Осознание управления как профессии, опирающейся на разнообразные достижения, быстро и неравномерно развивающейся области научного и практического знаний, занимает прочное место в современной цивилизации. Получив в начале века наиболее четкое выражение в концепциях "научного управления" Ф. Тейлора, "идеальной бюрократии" М. Вебера, "науки администрирования" А. Файоля, эта область знаний первоначально пошла по пути жесткого рационализма в управлении. Однако, порожденные ею иллюзии в управлении начали развеиваться уже в 30-е годы. Рационализм в менеджменте, при всех его достоинствах, как оказалось, далеко не единственный, а во многих случаях и не лучший путь повышения эффективности работы реальных предприятий и организаций. В качестве реакции на ограниченность управленческого рационализма в системе управленческих знаний прочно утвердилось другое направление - поведенческое, основанное на привлечении достижений психологии, социологии, культурной антропологии для углубления понимания реальной сути управления в организациях, в более крупных социальных системах. На его основе осуществлялась выработка рекомендаций по совершенствованию "человеческих отношений", мобилизации "человеческого фактора", развитию участия трудящихся в управлении, повышению эффективности лидерства.
Эти два направления - рационалистическое и поведенческое развивались, хотя и параллельно, но часто конфликтуя между собой. В послевоенные годы развитие теории систем, кибернетики, экономико-математических методов для анализа и обоснования управленческих решений, компьютеризация управления, сделавшая с изобретением персональных компьютеров особенно мощный качественный скачок, способствовали активному использованию в управлении системного подхода. Это привело к известному усложнению науки управления и управленческих знаний. В подобном ключе развивалось и поведенческое направление. Углублялось осмысление и изучение организаций как социальных систем. Весьма сильное влияние на мышление управляющих оказали в 50-60-е годы сначала идеи "постбюрократических организаций", "организационного гуманизма", а затем представления о предприятии как об открытой системе, активно взаимодействующей со своей средой и, в конечном счете, приспосабливающей свое внутреннее строение к ее "организационному контексту", то есть состоянию внешней среды предприятия, его размерам, целям и технологии деятельности, качествам людей, формирующих его "человеческий капитал".
Не рубеже 70-х годов широкую популярность завоевали идеи "ситуационного подхода", в рамках которого доказывалась правомочность различных типов систем управления - как жестко регламентированных, так и основанных на внутренней свободе - в зависимости от конкретных характеристик "организационного контекста". Это, в известной мере, примирило тех, кто делал ставку на рациональные системы, и тех, кто видел главный источник эффективности в мобилизации потенциала, заложенного в людях.
Отношение к научному, в частности математическому инструментарию, так же как и бихевиористским приемам манипулирования поведением людей, стало еще более спокойным, когда в начале 80-х годов была осознана огромная важность "организационной культуры" как характеристики интегрирующей, собирающей, словно в фокусе, все особенности предприятия - и системные, и поведенческие. Маятник вновь качнулся от технократизма к гуманизму в управлении.
Однако ситуация резко изменилась за последние несколько лет не только в нашей стране, но и во всем мире. Уменьшаются ресурсы, сокращаются рынки, все более яростной становится конкуренция, угроза безработицы подавляет инициативу, а решения политиков затрудняют деловую жизнь. Сильно искушение как-либо укрыться от этой жесткой реальности. Позитивной альтернативой является борьба не только ради выживания, но и для того, чтобы, становясь сильнее и увереннее, обеспечить себе процветание в эти трудные времена. Чарльз Дарвин описал, как определенные виды организмов преуспевают просто из-за лучшей приспособленности к окружающей среде; тот же эволюционный процесс имеет такое же отношение к менеджерам 80-90х годов нашего века, как и для морских ежей и ящериц на заре времен.
Вот что сказал один директор центрального отделения большой европейской компании, когда его уволили, в связи с тем, что отделение понесло убытки, и обвинили в этом его: "Три года назад положение на рынке было более благоприятным, и тогда я сохранил бы свою работу. Сейчас же столько проблем, что надо быть вдвое умнее, чтобы остаться на плаву. Мне это не удалось". Его слова, как мне кажется, очень точно отражают ситуацию в экономике всего мира.
