Мотивируем "продажников" на активные продажи!

Ох, нелегкая это работа - мотивировать привыкших к пассивной работе с клиентами людей заниматься активными продажами. Но для многих компаний это стало вопросом выживания.

«Продажи упали в разы, а сотрудники сидят и ждут, когда клиенты снова выстроятся в очередь», - посетовал руководитель одного из известных архитектурных бюро. То, что специалисты способные и, главное, желающие заниматься активными продажами во все времена были мечтой любого руководителя, - неоспоримый факт. Однако очень часто эти мечты оставались несбыточными. «Заставить людей, никогда не занимавшихся активным поиском клиентов, продавать - довольно сложно. Особенно если они не привыкли к такому формату работы и у них отсутствует мотивация к достижению результата», - заметила Елена Проскура, практикующий HR-консультант, ведущий преподаватель Moscow Business School.

Причины этого загадочного явления просты. Каждый, кто первым инициирует контакт с незаинтересованным лицом, подвергает себя риску получить в ответ негативную реакцию «потенциального поку­пателя», желающего одного: поскорее избавиться от навязчивого собеседника. Для людей, чувствительных к чужому мнению, это может стать очень болезненным ударом по самооценке. Среди прочих психологических барье­ров, которые приходится преодолевать рядовому сейлзу, Виктор Кривизюк, бизнес-тренер направления «Продажи и переговоры», директор тренингового центра RTC (штат - 20 чел.), называет: «Страх закрытой двери, страх проявления инициативы, страх общения с незнакомым человеком, отношение к активной продаже как к непрестижной».

Поэтому хороший специалист по продажам должен сочетать в себе, по сути, несочетаемые качества: с одной стороны, уметь понимать и чувствовать клиента (что невозможно без эмпатии, потребности в социальных контактах и социальном одобрении), с другой - не реагировать на негативную оценку себя и своей деятельности. Но в бизнесе не принято сентиментальничать и уделять много внимания тонким душевным переживаниям сотрудников. Чаще всего руководители используют метод «кнута и пряника».

В тесноте. Без обид?

Чтобы заставить сейлзов покинуть уютный офис, руководством одной английской компании был разработан особый метод организации пространства для отдела сбыта - «неудобная комната». Ни у одного менеджера этой компании не было своего постоянного рабочего места, а количество сотрудников в полтора раза превышало количество рабочих мест в этом департаменте. И потому менеджеры были вынуждены больше встречаться с клиентами. Этим нехитрым способом, по словам представителей компании, удалось добиться 25%-го увеличения количества новых клиентов.

Однако зачастую топ-менеджеры оказываются менее изобретательными. «Каждый измеряет то, что считает важным: визиты за период, количество активных клиентов, новые клиенты, самостоятельно привлеченные клиенты и т. д.», - сообщил Виктор Кривизюк. Впрочем, по мнению Сергея Слипченко, руководителя отдела сбыта ООО «Форк­раст» (дистрибуция и продажа автомобильных красок, масел и автоэмалей, штат - 85 чел.), подобные планы продаж, скорее, мешают, чем помогают настоящему профессионалу: «Со временем у каждого сейлза вырабатывается свой стиль работы. Кто-то предпочитает регулярно ходить «в гости» к клиентам, кто-то, сидя у компьютера, «приводит» заказчиков с различных форумов и выполняет план. Поэтому я считаю, что должен быть единственный критерий эффективности сейлза - объем продаж». То, что именно такой подход, является наиболее приемлемым и с психологической точки зрения, отмечает и Ольга Остапенко, организационный психолог: «В связи с кризисом условия работы сейлзов становятся менее комфортными. До минимума сокращается фиксированная часть зарплаты, усиливается контроль руководства, лимитируется корпоративная мобильная связь, вводятся и другие ограничения. В то же время найти потенциальных клиентов стало на порядок сложнее. Поэтому любые репрессивные меры лишь способствуют нагнетанию обстановки и скорейшему эмоциональному выгоранию торговых представителей, которые и так более прочих подвержены этому «недугу».

Один из способов избежать необходимости насильно загонять «в поля» упирающихся «продажников» - обучение новичков, которых еще не коснулось тлетворное, расслабляющее влияние пассивных продаж. «Я сейчас столкнулась с ситуацией, когда опытные активные продавцы уже не имеют желания заниматься продажами, а пассивные - просто не хотят или не могут быстро подстроиться под новые условия. Поэтому проще делать ставку на малоопытных специалистов, сформировав для них программу обучения и наставничества. Мотивация на достижение результата, как показал мой опыт поиска, по-прежнему выше у молодых», - рассказала Елена Проскура. Впрочем, в тех сферах, где продажи имеют комплексный характер либо предполагают продажу высокотехнологичных продуктов и решений, такой путь невозможен: здесь специалист по сбыту должен быть еще и профессионалом в своей отрасли.

Чтобы перестроить опытных продавцов, занимающихся пассивными продажами, на активный поиск, Елена Проскура советует, во-первых, поменять материальную систему мотивации, во-вторых, ввести план по активным продажам и, в-третьих, обучить продавцов навыкам активного привлечения клиентов.

Установка на подвиг

Значимость качества работы сейлзов, по мнению Сергея Слипченко, во время кризиса возрастает во много раз. Следовательно, «нужно стремиться работать разумнее, т. е. концентрироваться на новых задачах и тратить свои силы на более прибыльные проекты», - добавил г-н Слипченко. А для этого сотрудников нужно обучить и вдохновить на трудовые свершения. «Чтобы вдохновить своих сотрудников, многие руководители используют концепцию «внешнего врага», конкурентов, которых во что бы то ни стало нужно «победить». Актуальна эта идея и сейчас, ведь финансовый кризис - слишком расплывчатое «средоточие зла», - считает Ольга Остапенко.

