Качество - совокупность потребительских свойств продукта, характеризующих его соответствие своему предназначению.

Качество управленческого решения - мера обеспечения управленческим решением достижения тех результатов, ради которых это решение разрабатывается.

Основные показатели качества решения - своевременность, адресность и конкретность.

Качественное решение - это решение, обеспечивающие приемлемый компромисс, как по достигнутым результатам, так и по затрачиваемым ресурсам.

Условия и факторы принятия качественного решения разнообразны, многоплановы, находятся в сложной взаимосвязи, взаимозависимы и разнонаправлены.

Эффективность управленческого решения влияет на эффективность деятельности организации. Разумное изменение ранее сформированных целей дает возможность повысить эффективность решения.

Управленческое решение всегда связано с конкретными людьми; здесь очень важен человеческий фактор. Поэтому одним из факторов эффективности работы является атмосфера в коллективе.

Основные этапы разработки управленческих решений

Самая простая «идеальная» схема принятия решений предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов и, прежде всего, от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации.

Главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение, поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.

В таблице представлена более детальная структуризация процесса принятия решения, в которой наряду с выделением четырех этапов показан состав процедур, необходимых для реализации целевых установок каждого этапа.

	Процедуры
1. Постановка проблемы	Возникновение новой ситуации; Появление проблемы; Сбор необходимой информации Описание проблемной ситуации;
2. Разработка вариантов решений	Формулирование требований ограничений; Сбор необходимой информации; Разработка возможных вариантов решений
3. Выбор решения	Определение критериев выбора; Выбор решений, отвечающий критериям; Оценка возможных последствий; Выбор предпочтительного решения
4. Организация выполнения решения и его оценка	План реализации выбранного решения; Контроль хода реализации решения; Оценка решения проблемы и возникн. новой ситуации

Цель первого этапа -- выявление и описание проблемы и проблемной ситуации; второго этапа - поиск возможных вариантов решений; на третьем этапе производится оценка альтернатив и выбор окончательного решения; наконец, на последнем этапе целью работ является организация, контроль и оценка результатов выполнения принятого решения.

Обязательными элементами процесса являются наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса принятия решений, но имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также, стиля работы лица, принимающего решение. Наибольшую потребность в информации испытывают субъекты решений, которых в управленческих кругах называют максималистами, так как они собирают и анализируют максимум возможной и полезной информации. Этот подход оправдывает себя в том случае, когда решается очень сложная проблема и нет дефицита времени, отпущенного для ее решения. Наряду с этим субъекты решения нередко ограничиваются лишь таким количеством информации, которое достаточно, чтобы выбрать один--два удовлетворительных варианта решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращается. Это дает неплохие результаты при решении сравнительно несложной проблемы, но в условиях жесткого лимита времени.

Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах. На этапе постановки задачи принятие решений - это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации; на этапе решения -- оценка различных вариантов, предлагаемых специалистами; на этапе принятия решения -- оценка ожидаемых последствий его реализации. Для этой цели используются критерии.

На первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой судят о возникновении проблемы. Следовательно, руководители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, чему способствует применение системы управления по целям (или по результатам). В противном случае существование проблемы определяется чисто интуитивно или по мере поступления сигналов, что существенно усложняет последующий процесс принятия решений.

Этап формирования решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий. Как правило, при решении сложных проблем не удается ограничиться только той информацией, которую предоставляют действующие системы отчетности; поэтому требуется время и ресурсы для информационного обеспечения решения проблемы.

На этапе выработки курса действий, т.е. разработки вариантов решения проблем, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них -- наиболее полезные или предпочтительные для решения целей организации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно, в свою очередь, предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете -- эффективность и прибыльность.

Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:

Качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);

Оптимального или рационального характера принимаемого решения;

Своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

Соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

Квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

Готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Цели и критерии оценки управленческих решений. Целью называют идеальный результат деятельности в будущем. Целью решения условимся называть те конкретные результаты, которые предполагается получить после реализации этого решения в определенных условиях и фиксированном периоде времени. При этом цель всегда лежит вне системы. Она отражает реакцию среды на систему. Качество цели определяет успех или неудачу организационно-производственной системы.