Что же является наиболее характерным для управленческой мысли - и в теоретическом, и в практическом плане? Как представляется, наиболее заметны две новые тенденции. Во-первых, это интернационализация менеджмента, коллективное осмысление новых реальностей, порождаемых углублением международного разделения труда, возрастанием конкуренции и взаимозависимости в мировой экономике, развитием транснациональных корпораций, созданием международных систем информации, других структур интегрирующего свойства. Посредством издания огромного количества работ по управлению, распространения программ обучения менеджменту, доступных миллионам людей, обобщения управленческого опыта разных стран через обследования, разработку "ситуаций", широких международных контактов ученых-практиков управленческая мудрость все более становится достоянием всех, кто в ней нуждается.
Во-вторых, особенность последних лет - все больше обращения к: здравому смыслу, простым истинам, хорошо усваиваемым рецептам, которые доступны для понимания и использования теми, кто несет нелегкое бремя управления или кто встает на этот путь.
Менеджмент как наука во всем его многообразии развивается своим путем и имеет огромные перспективы. Однако в настоящее время даже широкая публика проявляет живой интерес к управленческим идеям и к рецептам эффективного управления. Это происходит, разумеется, не без влияния живо и интересно написанных на эту тему книг таких авторов как Д. Карнеги, У. Оучи, Т. Питер, Р. Уотермен, мемуаров Л. Якокки - президента автомобильного гиганта "Крайслер" и целого ряда других. Появился даже термин "управление по бестселлерам", по аналогии с "управлением по целям", "управлением по отклонениям".
Не следует забывать, что в настоящее время не только качества менеджеров и способы их обретения, но и сама роль менеджера как профессионально подготовленного руководителя, являются предметом серьезных дискуссий. Родоначальниками концепции менеджмента как специализированного вида деятельности являются американцы. Именно они создали образ менеджера как профессионала, обладающего специальным образованием (зачастую в дополнение к инженерному, юридическому, экономическому и т.п.), вложили огромные деньги в создание инфраструктуры для управления в виде сотен школ бизнеса, десятков тысяч консультативных фирм, разветвленных информационных сетей общего пользования, разнообразнейших научных исследований и публикаций в области управления, диверсифицированных деловых услуг.
Однако в 90-е годы даже американцы вдруг усомнились в правильности своего пути, начали обвинять школы бизнеса в неправильной ориентации менеджеров, отрыве от жизни, неоправданном увлечении "наукой управления". Ведь японцы - пожалуй, самая учащаяся и способная к обучению нация - так и не пришла к идее формирования профессиональных управляющих. У них в стране всего три школы бизнеса, а руководителей они готовят прежде всего посредством опыта, целенаправленно проводя их через цепочку смен должностей в разных подразделениях фирмы, обучая не только делу, но и искусству человеческих отношений, постепенно культивируя в них качества, необходимые руководителю.
Европейцы занимают промежуточную позицию между этими двумя управленческими культурами. С одной стороны, они имеют школы бизнеса и центры повышения квалификации по управлению, как американцы, хотя и не в таком количестве, с другой - управление как вид деятельности до сих пор в перечне карьерных предпочтений находится не на очень высоком месте и, например, в Англии не входит даже в первую десятку. И тем не менее, жизнь берет свое, и хорошие "школы бизнеса", фирмы консультационных и других деловых услуг во всех странах не только не разоряются, но и процветают даже в условиях спадов производства. Просто необходимо управлять эффективно, тем более, необходимо учить этому, овладевать знаниями, развивать в себе навыки эффективного управления, избегая ошибок, находя наилучшие пути к успеху.
Однако, Европейские менеджеры переживают ныне времена строгих требований, сдвигов и угроз. Это влияет на все стороны жизни организаций, вызывая реакции, меняющиеся от радости и надежды к неуверенности и отчаянию.
За последние двадцать лет в структуре и деятельности как частных, так и государственных компаний произошли значительные изменения. Возможно, наиболее существенное из них - рост международной конкуренции, ведущей к тому, что выживают только наиболее эффективные фирмы.
В Европе менеджеры обязаны справляться с уникальными проблемами. К примеру, экономические и политические надстройки Европейского экономического сообщества вызывают к жизни особые законы, которые создают одни возможности, сдерживают другие и содержат свои собственные ограничения и загадки. На решения менеджеров постоянно влияют исторические традиции и примеры.
Часто слышатся мрачные предсказания о будущем уровне жизни и перспективах деловой активности в Европе. Многие наблюдатели высказывают мнение, что деловой мир проходит через этап, который можно охарактеризовать падением прибыли, недостатком энергии, безудержной инфляцией, безработицей, общественными беспорядками и повышенной политической нестабильностью.