Сделать работу сейлзов более эффективной призваны специальные тренинги. Впрочем, далеко не все стандартные программы могут быть действительно полезны. «Если необходимо перейти от пассивного к активному стилю продаж, обратите внимание на наличие в программе таких блоков: поиск клиента, сбор информации о клиенте, установление контакта, работа с возражениями, завершение продажи. Такие навыки, как выяснение потребностей, проведение презентаций и постпродажное обслуживание, неплохо развиваются и в ходе пассивных продаж», - советует Виктор Кривизюк.

Впрочем, учитывать психологические особенности сотрудника, по мнению г-на Кривизюка, тоже необходимо: «Если же в любом случае нужно сделать стиль «продажника» активным, то здесь на самом деле две задачи: изменить человека или же научить его. Научить - намного реальнее, чем изменить взгляды. И поэтому, если склонности к активному стилю продаж нет, сотрудник будет мучиться столь долго, насколько это позволит ситуация».

Чтобы избежать этого, Виктор Кри­визюк советует пересмотреть схему организации продаж в компании: «Есть принцип построения продаж, когда не все сейлзы ищут клиентов самостоятельно. Принцип основывается на мнении, что у каждого - свои сильные стороны, и если «охотник за заказами» лучше привлекает новых клиентов, то сделать клиента постоянным - это задача для отдела поддержки продаж».

Впрочем, все наши эксперты сошлись во мнении, что главное - создать необходимые условия и обеспечить максимальную поддержку со стороны компании своим главным добытчикам. И только в этом случае сотрудники отдела сбыта пойдут «в поля» без ощущения, что это возродившийся Пол Пот заставляет их забыть все, что они знают, и гонит махать мотыгой под знаменем новой аграрной революции.

Наталья Науменко

Пришел такой вопрос: Как стимулировать продавцов, чтобы увеличить продажи?, и я решил на него ответить именно в статье. Так как ситуация для многих предпринимателей до боли знакома:

«Простая увязка заработка с планом продаж не идет. Ответ продавцов: «А нам и так неплохо, не будем напрягаться, как есть, так есть. Купят – хорошо, не купили – так не купили». Особенно пользуются моментом отсутствия руководства на месте в магазине, тогда покупатели для них никто. Обучения хватает на 1-2 недели, потом опять полная апатия. Новые продавцы через некоторое время начинают работать по той же схеме»…

Дам несколько вариантов, как стимулировать продавцов продавать.

Немного разберу мотивацию и дам пару кардинальных решений. Естественно, чтобы выбрать лучший для вас вариант, нужно чуть больше разобраться в конкретной ситуации и задать вопросы. Исходя из этого вопроса — даю именно такие ответы.

То, что продавцы бузят и сели на шею владельцу – большой минус. Видимо они видят слабинку в управлении, лояльность, мягкость, если сами решают «как им неплохо».

Жесткое, волевое решение — уволить всех продавцов и набрать новых. Именно ВСЕХ. До единого. Желательно в один день.

Частичное увольнение «бузящих» не поменяет ситуацию, т.к. новички видели старичков и их отношение. Новички через некоторое время тоже станут старичками и тоже будут бузить. Если набрать полностью новую команду, то вы сможете настроить всех на одну волну.

Наберите новых продавцов, дайте им изучить инструкции, покажите процесс продаж, потренируйте, но не в магазине. Где-нибудь отдельно. Чтобы они не видели и не слышали старичков. А потом в один день поменяйте всю смену, сделав ревизию.

Поставьте камеры наблюдения и звукозапись.

Просматривая записи, вы будете видеть, что творится в вашем магазине в ваше отсутствие. И сможете быстро принимать решения. Даже наличие камеры без записи (пустышки) мотивирует продавцов вести себя более корректно. Главное, чтобы продавцы думали, что вы смотрите.

Запустите тайного покупателя один раз в неделю на 3-6 месяцев.

Пускай разные люди ходят и проверяют, как ведут себя продавцы, как работают и т.д. По результатам – принимайте жесткие решения.

Установите систему наказаний , штрафов, лишение премий за апатию, невыполнение инструкций по работе с покупателями и посетителями.

Если продавцам «и так неплохо платят», поменяйте систему мотивации.

К примеру, для моих клиентов, предпринимателей, я разрабатываю такую систему оплаты, которая стимулирует продавать и выполнять план.

Коротко о системе:

• Ставка (небольшая), в которую включены конкретные обязанности.
• Плавающий бонус, который зависит от выполнения плана. Установлены различные пороги, стоят ограничения по минимальному выполнению плана. Работает таким образом, что меньше чем на 90% – сильно невыгодно выполнять план.
• Вместо бонуса за выполнение плана можно делать продвинутый % от продаж (прибыли). Чем больше продаж – тем больший начисляется %.
• Бонус качества. Делается персонально в зависимости от целей на текущий период. Например, выполнение плана по количеству проданных позиций.
• Специальный бонус аттестации. Начисляется на основании чек-листа проверки продавца, выполнения регламентов, инструкций. Если продавец не говорит речевки, работает не по скрипту, не выдает сертификаты, дисконтные карты, не берет контакты, то это автоматически лишает его приличной суммы денег.
• Может быть % от перевыполнения плана.
• Может быть командный бонус.

В зависимости от бизнеса и текущей ситуации, вначале делаем минимум три составляющих, потом увеличиваем до четырех и пяти. Две составляющие: ставка +% или ставка + бонус выполнения плана работает плохо.

Заработная плата должна быть не выше средней температуры по больнице. А лучше — ниже. Такой, чтобы продавцы видели, что можно заработать много, жаловались, что з/п маленькая, но не уходили из-за этого.

Миф о временном обучении – исключить.

Примите для себя, что обучать и пинать нужно постоянно или, как минимум, периодически. Люди – не роботы. Они ленивы по природе. Всегда ищут возможность ничего не делать, если нет начальства.

Внедряйте нематериальную мотивацию , которая завязана на соревнованиях, достижении, повышении, привилегиях для лучших. Не всех интересуют деньги. Для многих сотрудников нематериальная мотивация больше важна. Например, похвала, стабильность, возможность обучения и т.д.

Напишите в комментариях, насколько полезна была статья о том, как стимулировать продавцов, чтобы увеличить продажи. И укажите ваши методы мотивации!