Перечислим известные требования к цел и. Цель должна быть:

Недвусмысленно сформулирована и понятна исполнителям;

Измеряема, для этого может быть использована обратная связь;

Реальна и достижима в установленные сроки;

Связана с системой вознаграждения, так как цель должна мотивировать действия исполнителя в необходимом для ее достижения направлении;

Совместима с целями отдельных групп исполнителей;

Формализуема. Формализация целей - процесс очень сложный.
Формальных методов синтеза целей не существует, при этом следует
помнить, что формулировка целей носит эвристический характер;

Основная цель для коммерческих организаций - максимизация прибыли. При этом могут формулироваться дополнительные ограничивающие требования, например обеспечение безопасности, недопущение ущерба и т.п.

Различают три типа организационных целей [ 14]:

1) официальные цели - определяют общее назначение организации, декларируются в уставе или положении об организации, а также заявляются публично руководителем. Они объясняют необходимость организации для общества, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создавая организации соответствующий имидж;

2) оперативные цели - определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полностью совпадать на конкретный период с официальными целями. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации; формой их выражения может быть план работы;

3) операционные цели - направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе. Они еще более конкретны и измеряемы, чем оперативные, такие цели формулируют в виде конкретных заданий отдельным группам и исполнителям.

Возможна и другая классификация целей:

" стратегические цели;

Цели конкретной бизнес-программы;

Перспективные цели;

Текущие цели;

Оперативные цели.

Кроме того, представляется, что переходные процессы в организационно-производственной системе или появление воздействий внешней среды, выходящих за оговоренные пределы, могут вызывать необходимость разработки стабилизационных целей, которые могут определять в качестве идеального результата менеджмента:

«удержание» параметров объекта управления в некотором оговоренном диапазоне (допуске) значений;

Недопущение перехода объекта управления в область недопустимых или неуправляемых состояний.

Стабилизационные цел и могут выступать как элемент других типов целей или рассматриваться самостоятельно.

Различие в целях управления требует выделения в организационной структуре субъекта управления {управляющей подсистемы) соответствующих функций и контуров управления. Формами гармонизации целей по вертикали и горизонтали выступают их согласование или приоритет целей высшего уровня над целями низшего уровня. Общие цели организации представляют собой компромисс целей ее частей (индивидуалистские организации), или цели высшего уровня определяют цели нижнего уровня (корпоративные организации).

Цели становятся инструментом управления, когда они определены или сформулированы, известны персоналу, приняты работниками к исполнению.

Формализация целей имеет место при формировании критерия оценки эффективности системы. Сложи ость систем породила различные варианты определений критерия. Критерий определяют как количественное отражение степени достижения системой поставленных перед ней целей. Однако в менеджменте удобней рассматривать этот термин следующим образом критерии - правило выбора предпочтительного варианта решения из ряда альтернативных. В соответствии с прогнозной, эффективностью можно выделить следующие варианты решений:

- неэффективные, не позволяющие решить проблему;

Рациональные, позволяющие решить проблему;

Оптимальные варианты решения - варианты, позволяющие решить проблему наилучшим образом в определенном критерием смысле или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле.