Однако предсказатели судного дня упускают одну важнейшую характеристику человека: способность к инновациям и преодолению трудностей. Пессимистические точки зрения зачастую очень наивны, а могут и сами приближать негативные ситуации, которые они предсказывают. Растущая изменчивость и враждебность жесткой внешней среды означает, что все организации в мире предъявляют все более высокие требования к своим руководителям. Так, в частности, они должны стать более умелыми в обращении с непредсказуемым будущим. Как говорится: "Неизменно только постоянство изменений". Менеджеры должны развить в себе установки, способности и умения, которые позволят им четко и эффективно осуществлять управление в наступающие годы.
В этой статье Вы прочитаете
- 9 тенденций управления персоналом в новом году
- Что предприять в следующем году, что сотрудники стали ответственнее и лояльнее
Пора менять стиль общения с сотрудниками и активнее осваивать интернет для управления персоналом. Штат многих компаний молодеет, и удержать специалистов поколения Y привычными методами уже не получается. Соцсети становятся все более популярной площадкой для поиска и оценки кандидатов. Вот основные тенденции управления персоналом в 2015 году.
Современные тенденции управления персоналом
Тенденция 1. Текучесть персонала в России в 2015 году достигнет пиковых значений
По прогнозам экспертов компании Hay Group, текучесть персонала в 2015 году достигнет пика – примерно 28%. Такие тенденции характерны не только для российского рынка труда. По прогнозам Hay Group, к 2018 году текучесть персонала в мировом масштабе вырастет до 23–24%. Более 190 млн человек сменят работодателей.
Тенденция 2. Среди кандидатов будет все больше представителей поколения Y
На собеседования приходят молодые люди нового поколения – свободолюбивые, импульсивные, амбициозные (см. рис. 1 ), которых не смущает частая смена работы, и завоевать их лояльность непросто.
Исполнительный директор компании Uniteller Павел Рево отмечает: «Молодые специалисты сегодня не скрывают амбиций и открыто высказывают мнение, которое может противоречить позиции руководства. С такими сотрудниками важно поддерживать постоянный диалог. Для амбициозной молодежи главное – самореализация. Они готовы браться за самые сложные проблемы и тратить уйму личного времени на интересные им проекты. Если перед таким специалистом не ставить новые задачи, он может уйти, несмотря на высокую зарплату».
Виктория Савкина, директор ТД «Компаньон», добавляет: «Я предпочитаю работать с сотрудниками совсем без опыта – моя практика показывает, что удержать специалиста, который вырос внутри компании, значительно проще».
Тенденция 3. Компании теряют деньги из-за низкого эмоционального интеллекта линейных руководителей
Исследование компании Hay Group показало, что 50% сотрудников недовольны зарплатой. Еще они жалуются, что не видят связи между ежемесячным вознаграждением и результатами труда, не имеют возможностей для развития. Поэтому, изучив данные более подробно, исследователи пришли к выводу, что настоящей причиной смены работы почти всегда оказывается непосредственный руководитель. Линейные менеджеры не способны поддержать подчиненных в ключевых вопросах.
Ирина Чернозубова, руководитель центра исследований Hay Group в России, подчеркивает: «Любой кризис, как лакмусовая бумага, выявляет все проблемы, и сейчас мы видим, что риски потерять лучших сотрудников во многом возникают не из-за того, что люди недовольны зарплатой, а из-за низких лидерских качеств линейных начальников. Руководителям, чтобы добиться успеха с подчиненными – представителями поколения Y, нужно много в них вкладывать, но как они могут это делать, если сами зачастую не обладают высоким эмоциональным интеллектом? Компании теряют из-за этого приличные деньги, ведь подбор каждого сотрудника обходится в среднем в три с половиной его месячного оклада. Нашим руководителям нельзя забывать, что для достижения результата нужно не только ставить сотрудникам правильные KPI, но и налаживать с ними коммуникации, поощрять их и направлять, чего как раз они и не делают, и в этом есть риск для их бизнеса».
