отвлекаются на смартфоны. Владелец Продукта показывает, что Команда сделала за Спринт. Заинтересованные люди пробуют Продукт, делятся впечатлениями с Командой и говорят, чего им не хватает. Отзывы помогают Команде понять, как улучшить Продукт на следующем Спринте.
Кофейня успешно работает с мнениями клиентов: Команда сразу получает обратную связь, а клиенты видят, как благодаря им кофейня становится лучше. На очередном Обзоре Спринта повар показывает десерты, которые скоро появятся в меню. Клиенты их пробуют и просят продавать на вынос: так они смогут забегать в кофейню по пути на работу и завтракать в офисе. Менеджер берёт это на заметку и заказывает коробочки для десертов.
Кто может стать стейкхолдером
Владелец кофейни собирает как можно больше разных мнений, чтобы уточнять и обновлять список возможных доработок кофейни.
Его мама и брат обожают кофе, поэтому они стейкхолдеры. Если у человека нет власти или интереса к Продукту, он не будет стейкхолдером. Например, люди, которые предпочитают зелёный чай, не будут полезны бариста при разработке рецептов кофе.
Если кто-то из заинтересованных людей занят и не может прийти на встречу, его место займёт другой. Менять стейкхолдеров полезно, чтобы получать разные отзывы и постоянно улучшать Продукт.
Стейкхолдеры - важные участники работы по Скраму, которые помогают Владельцу Продукта и Команде в каждом Спринте. Благодаря им Скрам-команда делает Продукт более ценным. Если игнорировать мнения заинтересованных людей, можно получить нерабочий и неактуальный Продукт.
Шпаргалка
Записаться на тренинг
Статьи хороши для первого знакомства со Скрамом.
Разобраться во всех правилах Скрама мы помогаем на базовом тренинге. Если заинтересовались этой статьёй, он вам подходит. Специальная подготовка не нужна.
На тренинге объясняем, как правильно начать работать по Скраму. Каждые полчаса отводим на выполнение заданий, чтобы участники приобрели практические навыки.
Записаться…
Текст: Алёна Маслик
Класснуть
Отправить
Кто такие стейкхолдеры?
Самое короткое и емкое определение этому понятию дал Бредли Гугинс (Bradley Googins), директор Центра по корпоративному гражданству Бостонского колледжа (Boston College Corporate Citizenship Center). Стейкхолдеры - это группы, организации или индивидуумы, на которые влияет компания и от которых она зависит.
Обычно различают две группы стейкхолдеров: первичные и вторичные. Первичные, имеют легитимное и прямое влияние на бизнес (ближний круг):
- собственники; клиенты; сотрудники;
- бизнес-партнеры по производственной цепочке.
Вторичные, имеющют опосредованное влияние на бизнес (дальний круг): 1) власть (местная и государственная); 2) конкуренты; 3) другие компании; 4) инвесторы; 5) местные сообщества, куда входят:
- средства массовой информации; некоммерческие организации, в том числе общественные и благотворительные;
- местные активисты, формирующие общественное мнение.
На местном уровне к основным стейкхолдерам можно отнести местную власть, от которой зависит сама бизнес-деятельность; клиентов, от отношения которых к вашей компании зависят ее бизнес-показатели; некоммерческие организации, формирующие общественное мнение; средства массовой информации, влияющие на местное население и на репутацию компании. «Заинтересованные стороны» активно влияют на успешность бизнеса. Не случайно 72% предпринимателей по всему миру признают, что успешные бизнесмены учитывают интересы не только акционеров, но и более широких заинтересованных групп: покупателей, сотрудников, поставщиков и местных сообществ.
Стейкхолдеры формируют взаимозависимую систему, своеобразную <паутину>, которая иногда поддерживает бизнес в трудную минуту, а иногда, напротив, лишает компанию возможности действовать.
Давайте сегодня про базовую теорию, что ли, или про то, кто такие стейкхолдеры в проекте.
Стейкхолдеры (или заинтересованные лица) – это группы людей или отдельные люди, которых проект как-то затрагивает (как в хорошем, так и в плохом смысле) либо (и это важно, про это почему-то часто забывают!) те, кого проект не затрагивает, но они сами могут его «затронуть» или как-то на него повлиять, используя имеющиеся у них возможности.
В первую группу входят как непосредственные участники проекта ( , спонсор, подрядчики, менеджеры, которым придется выделять свои ресурсы для работы на проекте и проч.), так и потребители результата проекта (заказчик, конечные пользователи, сотрудники, которых как-то заденет изменение процессов работы, и проч.).
Во вторую – те, кого проект напрямую не касается, но кто может на его очень ощутимо повлиять.
Если бросить все это дело на самотек – есть вероятность получить совсем не тот результат проекта, который вы ожидали, поэтому стейкхолдерами нужно управлять и аккуратно делать так, чтобы они проекту сильно не вредили, а лучше – помогали.
Вообще, по-моему, управление стейкхолдерами как отдельная область знаний в управлении проектами появилась в PMBOK только в 5й версии, и достаточно сильно пересекается с областью . Я, по крайней мере, эти процессы в своей работе не разделяю.
Слово «управлять», конечно, не совсем применимо к генеральному директору или топ-менеджерам, но можно заменить его на «оказывать влияние», смысл от этого не пострадает.
Итак, чтобы оказывать влияние на стейкхолдеров, нужно:
1. Идентифицировать стейкхолдеров
А именно – составить список всех людей или групп людей, являющихся стейкхолдерами вашего проекта.
На этом этапе вам понадобится информация о завершенных проектах и об окружении проекта (о компании и о том, как в ней принято работать), советы команды и спонсора и богатое воображение. Выписываем всех, кого можем вспомнить и кто с большой долей вероятности может как-то повлиять. Как пример – если вы точно знаете, что ваш микропроект генерального директора не заинтересует – не надо его сюда писать, как и Президента РФ или Ким Ир Сена.
В списке указываем имя, должность, место в проекте (команда, спонсор, функциональный эксперт и проч.) и всю ту информацию, которая вам потом понадобится для управления им. Что это будет за информация – сильно зависит от окружения, например – язык, город нахождения, опыт работы в отрасли и проч.
Отношение конкретного стейкхолдера к проекту и его влияние можно оценить уже на этом этапе (после того, как список составлен) или на следующем.
Под влиянием подразумевается, что при 5 – человек может просто остановить проект и выкинуть его на помойку (если не повезет – вместе с PMом) или наоборот, росчерком пера заставить работать даже самых ярых противников проекта, а при 0 – может только грустно наблюдать за происходящим и ныть или радоваться переменам (но на проекте это никак не отразится).