Статья из моей бесплатной рассылки « Советы бизнес-консультанта » (свыше 55000 подписчиков).
***
Данная статья написана для журнала "Успешный бизнес " по мотивам главы "Мотивация сотрудников" моей новой книги "Как навести порядок в своем бизнесе", которая сейчас готовится к изданию.
Рубрика «Проблема»
Автор вопроса: Вера Сорокина, начальник отдела продаж ООО Копи Системс ХХI век
Как правильно сделать систему мотивации?
1. Для начинающего продавца, что бы он вкладывал все свои силы для поиска новых клиентов и создание клиентской базы
2. Для уже опытного менеджера, что бы он не останавливался на достигнутом, но при этом что бы эти деньги реально зарабатывались сотрудником. А главное, чтобы сотруднику было интересно их зарабатывать.
***

Мифы и правда о мотивации

Сегодня мы снова поговорим о мотивации: это вечная тема. Ранее я уже писал об основных принципах мотивации (если не читали, рекомендую сделать это сейчас). Сегодня обсудим конкретику.
Для начала хочу сказать, что часто руководители связывают плохую работу персонала именно с системой мотивации . Многие мои заказы на консалтинг начинаются с этого запроса.
Однако мотивация - это вершина айсберга . Если у вас не выстроены бизнес-процессы , не набраны и не обучены подходящие сотрудники, - мотивация вам не поможет.
Пример. Недавно мой хороший друг (бизнесмен) попросил о встрече на часок: "Поможешь мне с системой мотивации для продавцов ?" Не в силах отказать товарищу, я согласился. Просидели часов 5, за это в время подняли вопросы целей и стратегии компании , рынки, на которых она работает, и ее позиционирование, конкурентов , бизнес-процессы , оргструктуру и т.д. А как иначе? Ведь мы мотивируем не просто абстрактный персонал , а сотрудников, работающих в конкретной компании со всей ее спецификой.И мотивация - следствие всего перечисленного.
Вообще, многие руководители разводят настоящий шаманизм вокруг мотивации . Создают новые схемы, регулярно их переделывают. Потому что свято верят в то, что можно найти у сотрудников такую "волшебную кнопку", на которую нужно только надавить, чтобы люди вдруг начали впахивать за троих.
Кстати, многие, так и не начнут, как их не мотивируй. А правильных людей и мотивировать практически не нужно. Об этом много писал Джим Коллинз в книге "От хорошего к великому ": рекомендую.
***
Но, допустим, все у вас налажено, и вопрос только в мотивации. Нематериальную сторону сегодня трогать не будем, хотя она крайне важна.
Сначала мы обсудим, как выстроить финансовую схему для опытного продавца, а потом - что делать с новичками.
Естественно, продавец должен свои деньги зарабатывать, а не просто получать . Продавец на большом окладе - это нонсенс, хотя мне часто приходится сталкиваться с мнением, что "без больших окладов никто не хочет работать". Если у вас так, значит, не умеете грамотно нанимать персонал , да и вообще перспективы вашего бизнеса весьма печальны.

Разрабатываем схему оплаты труда продавца

Давайте создадим модель , по которой будет рассчитываться переменная часть оплаты труда ваших продавцов, который занимается активным поиском и привлечением оптовых клиентов. Под другие типы продаж ее надо обязательно адаптировать.
Итогом нашей работы будет гибкая модель , которую вы сможете настраивать в зависимости от текущих задач вашей компании. Обычно это файл в Excel, который сам рассчитывает зарплату сотрудника за период. Это удобно еще и тем, что продавец потом сам вносит в него исходные цифры, а вам остается только убедиться в правильности его информации. Это очень большой плюс с точки зрения людей - они видят прозрачность системы .
Для начала определимся с соотношением постоянной и переменной части дохода продавца. Для примера, возьмем 30/70 в пользу переменной. Для продавца это разумное соотношение.
Затем определим целевой уровень его дохода . Это те деньги, которые он получит, если достигнет целевых значений по всем показателям. Пусть это будет 50000 рублей (Москва, осень 2009 года, доллар стоит 31 рубль. Цифры условные) . Таким образом, его оклад составит 15000, а переменная часть - 35000. Оклад он получит в любом случае, пока работает у нас. Это «на хлеб». А вот чтобы заработать «на масло», ему придется попотеть. Естественно, что по итогам периода (обычно месяца) он может получить как больше, так и меньше данной величины.
Затем давайте определим, какими будут показатели для нашего продавца. Конечно, тут все зависит от стратегических целей компании и тактики, избранной на данный период. От того, как выстроены бизнес-процессы , и от политики компании в области оплаты труда. Вот типичные показатели для данной должности:

1. Оборот. Один из важнейших показателей. Важно четко описать, что мы будем засчитывать продавцу в его оборот. Потому что выставить счетов можно много - не факт, что клиенты их потом оплатят.
Многие компании при расчете вознаграждения продавца ограничиваются процентами с оборота . Однако этого не достаточно .

2. Прибыль (маржа).
Есть такой анекдот:

Заяц в лесу занялся бизнесом: покупает рубль за рубль двадцать. Весь лес стои т на ушах, очереди выстраиваются. Лев, как царь зверей дает задание лисе:

- Ты у нас самая хитрая: разберись, чем там Косой занимается.

Лиса идет к зайцу и вечером за чашкой чая спрашивает зайца:

- Я вот слышала, ты тут бизнесом занялся. Расскажи, что да как? Прибыльно ли?

- Знаешь, Рыжая, прибыль пока не считал, но обороты - бешенные!

Шутки шутками, но во многих компаниях все так и происходит. Поэтому маржа - важнейший показатель. Опять же решите, как ее считать.
Во многих компаниях эта информация является закрытой. В этом случае, возможно, вы будете рассчитывать показатель не от истинной маржи, а от некой фиксированной «средней по больнице» наценки на ваши товары.
Маржу можно считать как в абсолютном выражении, так и в процентах.
Однако и оборот важен. Он показывает «масштаб» работы продавца. Также иногда на некоторых сегментах рынка для компании нормально некоторое время «работать в ноль» - например, чтобы выдавить конкурентов. Но решать это должны вы, а не ваши продавцы, как порой происходит.