Тенденция 4. Компании ищут сотрудников в соцсетях
По данным компании Kelly Services, количество респондентов-россиян, склонных искать работу через соцсети, увеличилось на 5%, составив 29% (см. рис. 2 ). Ваши коллеги подтверждают, что размещать вакансии в соцсетях весьма эффективно. Анна Булычева, руководитель отдела по работе с персоналом компании Polymedia, говорит, что в ушедшем году компания получила около трети всех резюме через LinkedIn и Facebook: «Каждая сеть сегодня развивает сервисы по подбору персонала. Пока мы используем все ресурсы, однако в скором времени, вероятно, начнем подбирать для каждой вакансии свой канал».
Павел Рево рассказывает: «Мы используем Интернет для поиска и оценки потенциальных сотрудников. Личная страничка дает точный психологический портрет соискателя и выдает истинные рабочие мотивы. Особое внимание обращаем на фотографии и посты. Например, отказываем кандидатам, если у них на странице доминируют фотографии из ночных клубов, такие люди несерьезны. Постановочные фотографии и селфи говорят о том, что человек зациклен на самом себе; превалирование снимков с отдыха свидетельствует об отсутствии амбиций. Мы отдаем предпочтение соискателям, которые размещают фотографии с конференций, деловых встреч, снимки наград и грамот. Это говорит о том, что человек нацелен на результат. Кандидатам, у которых много агрессивных сообщений, постов на неоднозначные темы, мы отказываем».
Еще 5 тенденций развития управления персоналом
5. Хороший соцпакет – серьезное преимущество компании
По мнению экспертов, в 2015 году будет сложнее привлечь хороших специалистов тем компаниям, которые не могут предложить детский сад, возможность заниматься спортом, отдых с коллективом, повышение квалификации.
6. Компании развивают таланты, вместо того чтобы искать готовых специалистов
По данным компании «КПМГ», актуальным направлением работы с персоналом во второй половине 2014 года стало развитие талантов (в 73% иностранных и 48% российских фирм). Главный приоритет – повышение эффективности сотрудников (82% и 91% соответственно). Расходы на подбор персонала со второй половины 2014 года сокращались (так ответил 51% респондентов). При этом траты на внутреннее обучение уменьшили лишь 15% компаний. К похожим выводам пришли специалисты компании CEB SHL TMS: бизнес в большей степени ориентирован на внутреннее развитие персонала, чем на найм внешних сотрудников (в 2013 году – 49%, в 2014-м – 57%). В большинстве компаний есть программы по выявлению (54%) и развитию (52%) талантливых сотрудников. Исследователи компании Hay Group выяснили, что 65% успешных европейских топ-менеджеров выделяют время для личного участия в развитии талантов (в прошлом году цифра была ниже на 13%).
7. Благотворительность – повод для гордости сотрудников за свою компанию
Согласно исследованию компании HeadHunter, благотворительностью в России занимается каждая третья организация. Чаще всего они поддерживают социально незащищенные категории населения (70%). Большинство сотрудников (79% опрошенных) гордятся тем, что их компания занимается благотворительностью; 91% уверены, что бизнес должен не только зарабатывать прибыль, но и приносить посильную пользу обществу.
8. Лояльность российских сотрудников работодателю растет активнее, чем у западных коллег
Согласно результатам исследования компании Kelly Services, в 2014 году лояльность сотрудников работодателю по сравнению с 2013-м увеличилась в среднем на 11%. Так, 37% отечественных специалистов заявили, что полностью доверяют своему работодателю. В Европе показатель равен 26%, в Азиатско-Тихоокеанском регионе – 29%.
9. Ожидается рост конкуренции на региональном рынке труда
По данным компании «КПМГ», 17% фирм с офисами в Москве намерены увольнять сотрудников и искать им замену в регионах. Еще 17% хотят выводить отдельные функции на аутсорсинг, не исключено, что в регионы.
Что предпринять в связи с вышеперечисленными тенденциями управления персоналом
1. Проведите анализ действующей системы мотивации, чтобы адаптировать ее к молодежи. Соберите активистов поколения Y и обсудите важные для них ценности.
2. Измените механизм взаимодействия с персоналом: вместо иерархической системы общения развивайте линейно-личностную. Павел Рево отмечает в связи с этим: «При правильном подходе к работе с молодежью можно достичь впечатляющих успехов. Если Вы готовы тратить время на личное общение и дискуссии, если Вы можете предложить молодому специалисту сменить круг обязанностей, дать возможность проявить инициативу и нести ответственность за достижение целей, результат не заставит себя долго ждать».
3. Менеджеры компании в той или иной степени копируют стиль ее директора. Если Вы не уделяете достаточного внимания общению с сотрудниками, пересмотрите свою стратегию поведения. Развивайте свой эмоциональный интеллект и научите этому своих подчиненных.