Под отношением подразумевается текущая позиция человека относительно проекта: при -5 – он сделает все, чтобы проект не состоялся, или просто навредит при возможности (например, ему лично вы не нравитесь), при 0 – ему все равно (либо он вообще пока не знает про проект) и при +5 – готов изо всех сил помогать и поддерживать, ну или хотя бы радостно ждет результата. Если очень хочется – шкалу можно расширить до +/-10, но это сильно не поможет.
Делать это, к слову, лучше не в папке с документацией проекта, так как это, наверное, наиболее конфиденциальная информация в нем. Я когда смотрю на свои перечни стейкхолдеров и анализ – мне иногда дурнеет при мысли, что кому-то из них это может в руки попасть (про – это в этих же списках). Поэтому я их на домашнем ноуте веду.
Важно! Это только в зарубежных книжках отношение людей к проекту определяется исключительно влиянием этого проекта на их деятельность. Однако процентов 50 отношения к проекту – это отношение лично к вам. Как бы не был хорош проект, если этот конкретный заказчик считает, что, например, вы непрофессионал или что вы слишком молоды и вряд ли что-то знаете – он все равно будет относиться к проекту в целом негативно, распространяя на него отношение к вам. И это нужно учитывать.
2. Составляем и анализируем матрицу стейкхолдеров
Если на предыдущем этапе все сделано правильно – то автоматически или вручную, на листочке, можно построить матрицу стейкхолдеров и посмотреть, какие шансы есть у вашего проекта.
Самый простой пример стандартными средствами Excel:
Анализируем:
- С правой стороны вверху у нас те, кто за проект и кто действительно может и хочет ему помочь. Это наши основные союзники, их нужно всячески информировать о ходе проекта, активно вовлекать, при необходимости – просить помощи и защиты, максимально контактировать лично. В правильном проекте здесь всегда находится спонсор, а если сильно повезло – то и заказчик.
- C правой стороны внизу – те, кто на ход проекта существенного влияния оказать не могут, но самому проекту рады и ждут от него позитивных изменений. Их мы регулярно информируем и поддерживаем интерес, на этапе масштабного внедрения результатов проекта они будут очень значительной боевой силой.
- С левой стороны вверху – опасность! Это те товарищи, которые проект крайне не одобряют и готовы сделать все, чтобы его не было. Можно попытаться донести до них все то разумное, доброе и светлое, которое несет ваш проект, но в жизни редко получается (попробуйте объяснить топу, что ему станет хорошо, когда вы внедрите новую систему, которая позволит сократите половину его департамента). Если не получилось (а скорее всего не получилось) – в идеале вывести этого человека и его задачи за скоуп проекта, а если не получится – спрятаться за спину спонсора и оставить взаимодействие с этими товарищами ему. Худший пример в моей практике – это когда тут был принудительно назначенный Заказчик, до сих пор вздрагиваю, вспоминая.
- С левой стороны внизу – те, кому проект не нравится, но власти что-то поменять у них нет. Чаще всего это пользователи, не желающие менять устоявшиеся процессы работы. За этой частью нужно активно следить (чтобы не начали чуть-чуть вредить), регулярно информировать (очень кратко). Поменять отношение в целом можно на нейтральное, если для успеха проекта это критически важно, но потребует множества усилий и времени.
Соответственно, если в матрице половина участников в левой части графика, да еще и в верхней, да еще и спонсор среди них (ну назначили его приказом) – проект можно закрывать и не тратить время, шансов у него все равно нет.
Если все в правой – у вас явно на глазах розовые очки (ну не бывает такого!) и стоит еще раз проверить свой список на предмет того, всех ли вы учли.
Если все теснятся в серединке – придется приложить усилия, но шансы есть. И так далее.
Пару раз видела (и делала сама) варианты такой же матрицы, но в которой дополнительно была оценка влияния на бюджет, сроки и качество (по отдельности). В крупных проектах это имеет смысл, в мелких – нет.
Хороший момент, на который хочу обратить ваше внимание – рассчитывать на то, что вы сумеете кардинально поменять позицию людей и их отношение к проекту, не стоит. Вы не волшебник, проект небесконечен, работы в нем и так много. Тащить и пытаться подвинуть вправо имеет смысл только «сомневающихся», то есть тех, кто находится в диапазоне +/-3, тут может быть какой-то толк.
Сама я за много лет, кстати, до этого не додумалась и, наверное, так и продолжала бы пытаться повлиять на -5. Поняла, что это действительно так только после того, как подсказал грамотный тренер на мастер-классе по управлению заинтересованными сторонами.
Справочно: на этом же этапе есть еще один инструмент – карта заинтересованных сторон. Но я ее не использую (она мне кажется достаточно бессмысленной и применимой только для очень базовой визуализации), поэтому описывать не буду, но в гугле легко находится.
3. Готовим план действий и уточняем
После анализа матрицы пришло время планирования боевых действий. Порядок примерно следующий:
- Для каждого стейкхолдера в той самой исходной табличке обозначаем выбранную – поддерживать интерес, увеличивать уровень интереса («тащить вправо»), нивелировать влияние и проч. (ничего не делать – тоже стратегия, если что). Если стейкхолдеров много, а времени мало – это можно делать только для особо влиятельных, но лучше все-таки для всех.
- Для тех, с кем мы решили что-то делать – определяем мотивацию (если можем) и что именно будем делать . Например, у нас в -4 руководитель отдела эксплуатации (мужчина 65 лет), и я могу предположить из предыдущего опыта взаимодействия с ним, что его мотивация – недоверие к ИТ и компьютерам в целом и нежелание отказываться от привычного процесса с работой на бумажных носителях. С мотивацией разобрались, что делать-то? (тут вы можете возразить, что с мотивацией я могу и ошибиться – да, конечно, могу, но не ошибается только тот, кто ничего не делает). В итоге решаем – напроситься на встречу и притащить с собой свидетеля успеха такой системы в другой компании (пусть расскажет, как у них стало хорошо), попросить спонсора обсудить с ним эти вопросы (знаю, они переодически обедают вместе), в презентациях о статусе проектов меньше говорить об ИТ (никаких серверо, интерфейсов и фронт-эндов), больше приводить аналогий с обычной работой с бумагой.
- После того, как все понятно – обновить (или создать, если еще нет) план коммуникаций , учесть в нем все нюансы.
