Za razvoj kompanije po pravilu su potrebni kompetentni kadrovi. Do danas najviše efikasan metod Procjena sposobnosti kandidata smatra se intervjuom zasnovanim na kompetencijama.
Šta je intervju zasnovan na kompetencijama?
Intervju o kompetencijama je metoda intervjua zasnovana na procjeni stepena ljudskog razvoja koji je potreban za uspješnu implementaciju aktivnosti vezane za određenu poziciju. Intervju se vodi radi utvrđivanja ličnih i poslovnih sposobnosti kandidata, koje utiču na efikasnost sprovođenja određene vrste aktivnosti.
Intervju se obavlja u formi situacioni problemi i odgovore. Od kandidata za poziciju se traži da objasni kako bi se ponašao u određenoj situaciji. Prije početka intervjua, kandidat mora biti pripremljen.
Intervju zasnovan na kompetencijama rješava sljedeće probleme prilikom odabira kandidata za poziciju:
- procjenjuje nivo određenog skupa lične i poslovne kvalitete u budućnosti;
- predviđa reakcije ljudskog ponašanja u određenoj situaciji;
- pomaže u odabiru najpogodnijeg kandidata koji može efikasno obavljati određenu vrstu aktivnosti.
Struktura intervjua sastoji se od blokova pitanja. Svaki blok ima za cilj identifikaciju stepena ispoljavanja svakog kriterijuma koji odgovara određenoj poziciji. Broj pitanja može varirati u zavisnosti od raspoloživog vremena i svrhe intervjua.
Koje kvalitete omogućava utvrđivanje?
Za procjenu podobnosti osoblja za određenu poziciju sastavlja se skup određenih kvaliteta koji se testiraju na potencijalnim zaposlenima tokom intervjua. Obično se sastavlja 7-10 kompetencija koje zaposlenik mora imati da bi postigao uspjeh u svojoj oblasti.
Lista kompetencija se sastavlja u zavisnosti od nivoa pozicije: kompanija, top menadžer itd.
Spisak osnovnih kvaliteta koji se najčešće procenjuju kod kandidata za posao tokom intervjua zasnovanih na kompetencijama, bez obzira na poziciju budućeg zaposlenog: 
- Liderstvo – sposobnost da inspirišete tim da postigne željeni rezultat, održavanje efektivnih odnosa između zaposlenih.
- Sposobnost planiranja i organizovanja stvari.
- Inicijativa je sposobnost samostalnog donošenja odluka.
- Komunikacija – sposobnost kompetentnog, jasnog i tačnog prenošenja informacija usmeno i pismeno.
- Otpornost na stresne situacije - sposobnost kontrole sebe u stresnim situacijama, stabilnost u obavljanju posla u slučaju nedostatka vremena ili drugih ometajućih faktora.
- Sposobnost timskog rada i delegiranja autoriteta – sposobnost pružanja pomoći u grupi za postizanje zajedničkog cilja, želja za rješavanjem konfliktnih situacija, želja za iznošenjem vlastitih ideja za rješavanje problema i pokazivanje interesa za stvar pogleda ostalih zaposlenih.
- Multitasking.
- Poslovna svijest je sposobnost prepoznavanja i iskorištavanja povoljnih poslovnih prilika.
- Ciljna orijentacija je sposobnost postavljanja i postizanja ciljeva.
- Fleksibilnost – sposobnost prilagođavanja različitim situacijama, uključujući i nestandardne, bez gubitka efikasnosti.
U kojim slučajevima se koristi intervju zasnovan na kompetencijama?
Intervjui o kompetencijama koriste se u sljedećim slučajevima:
- Intervjui za zapošljavanje sa kandidatima za posao kako bi se utvrdile vještine i sposobnosti koje bi osoba trebala imati za određenu poziciju.
- Definicije nivoa razvoja profesionalnih kvaliteta osoba za analizu ljudskog ponašanja različite situacije u svrhu planiranja kretanja u karijeri ili formiranja tima za obavljanje zadataka u okviru određenog projekta.
- Planiranje individualni razvoj zaposlenika (prepoznavanje snaga i slabosti za izgradnju daljeg plana za individualni rast).
Kako pravilno voditi intervju o kompetencijama:
- Obavljanje bihejvioralnog intervjua zahtijeva pažljivu pripremu:
- formiranje konceptnog modela;
- sastavljanje liste pitanja za procjenu kvalitativnih karakteristika podnosioca zahtjeva;
- Priprema obrasca za procjenu kandidata za poziciju.
Konceptni model je lista kvaliteta i karakteristika koje kandidat za poziciju mora imati da bi uspješno obavljao svoje dužnosti. Za svako zanimanje sastavlja se individualna lista karakteristika.
Na primjer, prilikom zapošljavanja osoblja za rukovodeću poziciju (top manager), provjeravaju se sljedeće sposobnosti kandidata: 
- Liderstvo.
- Otpornost na stres.
- Sposobnost rada u timu i delegiranja odgovornosti.
- Inicijativa.
- Komunikacijske vještine.