4. Если Вы планируете использовать соцсети для подбора персонала, создавайте сообщества от имени компании. Вот мнение Ильи Балахнина, Генерального Директора компании PaperPlanes: «Сообщества хороши тем, что на их страницах можно разместить не только отдельную вакансию, но и развернутую справку о компании, фотографии, видео и т. д. Это дает соискателям цельное представление о будущем месте работы и о корпоративной культуре компании. Рекомендую публиковать истории успеха отдельных сотрудников, это может стать дополнительным стимулом для хороших кандидатов отправить Вам резюме».
Как научиться подобрать персонал, работающий бесплатно, уговорить больше времени проводить на работе? Рассмотрим, как изменить управление персоналом, на что сосредоточить внимание в HR-тенденциях.
Нет готовых решений, помогающих HR-департаменту управлять персоналом эффективно. У каждой компании свои вопросы и зависит это от ее размера, отрасли, развитии, экономической ситуации.
Расскажем об общих направлениях HR-отрасли, трендах актуальных в ближайшее время.
Тенденции управления персоналом
HR-департаменты задумываются, как проводить подбор персонала бесплатно? Для этого используются новые способы маркетинга – социальные сети, бесплатные доски объявлений, отказ от перекупа специалистов высокого класса. Внимание сейчас направлено на низко квалифицированных работников. И тут возникает другой вопрос: как оценить эффективность этих сотрудников, потенциал, компетенцию.
В условиях нестабильности экономики, снижения доходности предприятий, у руководства возникают сомнения о производительности HR-специалистов. Непонимание между ними было всегда. Для этого специалисты персонала должны предлагать решение проблем компании, доказать их выгоды, преимущества.
Кризис заставляет правильно управлять корпоративной культурой, изменять принципы и ценности, не потеряв при этом ключевых сотрудников. На начальном этапе перестройки занимаются переоформлением документов улучшающих методы организации.
10 потребностей будущего в управлении персоналом
Можно отметить 10 основных потребностей работы с персоналом.
Потребность № 1. Работа с фрилансерами. Для компаний такое сотрудничество делается актуальным. Работа распределяется между работниками офиса и фрилансерами, главное согласовать обязанности.
Потребность № 2. Набор персонала по минимальной оплате или бесплатно. HR-отделы применяют маркетинговые методы для поиска новых сотрудников. Важно упростить набор, сделать дешевым не теряя качества, чтобы пришли лучшие кандидаты.
Потребность № 3. Когда экономическая обстановка страны меняется, организации требуются специалисты быстро реагирующие на изменение условий, умеющие поддержать компанию в трудное время. Для поиска таких людей, создают кадровый резерв на управляющие места.
Потребность № 4. Экономика требует искать универсальных специалистов, умеющих быстро переучиваться. Интересны сотрудники способные совмещать в работе разные функции, обучаться и лучше если самостоятельно.
Потребность № 5. Крупные корпорации и мелкие работодатели, хотят, чтобы компания была для сотрудников как второй дом. Создаются удобства для эффективной работы: корпоративный детский сад, фитнес, врачи. Цель этих мероприятий, чтобы сотрудники больше времени проводили на службе.
Потребность № 6. Жизнь меняется, ускоряется и компании вынуждены обучать своих сотрудников ежедневно. HR-департамент постоянно ищет способы, как работникам получать новые знания, кого обучать, сколько на это потратить.
Потребность HR 7. Подбор и адаптация происходит быстрыми темпами. HR-департаментам приходится находить методы и согласовывать с менеджерами. Хороший выход — адаптация нового персонала в отделах. Будущее за саморазвитие, самообучением. Человек устанавливает, какая информация ему нужна для развития. Он ее находит в интернете и тогда проведение корпоративных обучений отпадет. Для ускорения адаптации, новый сотрудник обращает внимание на опытных сослуживцев, так быстрее происходит его вовлечение в работу.
Потребность № 8. Роль HR-специалистов в исполнение целей компании возрастает. Они планируют работу в соответствии с направлением организации, их роль растет год от года. Если перед ними ставят задачу сократить расходы, их направление – работа с фрилансерами, уменьшение рабочего времени. Если бизнес поменяет курс, то HR анализирует ситуацию рынка труда, разрабатывает методы по рекрутингу и мотивации персонала.