- Если были определены конкретные действия – запланировать их выполнение.
Кстати, почему-то многие недостаточно использую мощь спонсора и возможность с ним посоветоваться (если спонсор и правда спонсор). Если аккуратно адаптировать список и прийти спросить, как лучше поступить с конкретными товарищами – можно получить много полезной информации и много плюсов в карму за профессионализм.
4. Управляем стейкхолдерами
Это все была подготовка, делать которую бессмысленно, если ее результаты вы не будете потом использовать. В ходе проекта к матрице и списку желательно регулярно возвращаться, пересматривать его на полноту и актуальность, вносить изменения в и в план коммуникаций.
Вот и все. Магии никакой, всего лишь системный подход и выделенное на него время – и вероятность успеха проекта повышается в разы.
Удачи в работе со стейкхолдерами!
Стейкхолдер (stakeholder) - понятие, которое описывает человека, группу лиц или отдельные организации, чьи действия, поведение или решения могут влиять на успешность системы .
Стейкхолдеры - это “действующие лица” (как в театре) проекта, а исполнители этих ролей - конкретные люди и организации.
- Стейкхолдеры требуют согласовать с ними определение системы (прежде всего требования - определение системы как “чёрного ящика”, ибо как устроена система внутри интересует отнюдь не всех стейкхолдеров).
- Стейкхолдеры используют воплощение системы , ради создания которого и затевается инженерный проект.
- Стейкхолдеры в проекте должны быть представлены . Например, если речь идёт о 10 тысячах потенциальных покупателей продукта, нет возможности работы команды сразу с 10 тысячами человек, но есть возможность работать с представителем этой группы стейкхолдеров - а иногда такого представителя сочиняют по “методу персонажа ”.
- Обсуждения стейкхолдеров должны проходить в терминах их ролей (понимание стейкхолдеров как “деятелей”, а не конкретных личностей-исполнителей), а не по фамилиям или названиям организаций. Самый тяжёлый случай, это когда люди в проекте знают важность какого-нибудь Василия Петровича (он точно стейкхолдер! Он существенно влияет на проект!), но не могут назвать его функциональную роль в проекте, он поэтому для них “невычислим”, они не знают, что от него ожидать, как реагировать на его действия.
- Когда исполнитель застревает в какой-то одной "любимой" роли, и начинает в других ролях действовать так, как он действует в этой роли (т.е. на первом плане оказываются ценности этой роли), то это называется позиция .
Анализ стейкхолдеров
Группы стейкхолдеров
Исчерпывающего списка типов (групп) стейкхолдеров не существует, так как для различных целевых систем они могут значительно отличаться. Примеры наиболее распространённых типов (групп) стейкхолдеров, которые упоминаются в стандартах ISO 15288 , ISO 29148 , ISO 12207 , OMG Essence , SEBoK и учебниках по системной инженерии:
- Приобретающая сторона
(англ. acquirer) - организация или физическое лицо, которое приобретает или получает (англ. procures) продукт или услугу от поставщика. Приобретающей стороной может быть:
- покупатель,
- заказчик,
- владелец,
- оптовый покупатель.
- Заказчик , или клиент (англ. customer) - организация или физическое лицо, получающее продукт или услугу.
- Разработчик (англ. developer) - организация или физическое лицо, которое выполняет задачи разработки, включая анализ требований, проектирование, тестирование в течение всего жизненного цикла.
- Поставщик (англ. supplier) - организация или физическое лицо, которое вступает в соглашение с приобретающей стороной на поставку продукта или услуги.
- Пользователь (англ. user) - лицо или группа лиц, извлекающих пользу в процессе применения системы.
- Производитель (англ. producer) - представитель, ответственный за выполнение работы; лицо, ответственное за выравнивание расписания, бюджета и ограниченность ресурсов, чтобы удовлетворить клиента.
- Сопровождающая сторона (англ. maintainer) - организация или физическое лицо, выполняющее поддержку системы на одном или нескольких этапах жизненного цикла; организация, которая осуществляет деятельность по сопровождению.
- Ликвидатор (англ. disposer) - организация или физическое лицо, выполняющее ликвидацию (изъятие и списание) рассматриваемой системы и связанных с нею эксплуатационных и поддерживающих служб.
- Аккредитор , или инспектор (англ. accreditor) - организация или физическое лицо, выполняющее проверку системы на соответствие требованиям в процессе сдачи системы в эксплуатацию.
- Регулирующий орган (англ. regulatory bodies) - организация или физическое лицо, проверяющее систему на соответствие требованиям в процессе эксплуатации.
- Остальные - персонал поддержки (англ. supporters), инструкторы (англ. trainers), операторы (англ. operators) и другие.
Классификация стейкхолдеров
Стейкхолдеры условно делятся на “внешних” и “внутренних” (члены команды).
Члены команды
Внешние стейкхолдеры
Хороший анализ видов внешних стейхколдеров при крупных продажах дан в книге Нила Рэкхема “Стратегия работы с клиентами в больших продажах ”. В этой книге говорится, что в крупной организации за простым словом “клиент” могут скрываться самые разные стейкхолдеры - и со всеми ними нужно работать по-разному. Так что “нашими клиентами являются поликлиники” говорить можно только в самых общих стартапных презентациях. В реальной жизни внутри этой поликлиники обнаруживается много разных стейкхолдеров - и главный врач, и старшая сестра, и генеральный директор, и главный айтишник, и лаборанты, и пациенты, и невидимый обычно инвестор-владелец. Для каждого из них нужно уметь отвечать на разные вопросы, подавать материал на разном уровне детальности, хвалить систему за разное, по-разному отстраиваться от конкурентов, вести переговоры на разных стадиях продажи.
Состояния, через которые проводится стейкхолдер-покупатель в методике Нила Рэкхема очень похожи на те состояния, через которые стейкхолдеров проводят при так называемом «снятии сопротивления» в теории ограничений) Голдратта.
Рабочие продукты
Дисциплины
Специально нет никаких особых дисциплин, которые позволяют работать со стейкхолдерами, но можно выделить:
- Конфликтологию (например, метод “принципиальных переговоров” или “гарвардский метод” - найдите в Сети литературу по этому вопросу), чтобы снимать противоречия между требованиями различных стейкхолдеров.
- Коммуникации (communications) для налаживания продуктивного диалога со стейкхолдерами.
- Особые техники представления стейкхолдеров (например “метод персонажа ”).