- Sposobnost analize informacija.
- Multitasking.
Da bi se procijenila sposobnost da se pokaže određena karakteristika, kandidatu se postavljaju pitanja o svakoj kompetenciji. Pitanja su formulirana u obliku primjera koji opisuju konkretnu situaciju u kojoj kandidat mora pokazati svoje ponašanje.
Pitanja koja se odnose na istu kompetenciju postavljaju se više puta raštrkano, ali u različitim formulacijama. Ovaj pristup vam omogućava da objektivno procijenite ispoljavanje snaga i slabosti kandidata.
Za svako pitanje u obavezno dodijeljeno je određeno vrijeme: od 5 do 7 minuta.
Kod nas se koriste neke zapadne metode vođenja intervjua o kompetencijama: STAR i PARLA.
Nakon sastavljanja obrasca za pitanja, potrebno je izraditi obrazac za evaluaciju kandidata za poziciju. Za efikasniju interpretaciju rezultata intervjua, na obrascu je ispisana lista karakteristika i skala za procjenu kvaliteta ponašanja.
Najčešća je petostepena skala za procjenu sposobnosti kandidata.
| br. | Ocjena | Opis |
|---|---|---|
| 1 | ND | Nedostatak vještina u ovoj vještini. |
| 2 | Kompetencija nije razvijena. Pokazane su negativne manifestacije ove karakteristike. | |
| 3 | 1 | “Ispod prosjeka”: kompetencija je u fazi razvoja, ispoljavanje pozitivnih pokazatelja je oko 30%. |
| 4 | 2 | |
| 5 | 3 | Srednji nivo: Negativne i pozitivne manifestacije su pokazane u jednakim omjerima. |
| 6 | 4 | Nivo vještina. Pokazuje se maksimalan broj pozitivnih manifestacija kompetencije. |
Primjeri pitanja za procjenu kompetencija
Odgovornost
Pitanjima se procjenjuje da li kandidat u svojim postupcima uviđa krivicu i da li nastoji da ispuni svoje obaveze.
- Recite nam koji važan zadatak vam je povjerio vaš menadžer?
- Pokažite situaciju u kojoj ste preuzeli odgovornost, ali ste ubrzo otkrili da precjenjujete svoje mogućnosti.
- Prisjetite se vremena kada niste uspjeli postići cilj.
Motivacija zaposlenih
Da bi procijenio da li je kandidat u stanju da pomogne zaposleniku da se izbori sa situacijom i da mu da motivaciju za plodonosan rad, kandidat treba da odgovori na predložena pitanja.
- Recite nam o trenutku kada ste morali da postignete više učinka od zaposlenog.
- Recite nam kako je vaš podređeni izgubio interesovanje za posao.
Predstavljena pitanja će pomoći da se utvrdi sposobnost kandidata da pruži pomoć u timu za postizanje zajedničkog cilja, želju za izlaganjem vlastitu ideju za rješavanje postavljenih pitanja.
- Sjetite se kako ste morali da se udružite sa zaposlenima da biste riješili zajednički problem.
- Recite nam situaciju kada vam je bilo najteže raditi u timu?
Orijentisan na rezultat
Sljedeća pitanja će pomoći da se procijeni sposobnost osobe da postavi ciljeve i postigne ih, uprkos svim preprekama.
- Prisjetite se vremena kada rad na projektu nije bio produktivan.
- Ispričajte nam o vremenu kada ste sebi postavili veliki cilj i postigli ga uprkos preprekama.
- Smatrate li se upornim? Koliko?
- Recite nam kada vam je upornost dobro došla.
Planiranje i organizacija
Predstavljena pitanja će pomoći da se utvrdi kako je kandidat u stanju planirati stvari i donijeti odluke o organiziranju aktivnosti usmjerenih na implementaciju projekta.
- Recite nam nešto o svom iskustvu u planiranju i implementaciji zadataka i projekata.
- Recite nam kako ste izračunali budžet za ovaj projekat.
- Kako ste organizovali rad na realizaciji projekta?
- Da li ste naišli na poteškoće u realizaciji ovog projekta?
Kompetentni anketar, nakon analize odgovora, utvrđuje koliko je kandidat pogodan za određenu poziciju.
Intervju o kompetencijama - sposoban da proceni glavne kvalitete kandidata od kojih zavise uspešne aktivnosti organizacije: liderstvo, inicijativa, odgovornost, sposobnost timskog rada, sposobnost postavljanja ciljeva i njihovog postizanja, itd.
U kontaktu sa
Ključna razlika između menadžerske i izvršne odgovornosti je u tome što je izvođač odgovoran za rezultate samo svojih aktivnosti, a menadžer je odgovoran za rezultate rada cijelog odjela.
Što je viši nivo menadžmenta, to je veći nivo izvršne odgovornosti. Šef odjeljenja mora preuzeti rukovodeću odgovornost za radnje (ili nerade) svih zaposlenih u odjeljenju. Šef odeljenja - za radnje (ili nerad) svih zaposlenih u odeljenju. Generalni direktor je za rad cijele organizacije.