Потребность № 9. Мир меняется, и компании сокращают циклы планирования. Необходимо быстро определить критерии подбора персонала, условия работы, мотивацию. По мнению экспертов, правильным подходом будет вознаграждение сотрудников. Уменьшается часть бонуса, окладная — делается стабильной. Упор делается на результаты команды.
Потребность № 10. Правильными считаются методы вовлечения персонала в реализацию целей организации. Нужны сотрудники, выкладывающиеся на работе. Активность и вовлеченность позитивно влияет на коллективную атмосферу.
Вызовы HR-отрасли
Как HR-специалисту не пропустить возможности, предугадать, что станет актуальным в данной отрасли через год. Есть изменения, которые учитываются:
Изменение географии границ, общение прямо с кандидатами;
освоение Digital;
пересмотр корпоративной культуры;
полное осмысление специфики HR, IT.
Тренды при управлении персоналом
HR-тренд № 1. Технологии Big Data в HR. Они анализируют рынок, находят знающих специалистов. Перед HR стоят две задачи. Первая – умело привлечь людей в компанию, мотивировать. Познания в психологии не всегда помогают, надо понимать основы маркетинга. Вторая – уметь задавать вопросы нужным кандидатам.
HR-тренд № 2. Усиливается воздействие маркетинга в HR. Он глубоко приникает в сферу найма. Есть смысл рассказать о HR-бренде организации, чтобы привлечь лучших кандидатов:
Взаимодействовать с вузами для привлечения потока специалистов;
публиковать отклики своих сотрудников, для формирования хорошего мнения об организации;
грамотно составлять рекламу вакансий, проводить собеседования.
Это влияет на статус организации, о ней узнают, там захотят работать лучшие сотрудники.
HR-тренд № 3. К управлению работников подходят индивидуально. Раньше ставки делались на командную работу сотрудников, но не сейчас. Появились специалисты индивидуалисты, не желающие совместной ответственности. Они хотят видеть личные достижения. Поэтому задача HR-менеджера знать каждого как специалиста, уметь его мотивировать.
HR-тренд № 4. Когда постоянно изменяется ситуация в бизнесе, HR-департамент должен уметь приспособиться к новому. Специалисты, работающие с персоналом, располагают сведениями, какие сотрудники могут понадобиться для решения вопросов. При этом надо знать цели и перспективы компании.
HR-тренд № 5. HR-специалисты формируют индивидуальный статус в интернете. Это новое направление поиска кандидатов. При этом надо поднимать статус, участвовать онлайн конференциях, вести блоги.
Это отличный способ получить нужных кандидатов в будущем.
Основные тенденции управления персоналом на современном этапе ориентированы на учет социально-экономических и социально-психологических факторов. Выделяют несколько современных тенденций управления персоналом.
Партисипативное управление предполагает:
Широкое привлечение персонала к процессу разработки и принятия управленческих решений;
Учет индивидуальных особенностей и способностей людей;
Учет типологических особенностей личности (психоэмоциональная характеристика человека).
Ориентация на формирование рабочих групп, внутри которых коллеги могут заменять друг друга. Такие группы получают задание и принимают самостоятельные решения по организации и его выполнению.
Делегирование полномочий.
В последнее время преуспевающие менеджеры стремятся к полному делегированию полномочий, когда руководитель передает полностью права и ответственность за принятие решений в конкретном направлении одному из работников предприятия. Наиболее точно концепцию делегирования определяет калифорнийский профессор Д.Стокман (рис. 4).
Важным участком деятельности менеджера, определяющим во многом достижение организацией стратегического успеха, является создание функционирование эластичных, самонастраивающихся структур, которые называют командой.
Команда – тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое.
При формировании команды должны быть учтены следующие требования:
Каждый участник команды обязан во всей полноте осознавать цель, поставленную перед коллективом. Оптимально, когда в формировании и уточнении цели участвует вся команда;
Команда функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер;
Любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными, энциклопедическими в своей сфере знаниями, трудовыми навыками. Он должен быть способен в любое время оказать помощь в этом нуждающемуся члену коллектива, постоянно взаимодействовать со всеми членами коллектива. В то же время команда не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю – каждый сохраняет собственную самостоятельность;
Все члены команды имеют равные права в ее работе, планируя свою личную трудовую деятельность и деятельность всего коллектива, участвуя в формировании плана работы каждого члена команды;
Подбор участников командного коллектива осуществляется, в первую очередь, по психологической совместимости;
Обязанности каждого участника уточняются, но достаточно гибко. В процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно изменяется;
Управление командой осуществляется коллективно. За руководителем закрепляются функции координации и представления интересов команды во внешней среде.