Подальфы
- Внешний стейкхолдер;
- Подрядчик;
Состояния
OMG Essence определяет следующие состояния для альфы "Стейкхолдеры" и контрольные вопросы для проверки каждого состояния:
| № | Состояние | State | Описание состояния | Контрольные вопросы |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Признаны | Recognized | Стейкхолдеры были определены. | ❑ Все различные группы стейкхолдеров, которые на данный момент, или в будущем будут затронуты разработкой и функционированием программной системой определены.
❑ Есть соглашение по группам стейкхолдеров, которые будут представлены. Как минимум, должны приниматься в расчёт группы стейкхолдеров, которые финансируют, используют, поддерживают и обслуживают систему. ❑ Ответственности представителей стейкхолдеров были определены. |
| 2 | Представлены | Represented | Механизмы вовлечения стейкхолдеров согласованы и назначены представители стейкхолдеров | ❑ Представители стейкхолдеров согласились выполнять свои обязанности.
❑ Представители стейкхолдеров уполномочены выполнять свои обязанности. ❑ Подход к обеспечению сотрудничества среди представителей стейкхолдеров был согласован. ❑ Представители стейкхолдеров поддерживают и уважают технологию работы команды. |
| 3 | Вовлечены | Involved | Представители стейкхолдеров активно вовлечены в работу и выполняют свои обязанности. | ❑ Представители стейкхолдеров помогают команде в соответствии со своими обязанностями.
❑ Представители стейкхолдеров обеспечивают обратную связь и принимают участие в принятии решений своевременно. ❑ Представители стейкхолдеров быстро сообщают изменения, которые имеют значение для их групп стейкхолдеров. |
| 4 | В согласии | In Agreement | Представители стейкхолдеров находятся в согласии. | ❑ Представители стейкхолдеров согласились с минимальными ожиданиями по следующему разворачиванию новой системы.
❑ Представители стейкхолдеров удовлетворены своей вовлечённостью в работу. ❑ Представители стейкхолдеров согласны, что их вклад в работу ценится командой и учитывается в работе с уважением. ❑ Члены команды согласны, что их вклад в работу ценится представителями стейкхолдеров и учитывается в работе с уважением. ❑ Представители стейкхолдеров согласны с тем, как их различные приоритеты и точки зрения балансируются для обеспечения ясного руководства для команды. |
| 5 | Удовлетворены для разворачивания | Satisfied for Deployment | Минимальные ожидания представителей стейкхолдеров были достигнуты | ❑ Представители стейкхолдеров обеспечивают обратную связь с точки зрения их групп стейкхолдеров.
❑ Представители стейкхолдеров подтверждают, что система готова для разворачивания. |
| 6 | Удовлетворены работой системы | Satisfied in Use | Система удовлетворяет или превышает минимальные ожидания стейкхолдеров. | ❑ Стейкхолдеры используют новую систему и предоставляют обратную связь об их опыте.
❑ Стейкхолдеры подтверждают, что новая система соответствует их ожиданиям. |
Контрольная работа
По дисциплине «Корпоративная социальная ответственность» на тему
Корпоративная социальная ответственность
компании «Nestle»»
Выполнила: Баркова Анастасия Олеговна
Студентка группыЗБ-МУПР3-23
Научный руководитель:
Бородин А.Г.
Москва 2016
Список вопросов
1. Анализ положение компании ОАО «Nestle» в российской экономике 3
2. Анализ понимания КСО в компании «Nestle». 6
3. Анализ стейкхолдеров компании «Nestle». 11
Выделить ключевых стейкхолдеров компании, описать их требования и ожидания. 11
4. Анализ социальных программ компании «Nestle». 12
5. Анализ нефинансовой отчётности компании «Nestle». 16
Таблица 5 - Хронология составления нефинансовой отчётности компании «Nestle» 16
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.. 18
Анализ положение компании ОАО «Nestle» в российской экономике
Компания «Nestle»
«Нестле» - крупнейшая в мире компания-производитель продуктов питания и напитков, эксперт в области правильного питания и здорового образа жизни. Кредо «Нестле» - делать жизнь лучше, предлагая потребителям только качественные продукты.
Отношения «Нестле» с Россией имеют давнюю историю. Компания поставляла свою продукцию в Россию уже в конце ХIX века, когда петербургский торговец Александр Венцель подписал эксклюзивный контракт с Генри Нестле на поставку молочной муки Farine Lactée на территорию Российской Империи.
В 2016 году «Нестле» отмечает 150-летний юбилей со дня основания компании в Швейцарии.
Сегодня «Нестле» является лидером российского рынка в большинстве категорий, где присутствует её продукция: растворимый кофе, кофе-системы и кофе-капсулы, кулинария, готовые завтраки и каши быстрого приготовления, мороженое, детское питание. Кроме того, компания занимает сильные позиции на рынке кондитерских изделий, детского питания и кормов для домашних животных.
Таблица 1 – Структура акционерного капитала по состоянию на 2016 год.
Совокупный объем инвестиций «Нестле» в российскую экономику за период 1996-2015 гг. составил более 1,85 миллиарда долларов США.
Регион Евразия в географии «Нестле» включает такие страны, как Узбекистан, Казахстан, Беларусь, Азербайджан, Грузия, Монголия, Туркменистан, Армения, Кыргызстан, Таджикистан.
Сотрудниками «Нестле» в регионе Россия-Евразия являются около 10 тыс. человек. Компания располагает 12 фабриками, 9 из которых находятся на территории России, что позволяет «Нестле» производить на местном уровне более 90% продукции, реализуемой на рынке региона.
Деятельность компании осуществляется в рамках концепции корпоративной социальной ответственности «Создание общих ценностей». Ее суть заключается в создании ценностей не только для акционеров, но и для общества в целом. В качестве приоритетных областей для социальных инвестиций выбраны питание, развитие сельских областей и управление водными ресурсами.
«Нестле» принимает участие и самостоятельно реализует целый ряд экологических и социальных программ. С 1999 года в России работает образовательная программа «Разговор о правильном питании», направленная на формирование у детей культуры питания как составляющей здорового образа жизни. На сегодняшний день участие в ней принимают 7 млн детей в 56 регионах РФ. Продолжает успешно реализовываться и другая образовательная программа «Нестле», предназначенная для родителей и врачей-педиатров, - «Первые 1000 дней. Расти здоровым с первых дней». Она нацелена на продвижение здорового питания с момента рождения ребенка и в течение первых 1000 дней его жизни. Кроме того, в 2015 году компания продолжила и успешное выполнение обязательств в рамках «Программы поддержки молодых специалистов» (Nestlé Needs YOUth). В течение прошлого года «Нестле» в регионе Россия-Евразия предоставила возможности прохождения стажировок и практик 921 молодому человеку и приняла на работу 2442 молодых специалиста, включая людей с ограниченными возможностями. Кроме того, компания приняла участие в 312 мероприятиях, нацеленных на помощь молодому поколению в успешном начале карьеры. Продолжала компанию также работу в рамках «Альянса в поддержку молодежи» (Alliance4YOUth), созданного «Нестле» в 2014 году с 12 компаниями-партнерами. Так, в 2015 году было организовано 13 программ совместной стажировки как в московском офисе «Нестле», так и на фабриках «Nestle».