3. Количество новых клиентов. Или удержание старых. Или количество заключенных сделок. Смысл этих показателей в том, что финансовые показатели отражают не все стороны работы продавца. Например, он «сидит» на старых клиентах - и оборот, и прибыль неплохие. Однако новых уже давно не привлекает. И зачем тут высокая квалификация? За что платить деньги? За былые заслуги?
Надо определить, какой из показателей этой группы для вас сейчас актуальнее, и, соответственно, как вы будете его рассчитывать.

4. Дебиторская задолженность. Этот показатель важен, если у вас она в принципе возможна. Если же вы работаете по 100% предоплате, то вам это не актуально. Если вводите данный показатель, то решите, как его рассчитывать: тут много нюансов.

5. Удовлетворенность внутренних (а, возможно, и внешних) клиентов. Ее можно считать в процентах: для этого необходимо с заданной периодичностью проводить соответствующие опросы.

В целом показателей не должно быть слишком много : 3-7, но лучше ближе к 3. Иначе у человека это не уложится в голове: «за двумя зайцами погонишься…».
Теперь мы можем задать весовые коэффициенты показателей. Это не обязательно, но позволяет вам указывать, какой показатель сейчас для вас важнее: время от времени соотношения можно менять. Например, когда вам надо резко расширить клиентскую базу, увеличиваете вес «количества новых клиентов». Допустим, так:
Дебиторку можно учитывать по-разному. Например, если решить, что мы стремимся к нулевой задолженности клиентов, то получается, что при отсутствии долгов наш продавец ничего не получает за этот показатель. Если же задолженность есть, но он депремируется на некоторую величину, связанную с суммой клиентского долга.
Итого, получается, что если сотрудник выполнит все наши нормативы, он получит за каждый показатель следующую сумму :

Двигаемся дальше. Теперь нам надо определить нормативы , или целевые (плановые) значения по каждому показателю. Это очень важно: если вы этого не делаете, то фактически не управляете своими сотрудниками, не задаете им планку, к которой стремиться. К тому же планирование продаж дает вам предсказуемость бизнеса .
В одном крупном пищевом холдинге при ежегодном планировании регулярно завышают план продаж. По сути, записывают в него не реальные цифры, а "хотелки" акционеров. Поскольку продажи находятся во главе всех процессов : закупок сырья, производства, логистики и т.д., вся работа идет потом наперекосяк. Каждый год планы приходится ежеквартально корректировать в сторону уменьшения. Миллионы евро замораживаются в запасы, а тысячи человеко-часов сотрудников холдинга впустую тратятся на заведомо "кривое" планирование и исправление ошибок.
Важный вопрос - как определять показатели . Многие делают это «от балды». Некоторые - на основе результатов прошлых месяцев, порой весьма слабых. Иногда - задирают так, что сотрудники вскоре перестают к ним стремиться: зачем, если все равно не получится?
Целевое значение должно быть реальным для всех нормальных сотрудников, но требующим напряжения сил . Точнее всего это отражается английским словом «challenge» , т.е. вызов. Чтобы точно определить этот уровень, перед внедрением новой системы полезно сделать так, чтобы система поработала на полную мощность. Например, провести соревнование с привлекательными для людей призами. И вот эти результаты плюс 10-30 процентов заложить в план.
Допустим, в нашем случае целевые показатели таковы:

Показатель	Его вес		Плановое значение
Оборот			12 000 000 руб.
Маржа			2 400 000 руб.
Количество новых клиентов
Дебиторская задолженность
Итого		35 000 рублей

В целом модель готова, и теперь уже можно предварительно рассчитать зарплату нашего продавца за некий условный месяц. Введем 3 новых колонки: факт и процент выполнения плана , и доход по показателю :

Показатель	Его вес,	Целевой заработок за данный показатель	Плановое значение	Фактическое значение	Процент выполнения плана,	Фактический заработок по показателю
Оборот			12 000 000 руб.	1 340 0000 руб.
Маржа			2 400 000 руб.	1 550 000 руб.
Количество новых клиентов
Дебиторская задолженность
Удовлетворенность внутренних клиентов
Итого		35 000 рублей				32 360,42 рублей

Хорошо ли работал данный продавец? С одной стороны, он перевыполнил план по обороту и по новым клиентам. Но с другой - сильно недовыполнил план по марже. То есть компания недополучила 850 000 рублей прибыли («грязной»), если сравнивать фактическое значение с плановым. Если же учесть, что продавец превысил плановый оборот, то и маржа должна была быть еще больше. Получается, что все «шестеренки» компании крутились - товары закупали, складировали, везли клиентам и т.д. - и все это зачем? Если нет прибыли , то какой смысл всем этим заниматься?
Это очень типичная ситуация. И что самое страшное, многие владельцы и руководители бизнеса ее не замечают. Как тот заяц;) Работают «в ноль», а потом удивляются, где деньги. И это мы еще не учли постоянные издержки компании.
Вот тут начинается тонкая настройка модели . Например, вы можете задавать следующие параметры:

• Пороговые значения для показателей. К примеру, выполнил план по обороту или марже на 85 или на 115% - получил свои деньги за данный показатель. А вот если меньше чем на 70% - извини, не получил по данной строке ничего . Причем, если это "ничего" длится, к примеру, 3 месяца, это повод для увольнения сотрудника (сначала - 2 предупреждения). В вышеописанной ситуации разумно не платить за маржу (естественно, это должно быть прописано в системе мотивации и быть известно сотрудникам заранее). Более того, руководителю надо поговорить с сотрудником: объяснить ему, что работать с малой прибылью нет смысла. Но еще лучше, если ценовая политика вашей компании не позволит сотруднику возможность давать такие скидки.
• Повышающие и понижающие коэффициенты (мультипликаторы). Естественно, мы хотим стимулировать сотрудника работать лучше. Вышеописанная система уже позволяет это сделать. Однако можно еще усилить ее воздействие. Например, сделал 90-110% от плана по обороту - получи свой гонорар за данный показатель полностью. Выполнил план на 70-90% - гонорар за показатель умножается на 0,5. От 110 до 150% плана - 1,5. От 150 до 200% - коэффициент 2. Чтобы было к чему стремиться. Ведь такой рост продаж очень выгоден и компании. Но представьте себе, что работник выполнил 350% плана. Крайне редко, но такое бывает. Вот тут мы вспоминаем, что бизнес - это прежде всего «машина» по созданию прибыли для своего владельца . Считаем, что сотруднику просто повезло, и понижаем коэффициент до 1. Такая практика применяется во многих компаниях. Продавец все равно получит много, но не баснословно.
• Штрафные показатели. Например, та же дебиторская задолженность. Мы можем подсчитать, сколько процентов от оборота данного продавца составила дебиторка его клиентов. И назначить некий штраф за каждый процент: возможно, с прогрессивной шкалой. Однако лучше штрафами не увлекаться.

Иногда для упрощения модели не рассчитывают доход по каждому показателю, а применяют интегральный показатель , который получают путем перемножения процентов выполнения плана по всем строкам. В него же можно включить и штрафные показатели. И уже на получившееся число умножают целевой размер переменной части дохода сотрудника.
Прежде чем внедрять модель в жизнь, надо провести ее тестирование на крайних значениях . То есть занести в Excel и «погонять» при разных уровнях показателей. Соответственно, внести необходимые корректировки.

Оплата новичков

На многих должностях им нужно время, чтобы адаптироваться . Поэтому на первое время им делают более щадящую систему оплаты.
Желательно разработать шкалу изменения условий на первые 3-6 месяцев работы сотрудника. Разница в сроке определяется спецификой вашего бизнеса: сложностью продукта, длительностью цикла продаж и т.д.
Так, например, на первый месяц можно сделать более высокий оклад, а требований по показателям не выставлять. На второй месяц оклад сохранить, но уже с условием выполнения некоторого плана, пусть и небольшого. Причем вы решаете, какие показатели включить в этот "учебный" план продаж.
Например, нахождение новых клиентов, как было сказано в вопросе читателя.
И так далее от месяца к месяцу. Постепенно вы переводите сотрудника на общие условия оплаты . Причем для особо талантливых это может произойти быстрее. А для кого-то, увы, никогда: они не пройдут испытательный срок .
Естественно, в период адаптации новичков надо активно обучать . Иначе процент отсева будет очень высок, что невыгодно для вас.

Внедрение новой системы мотивации

Внедрять новое - всегда непросто. Но особенно это касается такой живой темы, как система мотивации. Поэтому есть ряд тонкостей .
Внедрять надо постепенно . То есть сначала вы детально прорабатываете систему, не особо не афишируя это в коллективе. Иначе будет много слухов. Можете максимально позитивно рассказать основные принципы будущей системы, чтобы мысленно привыкали. Например, «в новой системе оплата будет зависеть от результатов вашей работы».
Когда система готова и протестирована вами, вы презентуете ее людям . При этом желательно показать с расчетными примерами, что при хороших результатах каждый сможет заработать несколько больше, чем раньше. А уж при плохой - извините.
После презентации выделите время для ответов на вопросы сотрудников. Будьте готовы к недовольствам слабейших, не уверенных в своих силах. Будьте корректны, но настойчивы: не дайте сотрудникам продавить вас.
Начинается «полевое тестирование », которое длится обычно один месяц. Оно также нужно, чтобы персонал привык к новой системе. Люди получают деньги как раньше, но параллельно рассчитывают свою зарплату по новой модели. В конце месяца вы подводите итоги и, при необходимости, корректируете модель.
За это время некоторые сотрудники могут решить покинуть компанию . И это хорошо: ведь мы же хотим создать команду профессионалов, а не кормить нахлебников!

Практическое задание Составьте модель оплаты труда для продавцов своей компании. Конечно, для этого вам необходимо понимать бизнесы-процессы , по которым они работают. Также откройте план по продажам своей компании на текущий год: *** Высказать автору свои восторги, сомнения и критику вы можете, написав на адрес: [email protected] . Успехов!

1. Общие положения
   1. Настоящий документ определяет политику АО «Оригинал» (далее Компания) в области обработки и конфиденциальности персональных данных Посетителей веб-сайта www.original-group.ru (далее Сайт).
   2. Настоящая Политика разработана в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации о персональных данных.
   3. Действие Политики распространяется на все осуществляемые Компанией и связанные с обработкой персональных данных процессы, как с использованием средств автоматизации, в том числе в сети Интернет, так и без использования таких средств. К таким процессам в том числе могут относиться сбор, запись, систематизация, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), извлечение, использование, передача (распространение, предоставление, доступ), обезличивание, блокирование, удаление и уничтожение персональных данных.
   4. Добровольно предоставляя запрашиваемые персональные данные на Сайте, Посетитель выражает согласие на их сбор и обработку в целях и способами, предусмотренными данной Политикой. Посетитель может использовать Сайт, не предоставляя никакой персональной информации.
   5. Компания автоматически получает и сохраняет неличные сведения, получаемые с помощью браузера в логах сервера. Они могут включать IP-адрес , тип браузера, информацию cookies и адрес запрашиваемой страницы. Компания может использовать эти данные для сбора информации о действиях Посетителей на Сайте, для улучшения качества его содержания и возможностей. Компания никоим образом не связывает эти неличные данные с любой персональной информацией, полученной от Посетителей.
   6. Компания не проверяет достоверность предоставленных Посетителем персональных данных, рассчитывая на добросовестность и разумность Посетителя.
2. Цели обработки информации
   1. Главной целью настоящей Политики является обеспечение защиты информации о Посетителях Сайта, в том числе персональных данных, от несанкционированного доступа и разглашения.Также целью Политики является надлежащее выполнение обязательств Компании перед Посетителями.
   2. Компания осуществляет процессы, связанные с обработкой персональных данных, в следующих целях:
      1. При предоставлении услуг – с целью надлежащего выполнения обязательств Компании перед Посетителями, надлежащего оказания услуг, принятия и обработки заказов на оказание таких услуг, а также в любых других случаях, связанных с данным действием.
      2. При осуществлении связи с Посетителями – в целях своевременной связи с Посетителями и предоставления им любой необходимой достоверной и полной информации, связанной с деятельностью Компании.
      3. При получении обратной связи от Посетителей – с целью получения информации о лояльности и удовлетворенности Посетителей, дальнейшего ее исследования и обработки, а также с целью проведения исследований любых категорий.
3. Состав обрабатываемой информации
   1. Персональная информация: имя и фамилия Посетителя, телефон, e-mail; сообщения и запросы Посетителя.
   2. Неличная информация: IP-адрес , тип браузера, информация cookies, адрес запрашиваемой страницы.
4. Принципы обработки персональных данных