Характеристика методов разработки и принятия управленческих решений

Название метода	Суть метода	Назначение и условия применения метода	Особенности метода
Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев
Методы ситуационного анализа
Кейс-метод	Пошаговый разбор ситуаций Суть метода	Применяется для анализа управленческих ситуаций	Отличается простотой и эффективностью
"Мозговая атака" в ситуационном анализе	Анализ ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения	Применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие	Высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющее заседание экспертов
Двухтуровое анкетирование	Установление влияющих факторов путем индивидуальной работы специалистов	Применяется не только для установления влияющих факторов, но и для решения других задач ситуационного анализа	Относится к числу универсальных методов ситуационного анализа
Факторный анализ	Получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию	Применяется для оценки ожидаемых изменений ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо упраачен-чес-ких воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий си1уациош1ого анализа	Аналитическая зависимость получается на основании статистических данных
Многомерное шкалирование	На основании математической обработки информации устанавливаются факторы, влияющие на развитие ситуации	Применяется для сокращения числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ситуации, а также для содержательной интерпретации получаемого набора факторов	Способствует понижению размерности ЗПР
Методы моделирования
Модели теории игр	Оценка воздействия принимаемого решения на конкурентов	Применяется для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы	Используется не так часто в силу сложности и динамичности внешней среды
Модели теории массового обслуживания	Определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них	Применяется в условиях, когда для принятия решения требуется оценить оптимальное число каналов обслуживания, которые необходимо иметь для сбалансирования издержек в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества	Наиболее разработаны и удобны для использования методы, в которых входящий поток является пуассоновским
Модели управления запасами	Определение времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах	Применяется для сведения к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках	Существует несколько систем регулирования запасов
Имитационное моделирование	Создание модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации	Используется в ситуациях, связанных с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности	Все модели подразумевают применение имитации в широком смысле
Экономический анализ	Оценка финансово-экономического состояния предприятия	Используется в условиях доступности и достоверности бухгалтерской отчетности	Типичная экономическая модель основана на определении точки безубыточности

Название метода	Суть метода	Назначение и условия применения метола	Особенности метода
Оптимальное линейное программирование	Нахождение максимума или минимума целевой функции при заданных ограничениях	Необходимое условие использования оптимального подхода к планированию и управлению (принципа оптимальности) - гибкость, альтернативность производственно-хозяйственных ситуаций, в условиях которых приходится принимать планово-управленческие решения	Традиционные критерии оптимальности: «максимум прибыли», «минимум затрат», «максимум рентабельности» и др.
IDЕF- моделирование	Анализ и разработка систем	Применяется для моделирования и анализа деятельности предприятий, так как предоставляв! богатый набор возможносей для реинжиниринга бизнес-процессов	Метод основывается на технологии структурированного анализа и разработки (SADT)
Методы, применяемые на этапе определения альтернатив
Метод «мозговой атаки»	Выявление и сопостаачение индивидуальных суждений	Применяется в условиях наличия группы квалифицированных экспертов	Предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора наилучшего из них
Морфологический анализ	Получение новых решений путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы)	Применяется для генерации альтернатив решений в условиях определения класса средств для выполнения заданных функций, а также параметров объекта	Может использоваться для прогнозирования
Методы ассоциаций и аналогий	Выявление новых идей	Применяются для генерации альтернатив решений в условиях поиска модификаций известных систем	Характеризуются простотой и эффективностью
Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота	Подведение к решению проблемы с помощью наводящих вопросов	Могут применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы	В вопросах содержатся рекомендации по апробированию эвристических приемов для решения поставленной задачи
Метод «матриц открытия»	Выбор и изучение поля возможных решений с помощью матрицы	Применяется для систематизации имеющегося материала и определения отправных пунктов дальнейшего исследования	В отличие от метода морфологического анализа часть выбранных характеристик может относиться не к системе, а к условиям ее эксплуатации
Синекгика	Поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем	Применяется для активизации творчества, позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей	Метод сипсктики широко использует личную аналогию (эмпатию)
Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив
Методы многокритериальной оценки	Оценка и сравнение альтернатив по нескольким критериям	Применяется в условиях необходимости учета нескольких параметров при оценке альтернативы	Важное значение имеет обоснованность выбора критериев
Методы экспертной оценки	Построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов	Применяются для широкого круга неформализуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из внешних источников	Существуют высокие требования к компетентности экспертов
Экспертные методы	Прогнозирование на основании обобщения мнений экспертов о развитии объекта в будущем	Применяются при прогнозировании объектов, которые не поддаются математической формализации	В состав экспертных методов входят как индивидуальные, так и коллективные методы
Фактографические методы	Прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта	Применяются в условиях, когда вероятность сохранения факторов, обусловивших процесс развития в прошлом, больше, чем вероятность и* изменения. При появлении непредвиденных ограничений использование этих методов может принести к ошибкам в прогнозах	Надежность и точность фактографических методов может быть увеличена за счет сочетания их с экспертными методами прогнозирования
Комбинированные методы	Прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации	Применяются для решения проблем широкого профиля (от формализуемых до неформализуемых)	Часто эти методы используются для принятия решений на высшем уровне управления
Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата
Функционально-стоимостный анализ	Выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них	Применяется для выбора решений и оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству	Обладает высокой практической полезностью
Метол цепных подстановок	Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияний на функцию	Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональный характер	Позволяет выявить, за счет каких факторов произошли отклонения фактических величин от плановых
Причинно-следственный анализ	Определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие,устраняющее проблему	Применяется в условиях, когда лицо, принимающее решение, располагает полной и достоверной информацией об исследуемом объекте	Сложно определить момент, когда следует остановиться в построении причинно-следственной цепи