Уже на протяжении 20 лет «Нестле Россия» вносит существенный вклад в решение социальных вопросов и оказывает поддержку целому ряду значимых культурных проектов в России. В 2015 году исполнилось 10 лет сотрудничеству компании со знаменитым во всем мире Большим театром. «Нестле» сотрудничает с выдающимися музыкантами под руководством маэстро Валерия Гергиева в рамках поддержки Музыкального фестиваля «Мстиславу Ростроповичу» и Московского Пасхального Фестиваля в совместном стремлении создавать вечные ценности для общества и мировой культуры.
Выплаты компании НЛМК в бюджеты всех уровней могут быть представлены в виде таблицы:
Таблица 2 – Налоги, сборы и отчисления Компании (по перечислению в тыс. рублей)
2. Анализ понимания КСО в компании «Nestle»
Понятие КСО в компании «Nestle» есть. Указанно на сайте (в нефинансовой отчетности).
Обеспечение соблюдения требований законодательства и внутренних правил
Компания «Нестле» в своей коммерческой деятельности руководствуется принципами добросовестности, честности и справедливости, а также неукоснительного соблюдения требований законодательства.
С тех самых пор, как Генри Нестле изобрел первую детскую смесь Farine Lactée, «Nestle» ведет свой бизнес, основываясь на фундаментальном принципе создания долгосрочной прибыли для акционеров компании. Следовательно, выполняются не только все предписания законодательства и делается все для обеспечения надежности деятельности, но и создаются ценности для общества.
В «Нестле» подобный подход получил название «Создание общих ценностей».
На основе последней версии корпоративных «Принципов деятельности «Нестле», обновленных в июне 2010 года и доведенных до сведения отрудников по всему миру, уже были проведены тренинги и различные обучающие мероприятия.
Начиная с 2011 года, проводится всеобъемлющая и планомерная модульная профессиональная подготовка в рамках программы по реализации тех или иных мер, предусмотренных «Принципами ведения бизнеса «Нестле». Направленность и интенсивность обучающих мероприятий выбираются, исходя из должности и конкретных обязанностей сотрудника компании. Например, в 2011 году был проведен первый этап тренинга по борьбе с нарушениями прав человека при реализации коммерческой деятельности, ориентированный, прежде всего, на менеджеров и сотрудников компании в странах, где существуют риски нарушений в области соблюдения прав человека. В 2012 году наибольший акцент был сделан на проведении обучающих мероприятий в сфере менеджмента и лидерства, условий труда, а также в области трудоустройства и соответствия стандартам.
Компания продолжает и в будущем разработку и адаптацию свода корпоративных «Принципов деятельности «Нестле» к реалиям изменяющегося мира. Однако базовые, основополагающие идеи «Нестле» останутся неизменными с момента основания компании и будут по-прежнему отражать ее приверженность принципам справедливости, честности и заботы о людях.
Принимая во внимание местное законодательство, а также культурные и религиозные традиции, компания «Нестле» придерживается следующих «Принципов ведения бизнеса» во всех странах мира:
· Правильное питание и здоровый образ жизни
Главная цель – постоянное улучшение качества жизни потребителей. Добиваются этого, предлагая более вкусные и здоровые продукты питания и напитки, а также всячески поддерживая их стремление к здоровому образу жизни. Эту цель отражает корпоративный слоган: «Качество продуктов. Качество жизни».
Проект «Nestlé Nutritional Profiling System» («Система анализа пищевой продукции»)
· Гарантия качества и безопасность продукции
Во всем мире имя «Нестле» является гарантией безопасности и высоких стандартов продукции.
· Коммуникации с потребителями
Компания является сторонником ответственной и достоверной коммуникации с потребителями, которая предоставляет полную информацию о продукте для осуществления осознанного выбора и поддерживает их стремление к здоровому питанию. Кроме того, она уважает право потребителей на неприкосновенность личной жизни.
Политика и Инструкция «Нестле» по реализации положений Международного кодекса маркетинга заменителей грудного молока Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ).
· Права человека в коммерческой деятельности
Компания полностью поддерживает принципы Глобального договора ООН по правам человека и охране труда и стремится быть примером в отношении соблюдения прав человека и права на труд в коммерческой деятельности.
· Лидерство и личная ответственность
Люди являются ключом успеха. В «Нестле» с уважением относятся друг к другу и ожидают, что все сотрудники будут руководствоваться чувством личной ответственности. Тут работают компетентные мотивированные люди, которые уважают ценности. Им предоставляются равные возможности для развития и продвижения по службе, защищаются их личные данные, и они не поддаются притеснениям и дискриминации в любой форме.
· Принципы Менеджмента и лидерства Нестле.
· Безопасность и здоровье на рабочем месте
Компания стремится к предотвращению несчастных случаев, травм и заболеваний, связанных с работой, и защите сотрудников, подрядчиков и всех третьих лиц, работающих с ней.
· Отношения с поставщиками и клиентами
Компания требует от своих поставщиков, агентов, подрядчиков и их сотрудников честности, последовательности и объективности в отношениях, а также следования обязательным стандартам. Те же принципы соблюдаются по отношению к партнерам.
· Кодекс поставщика компании «Нестле».
· Развитие сельского хозяйства и сельских районов
Способствует улучшению качества сельскохозяйственной продукции, повышению социального и экономического статуса фермеров, сельских сообществ и совершенствованию производственных систем, чтобы сделать более щадящим их влияние на окружающую среду.
· Экологическая устойчивость
Компания следует практикам ведения бизнеса, которые способствуют установлению баланса в окружающей среде. На всех этапах жизненного цикла продукции «Нестле» стремится к эффективному использованию природных ресурсов, предпочитая использовать восполнимые ресурсы и стремясь минимизировать количество отходов.