   Обработка персональных данных осуществляется на основе следующих принципов:

   1. Законная и справедливая основа обработки персональных данных.
   2. Обработка персональных данных в соответствии с конкретными, заранее определенными и законными целями.
   3. Недопущение объединения баз данных, содержащих персональные данные, обработка которых осуществляется в целях, несовместимых между собой.
   4. Соответствие содержания и объема персональных данных заявленным целям обработки.
   5. Точность, достаточность, актуальность и достоверность персональных данных.
   6. Законность технических мер, направленных на обработку персональных данных.
   7. Разумность и целесообразность обработки персональных данных.
   8. Законный и разумный срок хранения персональных данных.
5. Условия обработки персональных данных
   1. Обработка персональных данных допускается в следующих случаях:
      1. Обработка персональных данных осуществляется с согласия Посетителя на обработку его персональных данных.
      2. Обработка персональных данных необходима для осуществления правосудия, исполнения судебного акта, акта другого органа или должностного лица, подлежащих исполнению в соответствии с законодательством Российской Федерации об исполнительном производстве.
      3. Обработка персональных данных необходима для исполнения Соглашения, стороной которых является Посетитель.
      4. Обработка персональных данных необходима для защиты жизни, здоровья или иных жизненно важных интересов Посетителя, если получение согласия Посетителя невозможно.
      5. Обработка персональных данных необходима для осуществления прав и законных интересов Компании или третьих лиц, либо для достижения общественно значимых целей при условии, что при этом не нарушаются права и свободы Посетителя.
      6. Обработка персональных данных осуществляется в статистических или иных исследовательских целях, при условии обязательного обезличивания персональных данных. Исключение составляет обработка персональных данных в целях продвижения товаров, работ, услуг на рынке путем осуществления прямых контактов с потенциальным потребителем с помощью средств связи и в рамках деятельности Компании.
      7. Осуществляется обработка персональных данных, доступ неограниченного круга лиц к которым предоставлен Посетителем, либо по его просьбе.
      8. Осуществляется обработка персональных данных, подлежащих опубликованию или обязательному раскрытию, в соответствии с законодательством Российской Федерации.
   2. Компания производит обработку персональных данных своими силами и средствами. В случае, если Компания передает обработку персональных данных третьим лицам, ответственность перед Посетителем за действия таких третьих лиц несет Компания. Третьи лица осуществляют обработку персональных данных в соответствии с настоящей Политикой и несут ответственность перед Компанией.
6. Обработка персональных данных
   1. Сбор персональных данных.
      Автоматизированный сбор персональных данных осуществляется при отправке Посетителем запроса через Сайт. Состав информации, необходимой для отправки запроса указан в п. 3.1. настоящей Политики.
   2. Хранение и использование персональных данных.
      Персональные данные Посетителей хранятся исключительно на должным образом защищенных электронных носителях и обрабатываются с использованием автоматизированных систем, за исключением случаев, когда неавтоматизированная обработка персональных данных необходима в соответствии с законодательством Российской Федерации.
   3. Передача персональных данных.
      Компания гарантирует, что персональные данные Посетителей передаются третьим лицам только в порядке, предусмотренном настоящей Политикой.
      В остальных случаях персональные данные Посетителя не распространяются и не передаются третьим лицам.
      В случае наличия согласия Посетителя или при указании Посетителя возможна передача персональных данных Пользователя третьим лицам, но представляющим исключительно контрагентов Компании.
      Возможно предоставление персональных данных Посетителей по запросу государственных органов, которое осуществляется в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации.
7. Защита персональной информации
   1. Меры защиты.
      Для защиты персональных данных Посетителей от незаконного или случайного доступа, сбора, хранения, использования, передачи, блокирования или уничтожения, а также от иных подобных действий, Компания принимает технические и организационно-правовые меры, частью которых является настоящая Политика.
   2. Конфиденциальность предоставляемой информации.
      Компания обязуется и обязует третьих лиц, в случае передачи им права на обработку персональных данных Посетителя, соблюдать режим конфиденциальности в отношении персональных данных Посетителя и не использовать персональные данные без согласия Посетителя за исключением случаев, предусмотренных настоящей Политикой.
8. Права пользователей
   1. Посетитель всегда имеет право на получение информации об обработке персональных данных о нем, в том числе содержащей:
      1. подтверждение факта обработки персональных данных;
      2. правовые основания обработки персональных данных;
      3. цели и применяемые Компанией способы обработки персональных данных;
      4. наименование и место нахождения Компании, сведения о лицах (за исключением работников Компании), которые имеют доступ к персональным данным или которым могут быть раскрыты персональные данные на основании договора с Компанией или в соответствии с законодательством Российской Федерации;
      5. обрабатываемые персональные данные, относящиеся к соответствующему Посетителю, источник их получения, если иной порядок представления таких данных не предусмотрен законодательством Российской Федерации;
      6. сроки обработки персональных данных, в том числе сроки их хранения;
      7. порядок осуществления Посетителем прав, предусмотренных законодательством Российской Федерации;
      8. информацию об осуществленной или о предполагаемой трансграничной передаче данных;
      9. наименование или фамилию, имя, отчество и адрес лица, осуществляющего обработку персональных данных по поручению Компании, если обработка поручена или будет поручена такому лицу;
      10. иные сведения, предусмотренные законодательством Российской Федерации.
   2. Посетитель вправе получать сведения, указанные в статье 8.1. настоящей Политики, неограниченное количество раз.
   3. Если Посетитель считает, что Компания осуществляет обработку его персональных данных с нарушением требований Федерального закона «О персональных данных» или иным образом нарушает его права и свободы, Посетитель вправе обжаловать действия или бездействие Компании в уполномоченный орган по защите прав субъектов персональных данных или в судебном порядке.
9. Обязанности Компании