Третий этап - процесс реализации решений - включает в себя:

1) разработку детального графика (график Ганга, сетевой график) реализации
решений;

2)организацию работ и активизацию работников на выполнение принятых ре
шений;

3)учет и контроль отклонений в ходе реализации решений;

4)анализ и синтез отклонений (причины, следствия, виновники);

5)координация и регулирование отклонений процесса выполнения принятых
решений.

Контроллинг как основной элемент эффективного управления

Особое место в процессе принятия и реализации стратегических решений занимает контроллинг (стратегический и оперативный). Представленный в нижней части схемы формирования корпоративной стратегии предприятия (см. рис. 4.5) блок стратегического и оперативного контроллинга призван обеспечить управление процессом достижения конечных целей деятельности фирмы. Сама по себе стратегия, пусть даже самого высокого качества, есть лишь пакет нормативных документов. Необходима система контроллинга, чтобы эти цели были реализованы. Контроллинг - это определяющая подсистема в целереализующей части стратегии выживании предприятия. Один из крупнейших в Германии специалистов по проблемам контроллинга Д. Хан подчеркивает , что

Контроллинг ориентирован на эффективное использование потенциала, способствующего получению результата, и он становится особенно необходим для поддержки стратегического управления.

Термин «контроллинг» пришел в Россию из Германии, хотя само слово «кон-1троллинг» имеет происхождение от английского to contol- - контролировать, управлять. Однако в англоязычных странах этот термин практически не применяется, вместе с тем в организационных структурах фирм США существует должность - контроллер.

Основная цель контроллинга на современном российском предприятии -- стать надежным механизмом саморегулирования, обеспечивающим обратную связь между фактическими результатами и стратегическими целями предприятия. И стратегический, и оперативный контроллинг призван отслеживать движение предприятия к достижению стратегических и оперативных целей и при необходимости корректировать их.

Не следует путать контроллинг и функцию контроля в системе управления. В отличие от контроля, осуществляющего фиксацию и оценку уже свершившихся отклонений хода производства, контроллинг в основном нацелен на перспективу. В рамках контроллинга выделяют три специфические функции контроля. . I. Предварительный контроль предполагает:

Системный контроль в триаде «цели-проблемы-решения» (правильно ли
сделана постановка целей и проблем, проверка синхронности в системе целей, их гармонии во времени и пространстве и др.);

Контроль ограничений (проверка на соответствие системы фактических ограничений ограничениям в рамках потенциальной структуры, а также системе целей и др.);

Логический контроль в системе прогнозов (соответствуют ли формализованные прогнозы видению руководителей);

Gap-анализ«щели» между целевым и прогнозным значениями стратегических параметров (проверка отклонений прогнозных параметров от динамики целевых параметров).

2. Текущий контроль складывается из:

Мониторинга внешней среды фирмы для выявления «слабых сигналов из будущего»;

Мониторинга сильных и слабых сторон предприятия с целью раннего обнаружения проблем;

Предупредительного контроля фактического хода отклонений от стратегических планов.