«Принципы деятельности компании «Нестле» представляют собой основу корпоративной культуры компании и определяют ключевые обязательства перед акционерами.
Именно Принципы управления и лидерства компании «Нестле», а также Кодекс делового поведения составляют необходимый фундамент, базис, на котором «Nestle» строит бизнес.
Кодекс делового поведения компании гласит: «Нестле» и ее сотрудники строго подчиняются требованиям законодательства. Отступление, от соблюдения действующих норм и положений законодательных актов, недопустимо ни при каких обстоятельствах. Кроме того, сотрудники компании обязаны строго соблюдать внутренние правила и нормы, применяемые к конкретным ситуациям. Наличие подобных внутренних требований является характерной чертой компании. В ряде случаев внутренние нормы и правила «Нестле» могут ограничивать то, что допускается местным законодательством».
Программа «Разговор о правильном питании» является модульной. Это позволяет педагогу самостоятельно определять форму ее реализации, последовательность изучения тем внутри каждой из частей программы, а также продолжительность изучения конкретной темы.
Для реализации программы используется три учебно-методических комплекта, ориентированных на разные возрастные группы учащихся:
«Разговор о правильном питании» для детей 6-8 лет (рабочая тетрадь для школьников, методическое пособие для педагога, комплект плакатов, брошюра для родителей);
«Две недели в лагере здоровья» для детей 9-11 лет (рабочая тетрадь для школьников, методическое пособие для педагога);
«Формула правильного питания» для детей 12-14 лет (рабочая тетрадь для школьников, мультимедийный диск, пособие для педагога);
Программа носит интерактивный характер, стимулирующий непосредственное участие дошкольников и школьников в процессе обучения, пробуждающий интерес и желание соблюдать правила питания и заботиться о собственном здоровье. Для организации процесса обучения используются различные типы игр (ролевые, ситуационные), проектов, мини-тренингов, дискуссий. Большое значение уделяется самостоятельной творческой деятельности школьников (поиску новой информации, подготовке заданий и т.д.).
Программа «Разговор о правильном питании» реализуется в различных образовательных учреждениях: детских садах, общеобразовательных школах, гимназиях и лицеях, коррекционных школах, интернатах, детских домах, а также на базе учреждений дополнительного образования.
Одно из важнейших условий эффективной реализации проекта - поддержка родителей. Поэтому в «Разговоре о правильном питании» часть заданий ориентирована на совместную деятельность детей и взрослых. Родители также участвуют в подготовке и проведении различных мероприятий - праздников, конкурсов, викторин. В регионах в рамках реализации программы создаются родительские клубы, где папы и мамы могут больше узнать о правильном питании, получить консультацию специалиста.
3. Анализ стейкхолдеров компании «Nestle»
Выделить ключевых стейкхолдеров компании, описать их требования и ожидания.
Таблица 3 – Взаимодействие с заинтересованными сторонами компании «Nestle »
| Стейкхол-деры | Требования стейкхолдеров | Ожидания компании |
| Акционеры | · высокий уровень дивидендной доходности; · рост эффективности бизнеса; · финансовая устойчивость компании; · своевременное предоставление акционерам информации в полном объеме в материалах к собраниям акционеров, по всем вопросам повестки дня | · равные возможности; · честное осуществление операций (отсутствие махинаций); · эффективность корпоративного управления; · конфиденциальность и неразглашение инсайдерской информации; · принятие решений на очередных и внеочередных ОСА; · избрание членов СД |
| Инвесторы | · высокий уровень информационной прозрачности; · рост эффективности бизнеса; · финансовая устойчивость компании; · прирост прибыли, отдачи от вложений; · повышение капитализации; · уменьшение затрат на развитие | · высокий уровень информационной прозрачности; · финансовая устойчивость компании; · стабильность и своевременность производимых выплат; · умеренная плата за использование капитала (% по кредитам, дивиденды, купоны); · уменьшение финансовых рисков |
| Персонал | · равные права и возможности в оплате труда и продвижении по службе; · финансовая устойчивость компании; · стабильные рабочие места с перспективами долгосрочного карьерного роста, высоким уровнем оплаты труда; · расширенный пакет социальных льгот и гарантий; · высокий уровень социальной защищённости работников; · программы повышения квалификации | · соблюдение принятых в Компании кодексов и норм; · выполнение всего объёма запланированных работ; · соответствие квалификации и способностей требованиям должности; · лояльность; · ответственное поведения в области, промышленной и пожарной безопасности, безопасности дорожного движения; · благоприятный социально- психологический климат; · низкий уровень конфликтности в коллективе; · соответствие личных и корпоративных интересов |
4. Анализ социальных программ компании «Nestle»
На наш взгляд, для того, чтобы бизнес оставался успешным в долгосрочной перспективе, он должен быть источником ценностей не только для акционеров, но и для общества в целом. В «Нестле» такой подход называют «Созданием общих ценностей».
Зарождение концепции «Создание общих ценностей» связано с осознанием, что для процветания бизнеса «Nestle» в долгосрочной перспективе необходимо также благополучие общества, в рамках которого ведется коммерческая деятельность компании. Данная концепция проливает свет на то, каким образом можно добиться конкурентного преимущества, которое, в свою очередь, позволит акционерам получать прибыль посредством решения насущных социальных и экологических проблем. В частности, успех коммерческой деятельности и благополучие общества будут достигнуты, если компании удастся добиться следующих результатов:
Разработки новых видов продукции и услуг, в полном объеме удовлетворяющих потребностям общества как в развитых, так и в развивающихся странах;
Более эффективного использования ресурсов во всех сегментах деятельности компании;
Улучшения необходимых условий для экономического и социального развития на региональном уровне.
Компания «Нестле» способна внести весомый вклад в «Создание общих ценностей» в следующих трех сферах:
Питание: производство пищевых продуктов, полезных для здоровья потребителей, а также меры по повышению доступности и снижению стоимости продукцию компании посредством внедрения инновационных технологий и активной реализации партнерских программ.
Управление водными ресурсами: поддержка мер по защите дефицитных водных ресурсов и более эффективное использование воды в производственных процессах и при реализации готовой продукции, что, в свою очередь, выгодно и партнерам компании.
Развитие сельскохозяйственных районов: стимулирование развития фермерских хозяйств в сельской местности, где выращивается сельскохозяйственное сырье, необходимое для производства продукции «Nestle». Данная политика гарантирует бесперебойный доступ к необходимым высококачественным ресурсам, а также расширяет клиентскую базу «Nestle».