   В соответствии с требованиями Федерального закона «О персональных данных» Компания обязана:

   1. предоставлять Посетителю по его просьбе информацию, касающуюся обработки его персональных данных и указанную в п. 8.1. настоящей Политики, либо предоставить Посетителю обоснованный отказ;
   2. в случае, если персональные данные Посетителя получены Компанией не от Посетителя, Компания обязана любым способом уведомить об этом Посетителя до начала обработки таких данных и предоставить ему данные о лице, предоставившем такие персональные данные;
   3. принимать меры, необходимые и достаточные для обеспечения выполнения обязанностей, предусмотренных настоящей Политикой и Федеральным законом «О персональных данных»;
   4. при обработке персональных данных принимать необходимые правовые, организационные и технические меры или обеспечивать их принятие для защиты персональных данных от неправомерного или случайного доступа к ним, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, предоставления, распространения персональных данных, а также от иных неправомерных действий в отношении персональных данных;
   5. по требованию Посетителя уточнять обрабатываемые персональные данные, блокировать или удалять, если персональные данные являются неполными, устаревшими, неточными, незаконно полученными или не являются необходимыми для заявленной цели обработки;
   6. вести Реестр учета обращений Посетителей, в котором должны фиксироваться запросы Посетителей на получение персональных данных, а также факты предоставления персональных данных по этим запросам;
   7. обеспечить правомерность обработки персональных данных. В случае, если обеспечить правомерность обработки персональных данных невозможно, Компания в срок, не превышающий десяти рабочих дней с даты выявления неправомерной обработки персональных данных, обязана уничтожить такие персональные данные или обеспечить их уничтожение;
   8. в случае отзыва Посетителем согласия на обработку своих персональных данных прекратить обработку персональных данных и уничтожить персональные данные в срок, не превышающий тридцати дней с даты поступления указанного отзыва. Об уничтожении персональных данных Компания обязана уведомить Посетителя.
10. Зарубежные пользователи
    1. Компания обязана убедиться в том, что иностранным государством, на территорию которого осуществляется передача персональных данных, обеспечивается адекватная защита прав Посетителя, до начала осуществления трансграничной передачи персональных данных.
    2. Трансграничная передача персональных данных на территории иностранных государств, не обеспечивающих адекватной защиты прав субъектов персональных данных, может осуществляться в случаях:
       1. наличия согласия в письменной форме Посетителя на трансграничную передачу его персональных данных;
       2. предусмотренных международными договорами Российской Федерации;
       3. предусмотренных федеральными законами, если это необходимо в целях защиты основ конституционного строя Российской Федерации, обеспечения обороны страны и безопасности государства, а также обеспечения безопасности устойчивого и безопасного функционирования транспортного комплекса, защиты интересов личности, общества и государства в сфере транспортного комплекса от актов незаконного вмешательства;
       4. исполнения договора, стороной которого является Посетитель;
       5. защиты жизни, здоровья, иных жизненно важных интересов Посетителя или других лиц при невозможности получения согласия в письменной форме Посетителя.
11. Ограничение действия Политики
    1. Действия настоящей Политики касаются исключительно Сайта и не распространяются на действия, мобильные приложения и интернет-сайты третьих лиц.
12. Порядок ввода в действие и изменение Политики
    1. Политика вступает в силу с момента ее утверждения Генеральным директором Компании и действует бессрочно, до замены ее новой Политикой.
    2. Настоящая редакция Политики является действующей редакцией и является публичным документом. Компания вправе в любое время вносить любые изменения в Политику. В случае внесения изменений в Политику, Компания обязана уведомить Пользователей об этом путем размещения новой редакции по тому же адресу, но не позднее, чем за 10 дней до вступления в силу соответствующих изменений.

Ежемесячная премия, приз за соревнование, процент от продаж - к таким бонусам сотрудники уже давно привыкли. Чтобы заставить их продавать лучше, требуются всё более нестандартные программы мотивации. «Секрет» выяснил, какие новые методы стимулирования продавцов в магазинах или сотрудников отдела продаж используют компании и насколько они эффективны.

Ежедневный план

В основе системы мотивации большинства компаний - перевыполнение плана продаж. Чаще всего план рассчитан на месяц, и сотрудник заранее может предугадать, заслужил ли он премию. Если показатели невысокие, то уже в середине месяца у него пропадает желание продавать. Директор сети салонов тайского массажа «Эисто» Ирина Баржак любит приводить в пример свою находку для мотивации персонала. Компания ввела систему ежедневного плана и ежедневных перевыполнений. Например, в декабре (высокий сезон) для салонов с большой посещаемостью план - 100 000 рублей в день на одного продавца. Ежедневная премия не сгорает, сотрудник получает её, даже если выполнил план только в течение одного дня за месяц. Максимальная премия, которую удалось заработать продавцу за один день, - 11 000 рублей. Лимита премий за месяц нет. Даже если каждый день сотрудник будет зарабатывать такую прибавку, то для компании эта сумма всё равно не превысит 10% от фонда оплаты труда.