3. Заключительный контроль - это контроль итоговых результатов выполнения стратегических планов (Достигло ли предприятие стратегических целей? Что явилосъ тормозящими, а что ускоряющими факторами? Как следует скорректировать миссию и систему стратегических целей?).

Итак, основной акцент в системе контроллинга смещается с прошлого на настоящее и будущее с тем, чтобы повысить систему стратегического управления, в |том числе и управление по слабым сигналам из будущего (по И. Ансоффу ).

Контроллинг как система включает в себя подсистемы в соответствии с составом восьми функциональных стратегий: маркетинговой стратегии; стратегии организационного развития; стратегии формирования производственного потенциала; кадровой стратегии; информационной стратегии; инновационной стратегии; стратегии антикризисного управления; стратегии финансового оздоровления.

Сегодня наиболее проработанными и актуальными вопросами стратегического контроллинга по праву можно считать методические разработки контроллинга инвестиционных проектов.)

Литература

1. Бардиш Г.О. Проектний аналіз: підручник [Текст] / Г.О. Бардиш - К.: Знання, 2006. - 415с.

2. Лесечко М.Д. Методи обгрунтування і оцінювання управлінських рішень: навчальний посібник [Текст] / М.Д. Лесечко, Е.Г. Матвіїшин, Р.М. Рудніцька – Л.: ЛРІДУ УАДУ, 2003.- 72с.

3. Тян Р.Б. Управляння проектами: навчальний посібник [Текст] / Р.Б. Тян, Б.І. Холод, В.А. Ткаченко – Д.:ДАУБП, 2000. - 224 с.

4. Трофимова Л.А.Методы принятия управленческих решений: учебное пособие [Текст] / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – 101 с.

4. Управление проектами (Зарубежный опыт) [Текст] / Под ред. В.Д. Шапиро - СПб.: ДваТрИ, 1996. - 610с.

Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:

Оптимального или рационального характера принимаемого решения;

Квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

Готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

Единство целей - непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей;

Научная обоснованность и правомочность - аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы по возможности должны носить формализованный характер (содержать статистические, экономические и другие данные). Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить:

Применение к разработке решения научных подходов менеджмента;

Изучение влияния экономических законов на эффективность решения;

Применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения.

Ясность формулировок - ориентация на конкретного исполни теля;

Краткость формулировок принятого решения - выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;

Гибкость - существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

Своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;

Объективность - менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений. Для этого необходимо:

Получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения;

Обеспечить сопоставимость (сравнимость) вариантов решений;

Обеспечить многовариантность решений;

Достичь правовой обоснованности принимаемого решения;

Возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной;

Автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений - использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;

Ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения;

Наличие механизма реализации - содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.

Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным) и гибким - предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, сделают эффективное управленческое решение неэффективным.

Качество управленческих решений – это степень соответствия управленческих решений внутренним требованиям организации.

Разработка, принятие и реализация решений является концентрированным выражением сущности управления. Схема процесса формирования и изменения решения приведена на рисунке 1.4.

Обратная связь

Движение информации

Рисунок 1.4 Схема процесса управления и формирования решения

Выделяют различные комбинации необходимых условий в подготовке качественного решения. Но в любом случае обязательно следующее условие – процесс подготовки решения должен иметь системный характер; объект и процессы в нем также являются системой.

Такое условие в свою очередь вызывает необходимость определять:

Наличие цели, функции и измерителей деятельности объекта;

Элементы системы и их связи;

Тех, кого обслуживает система;

Организацию, которая выполняет функции разработки предложений по изменению деятельности объекта, его элементов;

Наличие (и структуру) вышестоящей системы.

Здесь приведены лишь краткие формулировки необходимых условий. Но они могут проводится и в более развернутом виде. Например, условие об элементах системы и их связей требует, чтобы улучшение показателей каждого элемента обеспечивало более эффективную деятельность всей системы. Это означает, что никакое улучшение показателей части системы (подразделения) не может считаться завершенным, если не обеспечивает улучшения показателей деятельности системы в целом.