В прошлом корпоративные инвестиции в развитие общества и реализацию экологических инициатив зачастую рассматривались в качестве «обязанности», долга или даже просто как благотворительность, как дополнительные расходы, необходимые для минимизации производственных рисков и поддержания репутации. Концепция «Создание общих ценностей» способствовала переосмыслению данных инвестиций не только в качестве обязательств, но и благоприятных возможностей для укрепления бизнес-позиций «Nestle» в долгосрочной перспективе, что, в свою очередь, способно принести прибыль акционерам и всем группам заинтересованных лиц.
Концепция «Создание общих ценностей» основана на приверженности компании принципу устойчивого развития и строгому соответствию всем необходимым стандартам. Оба данных аспекта исключительно важны для минимизации рисков коммерческой деятельности, защиты репутации, а также снижения затрат компании (это касается принципа устойчивого развития). Конечной целью инициативы «Создание общих ценностей» является гарантия повышения конкурентоспособности «Nestle» и достижения коммерческого успеха в долгосрочной перспективе.
Приверженность сотрудников данной концепции выделяет «Нестле» в качестве компании, на постоянной основе прикладывающей усилия для создания ценностей для бизнеса, потребителей, сотрудников и поставщиков, а также для их семей и всего общества в целом
Таблица 4 - Социальные программы компании «Nestle »
| Название программы | Период реализации | Краткая характеристика | Выделяемые средства |
| Права человека | 2013 – 2016 | · Продолжена работа по улучшению Программы комплексной проверки соблюдения прав человека, в основе которой лежат восемь критериев: соблюдение политики компании, вовлеченность акционеров, проведение тренингов, оценка уровня рисков, оценка степени влияния, деятельность Рабочей группы «Нестле» по правам человека, партнерство и диалог, проверка и отчетность (см. «Права человека» для получения информации по конкретным мерам, предпринятым нами по каждому из этих направлений); · Действие Соглашения EU Pledge распространяется на маркетинг среди потребителей младше 12-ти лет для того, что рамками данного документа была охвачена Интернет-реклама и веб-сайты с товарными марками третьих сторон; · Проведена большая работа для достижения соответствия розничных продавцов «Nestle» и дистрибьюторов требованиям Кодекса ВОЗ применительно к маркетингу заменителей грудного молока; · В рамках всей компании продолжается внедрение Интегративной системы отчетности «Нестле»; · В рамках Программы тренинга по противодействию коррупции отражена позиция компании «Нестле», заключающаяся в запрете любых форм «стимулирующих платежей», даже если подобная практика не противоречит местному законодательству; · Произведена переработка опросного листа программы независимого аудита CARE, а область применения аудита была распространена на отдел безопасности; | 13 млрд. рублей; 162% от чистой прибыли |
Таким образом, «Нестле» вкладывает значительные средства в различные социальные программы. Особое внимание уделяется обеспечению разнообраных сфер духовной жизни каждого своего сотрудника. Основной акцент делается именно на формировании социально отвественного бизнеса.
5. Анализ нефинансовой отчётности компании «Нестле»
Таблица 5 - Хронология составления нефинансовой отчётности компании «Nestle»
| Компания | Отчётный период | ||||||||||||
| Nestle | ЭО | УОР | СО | СО | СО | СО | СО | СО | СО | ИО |
Компания Nestle ежегодно публикует нефинансовую отчётность с 2004 года. Последний отчёт бы составлен в 2016 году. Все представленные компанией нефинансовые отчеты составлены в форме отчетов об устойчивом развитии (ОУР), в типовой форме, в своей структуре содержат описание компании, структуры корпоративного управления, сведения о принципах устойчивого развития, персонале и внутрикорпоративных социальных программах, а также направлениях внешней социальной политики в сфере реализации социальных, экологических, благотворительных проектов, охраны труда и промышленной безопасности. Кроме того, отчёты об устойчивом развитии содержат характеристики взаимоотношений со стейкхолдерами (заинтересованными сторонами).
ВЫВОД
Таким образом, видим, что отношения «Нестле» с Россией имеют давнюю историю. Компания поставляла свою продукцию в Россию уже в конце ХIX века, когда петербургский торговец Александр Венцель подписал эксклюзивный контракт с Генри Нестле на поставку молочной продукции на территории Российской империи. Новый этап наступил в начале 90-х годов XX века, когда «Нестле» создала сеть импортеров и дистрибьюторов, которые стали активно развивать продажи основных торговых марок, включая «Нескафе» и «Несквик». «Нестле» В апреле 1995 года «Нестле» открыла свое представительство в Москве – Societ pour l"Exportation des Produits Nestl S.A. А уже в 1996 году была создана полноценная российская компания ООО «Нестле Фуд» для организации системы сбыта и маркетинга своей продукции на российском рынке. В 2007 году компания получила новое имя – ООО «Нестле Россия». При разрешении использовать имя «Россия» Правительством РФ были учтены крупномасштабные инвестиции компании в российскую экономику и ее большой вклад в социальные программы.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Ключевые аспекты и проблемы функционирования компании [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.nestle.ru/sharedvalues/prava%20cheloveka%20i%20%20ih%20sobljudenie/kljuchevye%20aspety%20i%20problemy/home
2. Отчет о доходах Nestle [Электронный ресурс]. – Режим доступа: livesting.com
3. Социальный отчет компании Nestle [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.nestle.ru/asset-library/documents/nestle-social-report-2009.pdf
Социальные отчеты компании Nestle [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.nestle.ru/sharedvalues/social-reports
Похожая информация.
Как только в мире рождается новый проект, у него сразу появляются друзья и враги. Объясняется это очень просто: любой проект влечет за собой изменения. Ну а люди на перемены реагируют по-разному – кто-то к ним готов и горячо приветствует, а кто-то перемен не любит и боится, потому что видит в них угрозу для своего статуса, образа жизни, стабильности или, что еще хуже, появление у себя дополнительной работы. И первые, и вторые могут оказаться в числе людей, способных повлиять на ход и результат проекта.
Люди и организации, оказывающие влияние на проект, называются стейкхолдерами. Прижившийся в среде отечественных менеджеров проектов термин «стейкхолдер» (от английского stakeholder, буквально – «владелец доли») в официальной литературе переводится по-разному. PMBOK предлагает вариант «заинтересованная сторона», наш ГОСТ 51897-2002 – «причастная сторона» (гостовский перевод, пожалуй, более точный).
Стейкхолдерами могут быть:
*Те, кто активно вовлечен в проект и работает в нем (проектная команда, спонсор, управляющий комитет, привлеченные сторонние компании и другие исполнители и т.д.)