Технократизм связывают с тем, что менеджеры не могут справиться с большим объемом информации, они должны использовать в управленческой деятельности технические средства (компьютер, средства оргтехники и др.). С другой стороны, технократизм связан с применением методов, которые изначально использовались для решения инженерно-технических задач (например, метод мозгового штурма, метод функционально-стоимостного анализа и др.), а затем «пришли на помощь» в сферу управления персоналом.
Социотехническое конструирование – это создание социотехнической системы (рис. 5).
Социальная подсистема включает в себя все то, что персоналу необходимо для обеспечения нормальных условий деятельности:
Социальные условия;
Медицинское страхование;
Эргономические условия.
Техническая подсистема состоит из четырех блоков:
Финансовых ресурсов;
Технологий;
Основных и оборотных средств;
Природных ресурсов.
Между социальной и технической подсистемами системы управления персоналом существует определенная взаимосвязь, которая обеспечивает бесперебойность работы и эффективный результат деятельности предприятия.
Выделение существенных особенностей социотехнической системы управления производится путем ее сравнения с традиционной системой управления персоналом (табл.6).
Таблица 6
Сравнительная характеристика традиционной
и социотехнической систем УП
|
Традиционная система |
Социотехническая система |
|
Основными структурными элементами являются обособленные отделы, подразделения, между которыми нет дублирования функций |
В подразделениях имеется дублирование функций, но нет барьеров |
|
Использование принципа узкой. специализации при организации рабочих мест |
Основными структурами являются самоуправляющиеся команды |
|
Ответственность за одну операцию, определенный вид операции |
Использование универсальной квалификации работников (в рамках самоуправляющихся команд) |
|
Профессиональная подготовка носит индивидуальный характер |
Группа несет ответственность за определенный участок работы, задачу, таким образом, существует общая задача для рабочей группы, обладающей множеством квалификаций |
|
Низкая отдача от инвестиций из-за низкого уровня квалификации |
Возможность использования оборудования, станков, сложнейшей техники повышает отдачу от инвестиций |
|
Индивидуализации в системе отбора не предполагается (прием на работу осуществляется простым набором) |
Выбор и оценка кадров при приеме на работу, использование приоритетных методов оценки персонала |
|
Символы статуса: иерархическое подчинение одних работников другим | |
|
Материальное поощрение и оплата труда производятся по традиционным нормам и системам |
Оплата труда производится на конкурсной основе по результатам труда |
Данные табл.6 позволяют выявить основные черты социотехнической системы. Однако нельзя с уверенностью сказать, что эта система управления лучше традиционной, и наоборот. Приоритетность какой-либо из систем во многом зависит от многих факторов, в частности от страны, в которой действует организация, и от размера фирмы.
Корпоративная культура – это микрокультура, присущая конкретной фирме, совокупность формальных и неформальных правил и законов, по которым существует и развивается фирма.
Можно выделить следующие основные характеристики корпоративной культуры:
Ориентация на высокие производственно-экономические показатели и нравственно-этические ценности;
Ликвидация ведомственных барьеров внутри персонала;
Сглаживание и последующая ликвидация привилегий управленцев;
Видение фирмой своей миссии (нравственно-этическая общественная полезность деятельности фирмы);
Особое внимание к системе повышения квалификации, обучения и развития;
Работа непосредственно с людьми, а не с бумагами – персонал чувствует конкретный контакт с руководителем;
Минимизация аппарата управления и документопотока.
Коучинг – это процесс, способствующий реализации обучения и развития, повышения компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося.
Тимбилдинг – современный способ сплочения коллектива через специальные тренинги.
Контрольные вопросы по 1-ой главе.
Назовите цели и задачи изучения курса.
Перечислите принципы управления персоналом.
Назовите методы управления персоналом и представьте механизм их воздействия на организацию и персонал.
Чем различаются этапы управления трудом?
Какие факторы оказали влияние на процесс перестройки управления трудом?
Перечислите концепции значимости персонала на производство.
Назовите модели работников, признаки управления персоналом, типичный стиль руководства.
Представьте содержание теорий «Х» и « Y » по Д.МакГрегору.