Подобная система действует в сети магазинов бытовой техники и электроники «Эльдорадо». На ценнике каждого товара написан коэффициент, по которому продавец может понять, какую прибавку получит при продаже данного товара. Самый выгодный коэффициент - 22, самый проигрышный - 90. Их формулы компания не раскрывает даже продавцам, но они примерно представляют, сколько могут получить. В украинском «Эльдорадо» привели такой пример: продав ноутбук за 10 000 гривен и дополнительные товары (сумку для ноутбука, мышку, услуги по настройке ПК, гарантию), сотрудник получит 230 гривен. Если покупатель возьмёт только ноутбук, то прибавка уменьшится до 170 гривен: считается, что продавец не сумел найти подход к клиенту. Прибавка не сгорает, даже если сотрудник сделал всего одну такую продажу за месяц. Так как коэффициенты постоянно мелькают перед глазами консультантов, они стремятся продать наиболее выгодный товар. На территории России в сети действует такая же система, но «Эльдорадо» отказался оперативно прокомментировать информацию.

Льготы в рабочее время

Быстрое выполнение ежедневного плана также можно обеспечить льготами, ради которых продавец будет стараться работать быстрее. В рекламно-коммуникационной группе BBDO сотрудники занимаются йогой и бегом, изучают разные дисциплины, посещают развлекательные мероприятия. Многие занятия начинаются ещё до окончания рабочего дня. «Хочешь попасть на йогу - работай лучше, закончи раньше» - под таким девизом трудятся некоторые работники. Подобный метод положительно влияет на работу всех отделов и производительность. В 2014 году выручка BBDO выросла на 40% - повышение эффективности сотрудников сыграло в этом свою роль.

Премии по отзывам коллег

Любой сотрудник в присутствии начальства старается произвести положительное впечатление, но перед коллегами он может расслабиться - от их оценки его работы мало что зависит. Избежать этого помогут премии по отзывам коллег. В американской компании Zappos у каждого сотрудника есть 50 виртуальных долларов, которые он имеет право один раз в месяц отдать любому коллеге. Если человек решил никого не поощрять, то они сгорают. В конце года каждый сотрудник получает подаренную коллегами сумму - уже в настоящих долларах. В компании Deloitte важной частью ежегодной оценки также является обратная связь от коллег. В зависимости от уровня оценки (учитывается также достижение целей и повышение компетентности) сотрудник может получить премию.

Минус этого метода - премия продавца зависит не только от реальных показателей его деятельности, а от отношений между коллегами. Поэтому сотрудник с самыми высокими показателями продаж может оказаться не у дел, если в коллективе к нему относятся холодно.

Соревнование не за деньги

Премии за то, кто лучше продаст, - уже привычное дело. Но необычные поощрения от компании - это другое. «ВымпелКом» в декабре запустил новую краткосрочную программу мотивации по привлечению новых клиентов. Приз - яркие брендированные кеды, которые получили сотрудники с самыми высокими показателями. «Это сработало! - рассказывает директор департамента розничного управления компании Евгения Карпунова. - Результаты приятно удивили, сотрудники активно выполняли поставленные задачи и показали 20% прироста по отношению к предыдущему месяцу».

Также рамках программы поддержки продаж тарифных планов «Всё для семьи» в «ВымпелКоме» решили награждать лучших сотрудников отдыхом в кругу близких людей. Сотрудники сами могут выбрать, будет ли это поход в ресторан, кино или спа-салон. Ограничение одно - определённый денежный лимит, который сотрудник сможет потратить на этот отдых (сумма не раскрывается). Программа была запущена в декабре, и, по словам Евгении Карпуновой, к концу месяца ожидается 40% прироста к плану продаж этих тарифных планов.

Поощрение личных достижений

В компании Deloitte (в СНГ) действует программа поощрения за личные или командные достижения, которая называется Thumbs Up и High Five. Она мотивирует как специалистов, предоставляющих услуги в области аудита, управленческого и финансового консультирования, управления рисками, налогообложения, так и тех, кто эти услуги продаёт. «Менеджер номинирует своих сотрудников за поведение, которое компания желает поощрять, или за достижения сверх непосредственных обязанностей», - объясняет менеджер по вознаграждению Светлана Игнатова. Программу личного поощрения запустили четыре года назад, но через два года пересмотрели: было добавлено командное поощрение и дифференцированы суммы премий (их размер - коммерческая тайна компании). Deloitte измеряет уровень вовлечённости сотрудников каждые два года и видит результаты программ мотивации: в 2014 году индекс согласия по пункту «Я вижу связь между своей оплатой и эффективностью» вырос на 11% по сравнению с 2012 годом. По тезису «Deloitte ценит высокоэффективных сотрудников» показатель вырос на 12%.

Прописанные скрипты

Скрипт продаж - это пошаговый алгоритм ведения диалога с клиентом. На любые каверзные вопросы, на любое предложение и на малейший шаг клиента в сторону от покупки есть чётко прописанная схема. Поэтому шансы посетителей уйти, ничего не купив, очень малы. Как только сотрудники понимают, что специальные речевые обороты - это не просто модная фишка, а эффективный метод повышения продаж, а значит, и их премий, то технология начинает работать.

Пермская компания «Дом.ru» стремится стать лидером на российском рынке интернета и кабельного телевидения. Единые речевые модули она использует в своих салонах с момента открытия Объединённого центра продаж. С помощью скриптов компания ввела стандарты коммуникации во всех офисах и увеличила скорость обслуживания клиентов. В пресс-службе «Дом.ru» отмечают, что трудно оценить эффективность метода, но сами сотрудники салонов говорят, что после внедрения скриптов их KPI вырос на 25%. Опытный персонал добавляет к «скелету» свои наработанные фишки.

Сергей Бердачук, независимый консультант по современным технологиям продаж, рассказал «Секрету», что умелое использование продающих скриптов помогает повысить средний чек в сочетании с технологиями up-sell (продажа более дорогого продукта), down-sell (продажа другого товара из данной категории) и cross-sell (продажа дополнительных и сопутствующих продуктов и услуг). По словам Бердачука, внедрение скриптов может увеличить прибыль как на несколько процентов, так и в несколько раз. Это зависит от самих сотрудников: будут ли они равнодушно повторять «Ваш звонок очень важен для нас» или действительно обращать внимание на любые мелочи в обслуживании клиента.

← Вернуться