*Те, на чьи интересы может повлиять проект и кто будет пользоваться его результатами (заказчики, руководители функциональных подразделений и их сотрудники, бизнес-партнеры, клиенты, покупатели и т.д.)
*Те, кто в проект не вовлечен, но кто, в силу своего положения или профессиональной деятельности, может на него влиять (топ-менеджеры компании, владельцы и инвесторы, акционеры, кредиторы, внешние и внутренние партнеры, регулирующие государственные органы и т.д.)
Менеджеру проектов приходится иметь дело со всеми типами стейкхолдеров. Его задача – выявит ключевых для проекта стейкхолдеров и управлять их влиянием таким образом, чтобы снизить негативные последствия этого влияния и усилить позитивные. Другими словами, менеджер проекта должен управлять стейкхолдерами так, чтобы проект был успешен. Легко сказать, но неимоверно сложно сделать – менеджер сталкивается с противоречащими друг другу точками зрения и интересами людей, часто занимающих гораздо более высокое положение в компании, чем у него, корпоративными политическими интригами, подковерной борьбой. Неслучайно гуру управления проектами советуют оградить команду от внешних воздействий, вплоть до выделения ей отдельного помещения вне офиса. Именно так поступил в свое время молодой Стив Джобс, создававший Макинтош. Кстати, он убил этим еще одного зайца – подчеркнул элитарность членов команды и их принадлежность к числу избранных, а заодно повысил престиж проекта.
Но вернемся к нашим реалиям – никто не выделит нам отдельный офис и не перенесет на время проекта на необитаемый остров. Поэтому единственное что нам остается – пользоваться методикой работы со стейкхолдерами, суть которой состоит в следующем.
На первом шаге мы должны выявить всех стейкхолдеров. Садимся за стол, берем ручку и бумажку (ой, простите, конечно же iPad) и начинаем выписывать всех людей и организации, которые могут повлиять на проект. Результат – список стейкхолдеров. Хорошо на этом шаге подключить команду проекта и спонсора – вы можете просто не знать обо всех причастных сторонах, особенно в начале проекта.
На втором шаге классифицируем стейкхолдеров по их влиянию на проект и заинтересованности в нем. При этом удобно использовать вот такое графическое представление, которое называется матрицей поддержки и влияния:
На горизонтальной оси показано влияние стейкхолдера на проект, от сильного к слабому, а на вертикальной – отношение к проекту, от поддержки до противодействия. Оси делят плоскость на четыре квадранта.
В квадранте 1 находятся те, кто приносит в нашу жизнь радость и спокойствие. :-) Прежде всего, это спонсор. Если спонсор не попал в первый квадрант, у вашего проекта жизнь будет короткой и безрадостной. В этом же квадранте должна быть и команда проекта. Также там могут оказаться заказчики и другие заинтересованные стороны, например, топ-менеджер компании, в работу которого проект принесет положительные изменения. Менеджер проекта должен в первую очередь работать с этим квадрантом – ведь в нем сосредоточена движущая сила проекта, ей нужно активно управлять. Нельзя допустить перехода стейкхолдеров из этого квадранта в другие – от этого проект всегда проиграет. Стратегия работы с этим квадрантом – «активно управлять и не упустить!»
В квадранте 2 те, кто рад вашему проекту, но не имеет на него большого влияния. Возможно, они не очень влиятельны и в компании. Нужно регулярно информировать этих людей о ходе проекта – это поддержит их интерес и сохранит общий позитивный настрой. И кто знает, не перейдут ли они в квадрант 1 в будущем, например, сделав карьеру? Основная стратегия работы с этим квадрантом – «держать в курсе и в тонусе!».
В квадранте 3 слабые противники проекта. Их противодействие сильно, но влияние незначительно. Надо держать их в поле зрения, а то вдруг они станут сильными? Ну и хорошей стратегией будет перетащить их хотя бы в квадрант 2. Возможно, они просто не понимают своих выгод от проекта, помогите им их увидеть. Основное правило работы с этим квадрантом – «не пренебрегать!».
В четвертом квадранте притаились опасные враги проекта. Не исключено, что вам в одиночку с ними не справиться. Вот для таких случаев и нужно привлекать спонсора и других обитателей первого квадранта, чтобы через них влиять на противников. Стратегия работы с квадрантом 4 – «быть готовым к опасности и опережать!».
Обратите внимание на господина Флюгерова. Он у нас фигура довольно влиятельная, но по отношению к проекту почти нейтрален. Бывают случаи, когда стейкхолдеры располагаются на осях или близко к ним. Такое неустойчивое положение представляет собой потенциальные зоны риска для вашего проекта, надо поработать с этими стейкхолдерами дополнительно. Иначе, по всем законам подлости, нейтральные стейкхолдеры станут врагами проекта.
На третьем шаге вырабатываем план действий – как нам влиять на каждого стейкхолдера, в зависимости от того, в каком он квадранте, и с учетом внутренних условий проекта. По каждому стейкхолдеру у менеджера проекта должны быть готовы ответы на вопросы:
*В чем он заинтересован? Каковы его цели в проекте?
*Как изменится его жизнь, если проект будет успешен? А если неуспешен?
*Почему он в этом квадранте? Можно ли перетащить его в другие?
*Как он может помочь и навредить проекту?
*Как не дать навредить и, если это произошло, как нейтрализовать последствия?
*Как усилить его позитивное влияние?
Когда план действий готов, можно работать с каждым стейкхолдером и регулярно обновлять нашу матрицу, ведь жизнь на месте не стоит – появляются новые стейкхолдеры, старые переходят в другие квадранты. И очень хорошо, если это результат вашего воздействия, а не происки злодеев и негодяев.
Ну и последнее. Когда я говорю о влиянии стейкхолдера на проект, то, конечно, речь идет о влиянии на сроки, объем проекта, бюджет и качество. Это очень важно, но не это главное. Самое важное – это влияние на менеджера проекта, от которого во многом и зависят все эти параметры. Не абстрактные экономико-временные функции, а вы сами объект влияния стейкхолдеров. Именно вам будет (и должен) помогать спонсор, на вас будут давить противники проекта, как сильные, так и слабые.
Не столько отношением к каким-то экономическим показателям, сколько субъективным отношением к вам лично будет определяться отношение стейкхолдера к проекту.
В общем, как всегда, все в проекте зависит от его менеджера. Ну а вы-то как думали? :-)