Чем отличается японская и американская модели управления персоналом?
Перечислите современные тенденции управления персоналом.
Назовите отличительные особенности партисипативного управления и делегирования полномочий.
что такое коучинг и тимбилдинг?
Что такое социотехническое конструирование?
Как используется корпоративная культура в управлении персоналом?
Кто такое коучинг и тимбилдинг?
Если подумать, людям предоставляется свобода выбора, особенно когда речь идет о моде. Но наличие этой свободы индивидуального выбора не означает, что вы не подвержены влиянию общества.
Мода предполагает, что независимо от нормы или тенденции, независимо от того, какой у вас бюджет, и где вы живете, вы следуете за ней. Очевиднее всего это видно на простом примере — самый большой наплыв покупателей в магазинах происходит именно после публикаций в журналах, описывающих какие-то новые тренды. Трудно понять, совпадение ли это с просто началом нового сезона, или же специальный маркетинговый ход — но скорее второе. Потому что даже те люди, что стараются не поддаваться трендам и считают свой стиль уникальным, в каком-то роде следуют за своей собственной модой — так как все равно придерживаются определенных правил в одежде и стиле, по которым, что как раз и отличает их от общей массы, обычный человек не оденется. Даже если вы, как человек, заявляете, что избегаете тенденций, вы должны признать, что то, что люди вокруг вас, следующие моде, выглядят эстетичнее в общей толпе, все еще влияет на ваши решения о покупке.
Если изначально размышлять о трендах как о инструменте управления, то, в принципе, концепция предельно понятна. Компании задают тренды, которые окупятся им быстрее и лучше всего — к примеру, начинают раскручивать популярность футболок из более дешевой ткани, или помещают на каждую модную вещь свой бренд, чтобы прохожий, увидевший стильно одетого человека, сразу понял, где достать такую одежду. С помощью трендов управлять людьми очень просто — а проще всего молодежью и подростками. Как бы не стереотипно это звучало, подростки и молодежь чаще всего ведутся на уловки маркетологов, дабы соответствовать своим сверстникам, и не выглядеть “белой вороной”. На них и ориентируются жаждущие денег компании — выпускают дорогую одежду, задавая на нее тренд. К сожалению, такой фокус молодежи на следовании за трендами может как и являться одним из способов самовыражения, так и мешать человеку стать индивидуальной личностью.
Вопрос самовыражения является достаточно сложным. Принято считать, что если человек имеет индивидуальность, то он в каком-то роде интереснее и более устоявшийся как личность, чем другие. Но так ли это?
По сути, любой тренд, любой стиль, любая индивидуальность сейчас — сборная солянка того, что уже когда-то было. У человечества слишком долгая история, чтобы спустя все эти годы предоставлялась возможность придумать что-либо полностью новое. Индивидуальный стиль человека всегда, как минимум, был вдохновлен чьим-то уже существующим образом или прошлыми тенденциями. Один элемент из стиля какой-нибудь звезды в нулевых, другой взят из текущего тренда — и вместе получается новый образ. То есть, сказать что такой человек полностью индивидуален будет слегка неправильным, но это не отменяет факта, что он удовлетворяет свою потребность в самовыражении. Поэтому на вопрос о том, являются ли тренды способом самовыражения, можно ответить твердое “да” — они достаточно значительно помогают человеку найти свой собственный индивидуальный стиль.
В заключение, можно сделать вывод, что тренды являются и способом самовыражения, и инструментом управления. Также нельзя не отметить, что эти два понятия связаны между собой — потребность людей в самовыражении приводит к возможности компаний управлять ими, и наоборот, возможность компаний управлять людьми приводит к этой потребности. Получается замкнутый круг — но трудно поспорить с тем, что, все-таки, управление занимает гораздо большую роль в установлении трендов. Удовлетворение потребности в самовыражении не сравнится с прибылью, которую приносят компаниям люди, тянущиеся за новомодной одеждой и другими товарами. Но, по сути, это не является чем-то чрезвычайно плохим — мода существовала в большей части истории человечества, и вряд ли эта концепция исчезнет даже в ближайшие пару тысяч лет. Большинство людей выбирает следовать за трендами, чтобы заслужить хорошую репутацию и авторитет в каком-либо коллективе. Делать это или нет — личное решение каждого человека, но насколько бы оно таковым не являлось, это решение может даже повлиять на положение человека в социуме.