Названные условия оказываются недостаточными в следующих случаях:

Среда, в которой действует система, объективно не содействует достижению ее цели. Это имеет место тогда, когда сами цели не соответствуют объективным условиям среды, когда принимаются решения, не учитывающие конкретной обстановки и нарушающие объективно существующие закономерности;

Тот, кто должен принимать решения о внесении изменений в существующую систему, не принимает этого решения. Можно привести немало случаев, когда решение признается верным, но не принимается, а следовательно, и не осуществляется из-за отсутствия разделения прав и обязанностей между соответствующими уровнями управления;

Любые изменения в организационной системе связаны с совместной деятельностью людей. Если работники не принимали участия в выработке решения, они могут быть, в лучшем случае, равнодушны к его выполнению.

Итак, мы назвали несколько необходимых условий, обеспечивающих процесс подготовки решения системными свойствами. Мы установили также, что могут встретиться ситуации, когда эти условия не выполняются.

Качество управленческого решения – это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации. Компоненты «черного ящика» системного подхода к принятию решения представлены на рисунке 1.5. Рассмотрим содержание компонентов «черного ящика».

Внешняя среда

Вход (З t) Выход (P t)

Обратная среда

Рисунок 1.5 Компоненты «черного ящика» системного подхода

к принятию решения

Вход системы характеризуется параметрами проблемы, которую необходимо решить по конкретным рынкам (требования потребителей, результаты сегментации, качество товара, объем продаж, сроки поставок, цены и т.п.). На выходе системы – решение, выраженное количественно или качественно, имеющее определенную степень адекватности и вероятность реализации, степень риска достижения запланированного результата.

К компонентам внешней среды системы относятся факторы макро- и микросреды фирмы, инфраструктуры региона, влияющие на качество управленческого решения. К этим факторам относятся международная интеграция, политическая ситуация в стране, экономика, техническое состояние отраслей, социально-демографические, природно-климатические, культурные и другие общестрановые факторы, факторы инфраструктуры региона (рыночная инфраструктура, мониторинг окружающей среды, социальная инфраструктура, промышленность, транспорт и связь и др.), факторы, характеризующие конкретные связи фирмы (лица, принимающего решение) с другими фирмами, организациями, посредниками, конкурентами и т.д.

Обратная связь характеризует различную информацию, поступающую от потребителей к лицу, принявшему решение (к «процессу»), или к лицу, от которого поступила информация по решению проблемы («вход»). Поступление информации по обратной связи может быть связано с некачественным решением, дополнительными требованиями потребителей по уточнению или доработке решения, появлением новшеств, ноу-хау и другими факторами.

Процесс принятия решения включает следующие операции: подготовка к работе, выявление проблемы и формулирование целей, поиск информации, ее обработка, выявление возможностей ресурсного обеспечения, ранжирование целей, формулирование заданий, оформление необходимых документов, реализация заданий.

Применение системного подхода к процессу принятия управленческого решения позволяет определить структуру проблемы, систему ее решения, взаимосвязи компонентов системы и очередность их совершенствования. С целью экономии времени и средств на разработку управленческого решения рекомендуется следующая очередность совершенствования (формирования, отработки) компонентов «черного ящика» (рисунок 1.5). Сначала необходимо четко сформулировать, что следует получить, какими параметрами должно обладать решение.

К параметрам качества управленческого решения относятся:

- показатель энтропии , т.е. количественной неупорядоченности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;

- степень риска инвестиций , связанного с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, внешнеэкономическим риском (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.), неопределенностью политической ситуации, риском неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе, неполнотой и неточностью информации о динамике ТЭП, колебаниями рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;

Вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

Степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она балы разработана.

После предварительной регламентации параметров качествам управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры входа системы и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.

После уточнения требований выхода, уточнения факторов внешней среды, влияющих на качество и эффективность решения, отработки входа системы следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество входа оценивается на «удовлетворительно», то при любом уровне качества процесса в системе качество выхода, т.е. качество решения, будет удовлетворительным. К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

Применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

Изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения (закон спроса, предложения, возрастания дополнительных затрат, убывающей полезности и т.п.);

Обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры выхода, входа, внешней среды и процесса системы разработки решения;

Применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

Структуризация проблемы и построения дерева целей;

Обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

Обеспечение многовариантности решений;

Правовая обоснованность принимаемого решения;

Автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

Разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

Наличие механизма реализации решения.

Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно, и это требует значительных затрат. Речь о выполнении полного набора условий может идти только для рациональных управленческих решений по капиталоемким объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция к увеличению числа учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента.

Подводя итог, остановимся на факторах качества управленческих решений, которые можно сгруппировать в несколько таксонов (рисунок 1.6).

Познание проблемы - Стиль поведения

Научное предвидение - Мотивы и интересы руководителя

Анализы и прогнозы - Личностные черты руководителя

и его квалификация

Методы получения знаний - Политическая и социальная среда

Организация управления - Общественные и правовые основы

Рисунок 1.6 Факторы качества управленческих решений

Любое решение всегда принимается с учетом внешней среды, которая не зависит от деятельности организации, но влияет на результаты. В условиях определенности внешняя среда характеризуется одним состоянием. Принятие решения в условиях неопределенности (в условиях измеряемой неопределенности и риска и в условиях полной неопределенности) характеризуется двумя и более состояниями внешней среды или невозможностью сформулировать предполагаемое состояние. Одним из способов преодоления неопределенности в управлении является внесение субъективных вероятностных оценок с помощью проведения экспертизы.

Процесс принятия решений состоит из двух взаимосвязанных, но самостоятельных стадий: разработка решений и его реализация. Поэтому возможны две модификации управленческого решения: теоретически найденного и практически реализованного.

Качество управленческого решения необходимо оценивать на стадии его принятия. Любок качественное решение должно соответствовать таким характеристикам, как:

Научная обоснованность, которая обеспечивается следующими факторами:

Учетом требований объективных экономических законов и закономерностей,

Знанием и использованием тенденций развития объекта управления,

Наличием полной и достоверной информации,

Наличием знаний, образования и квалификации у ЛПР;

Своевременность;

Непротиворечивость;

Адаптивность;

Реальность.

Кроме того, качественное решение должно удовлетворять его разработчиков и обеспечивать возможность эффективной реализации.

А) ОСНОВНЫЕ УСЛОВИЯ ВЕРНОЙ ПЕРЕДАЧИ СЛОВ, ОБОЗНАЧАЮЩИХ НАЦИОНАЛЬНО-СПЕЦИФИЧЕСКИЕ РЕАЛИИ

АДАПТАЦИЯ И ОСНОВНЫЕ СПОСОБЫ ПРИСПОСОБЛЕНИЯ ЖИВЫХ ОРГАНИЗМОВ К ЭКСТРЕМАЛЬНЫМ УСЛОВИЯМ СРЕДЫ

Административное обжалование решений налоговых органов.

Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество, управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:

· качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);

· оптимального или рационального характера принимаемого решения;

· своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

· соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

· квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

· готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

· единство целей - непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей;

· обоснованность и правомочность - аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы по возможности должны носить формализованный характер (содержать статистические, экономические и другие данные). Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить:

Применение к разработке решения научных подходов менеджмента;
- изучение влияния экономических законов на эффективность решения;
- применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения.

· ясность формулировок - ориентация на конкретного исполнителя;

· краткость формулировок принятого решения - выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;

· гибкость - существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

· своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;

· объективность - менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений. Для этого необходимо:

Получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения;
- обеспечить сопоставимость (сравнимость) вариантов решений;
- обеспечить многовариантность решений;
- достичь правовой обоснованности принимаемого решения;

· возможность верификации и контроля , отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной;

· автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений - использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;

· ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения;

· наличие механизма реализации - содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.

Перечислим известные требования к цели. Цель должна быть:

· недвусмысленно сформулирована и понятна исполнителям;

· измеряема, для этого может быть использована обратная связь;

· реальна и достижима в установленные сроки;

· связана с системой вознаграждения, так как цель должна мотивировать действия исполнителя в необходимом для ее достижения направлении;

· совместима с целями отдельных групп исполнителей;

· формализуема. Формализация целей - процесс очень сложный. Формальных методов синтеза целей не существует, при этом следует помнить, что формулировка целей носит эвристический характер.

Различают три типа организационных целей:

1. официальные цели - определяют общее назначение организации, декларируются в уставе или положении об организации, а также заявляются публично руководителем. Они объясняют необходимость организации для общества, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создавая организации соответствующий имидж;

2. оперативные цели - определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полностью совпадать на конкретный период с официальными целями. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации; формой их выражения может быть план работы;

3. операционные цели - направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе. Они еще более конкретны и измеряемы, чем оперативные, такие цели формулируют в виде конкретных заданий отдельным группам и исполнителям.

Возможна и другая классификация целей:

· стратегические цели;

· цели конкретной бизнес-программы;

· перспективные цели;

· текущие цели;

· оперативные цели.

Формализация целей имеет место при формировании критерия оценки эффективности системы. Сложность систем породила различные варианты определений критерия. Критерий определяют как количественное отражение степени достижения системой поставленных перед ней целей. Однако в менеджменте удобней рассматривать этот термин следующим образом: критерий - правило выбора предпочтительного варианта решения из ряда альтернативных. В соответствии с прогнозной эффективностью можно выделить следующие варианты решений:

· неэффективные, не позволяющие решить проблему;

· рациональные, позволяющие решить проблему;

· оптимальные варианты решения - варианты, позволяющие решить проблему наилучшим образом в определенном критерием смысле или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле.

При сравнении вариантов управленческих решений в отсутствие заданного критерия для многопараметрической системы используют другие принципы:

· принцип Парето, в соответствии с которым улучшение качества решения (операции или системы) производится до тех пор, пока улучшаются все параметры эффекта;

· принцип фон Неймана-Моргенштерна, в соответствии с которым хорошим решением считается решение, обладающее внешней и внутренней устойчивостью параметров эффективности. Внутренняя устойчивость множества параметров эффективности достигается их несравнимостью, внешняя устойчивость достигается тогда, когда варианту, не вошедшему в множество хороших решений, соответствует более предпочтительный, вошедший в состав варианта, признанного хорошим.

Можно утверждать, что множество хороших решений - это совокупность несравнимых решений, улучшить каждое из которых невозможно. Можно только по тем или иным неформализуемым соображениям отдать предпочтение одному из вариантов.

Принятие управленческих решений

Принятие управленческих решений является наиболее важным видом деятельности, осуществляемой менеджерами. Когда в ходе выполнения своих обязанностей менеджеры принимают решения, то всегда присутствует ожидание успеха. Менеджеры всегда получают вознаграждение в той или иной форме за принятие эффективных решений, и их неизбежно критикуют или даже «наказывают» за допущенные ошибки. Неизбежным атрибутом эффективного управления являются достигнутые успехи в области принятия решений. Они являются наиболее эффективным показателем управленческих навыков и умений. Они также являются наиболее существенным вкладом, который каждый менеджер может сделать в профессиональную организацию любого типа.

Принимая во внимание столь большое значение управленческого решения, было бы полезным разграничить решения, которые принимаются в организациях, от многочисленных других решений, которые могут приниматься кем угодно в неформальной обстановке. Что, например, отличает решения, принимаемые менеджерами в профессиональных организациях, от решений, принимаемых не-менеджерами в любой другой сфере? В чем заключается разница между решениями, которые менеджеры делают в процессе выполнения своих обязанностей по управлению, и решениями, которые те же менеджеры принимают в совершенно другой обстановке? И, наконец, что отличает решения, правомерно принимаемые одними менеджерами, от подобных же решений, неправомерно принимаемых другими менеджерами? Другими словами, чем отличаются решения, которые мы совершенно правильно считаем управленческими решениями, от решений, которые ошибочно считаются управленческими решениями? Чем, например, отличается подлинное управленческое решение от «ложного» управленческого решения? Как можно отличить одно от другого?