Menadžerska odgovornost: zadaci menadžera
- formirati i konsolidovati ugovore;
- obezbediti mogući rizici i razmislite o načinima da ih minimizirate;
- prati i analizira dobijene rezultate;
- pružaju opcije za prilagođavanje situacije u slučaju neuspjeha
Upravo zbog ove razlike u odgovornostima menadžeri su plaćeni za red veličine više od izvođača. Upravljačka odgovornost je visok nivo kvalifikacija i profesionalizma.
Kakav si ti vođa?Test menadžerske odgovornosti
Ovaj projekat je za menadžere koji žele da vide upravljačke sposobnosti svih svojih podređenih u apsolutno transparentnom poslovnom okruženju; Menadžeri koji traže talente koji nisu traženi; Menadžeri kompanija koji žele razumjeti ko zaista stvara efikasna rješenja, a ko će se jednostavno pridružiti ili sabotirati)
Ključ
Od 30 do 24 boda uključujući: Sretan za vas! ste vrloodgovoran lider.
Prilikom postavljanja zadatka jasno bilježite dogovore sa zaposlenim, a prilikom praćenja izvršenja direktno ukazujete na njegove lične nedostatke. Istovremeno, spremni ste priznati svoje greške i preuzeti odgovornost za svoje postupke i odluke. Čak i ako je za neko pitanje potrebno odobrenje višeg rukovodstva, a dokument nosi njegov potpis, ne odričete se odgovornosti za ideje koje predlažete. Razumijete da ne postoje objektivni razlozi za neizvršavanje zadataka, postoje samo nepromišljeni rizici i loše planirane akcije za njihovo minimiziranje. Poznajete konstruktivne načine nematerijalne motivacije zaposlenih i tehnike za razvijanje odgovornog odnosa prema njihovim aktivnostima. Poštujete podređene koji otvoreno izražavaju svoje neslaganje s vašim odlukama i spremni su da s njima razgovarate o najefikasnijim načinima za razvoj situacije u cilju postizanja zajedničkih ciljeva.
Od 23 do 11 bodova uključujući: Bit će nam drago upoznati vas! Imaš još mnogo da naučiš.
Važno vam je da u uslovima neizvesnosti „na vrhu“ dugoročni ciljevi budu jasno i jasno definisani. U suprotnom, odgovornost za složene i rizične odluke prebacujete na viši menadžment. U odnosu na svoje podređene, imate prilično demokratski stil rukovođenja: spremni ste da detaljno razgovarate sa zaposlenikom o tome kako postići cilj i moguće poteškoće, kao i pružiti mu pomoć i podršku u teškim situacijama. Međutim, ako zaposlenik predloži put s kojim se ne slažete, tada ćete, najvjerovatnije, odgovornost za nedostatak rezultata prebaciti na podređenog. U problematičnim situacijama puno vremena provodite u razgovoru, pomažući zaposleniku da se nosi sa zadatkom, ali možda podređeni od vas ne očekuje objašnjenja, već konkretne i odlučne radnje. Vaši zaposleni se često mogu izvući s odgovornošću za neispunjene zadatke, posebno kada su dobro razvijeni komunikativne kompetencije i mogu vas uvjeriti da nisu imali potrebne resurse da završe zadatak. Istovremeno, dio posla koji bi vaši podređeni trebali obavljati sami, ostavljajući ih tako neopterećene.
Od 10 do 0 bodova: Da li ste zaista lider?
Dajete mogućnost zaposlenima da izbjegnu ličnu odgovornost za rezultate svog rada, jer ne pokazujete ličnim primjerom spremnost da priznate svoje nedostatke i greške. IN teške situacije radije opravdavate nedostatak rezultata postupcima drugih ljudi ili okolnostima na koje vam je teško utjecati. Ne pravite jasne dogovore sa zaposlenim o tome šta biste želeli da vidite kao konačni rezultat. S tim u vezi, teško vam je da ga smatrate odgovornim za neispunjenje planova, jer uvijek može reći da nije razumio zadatak, ili niste dali jasne upute šta je i kada trebalo uraditi. Preterano se oslanjate na materijalne metode stimulisanja kadrova, trošeći budžetska sredstva tamo gde bi se mogli izbeći dodatni troškovi. Da biste se izborili sa otporom zaposlenih, često koristite autoritarne metode upravljanja, čime im oduzimate mogućnost da preuzmu inicijativu i odgovornost za rezultate.
U skladu sa standardima Međunarodnog udruženja za upravljanje projektima (IPMA), termin "kompetentnost" označava skup znanja, ličnih stavova, vještina i relevantnog iskustva potrebnih za uspješno obavljanje određenih funkcija, i "kompetentnost" je dokazana sposobnost primjene znanja i/ili vještina i ličnih atributa gdje je to prikladno. IPMA identifikuje tri grupe kompetencija: tehničke, kontekstualne i bihevioralne.
Technical Competence ima za cilj da opiše osnovne elemente znanja iz oblasti upravljanja projektima. Ovo područje pokriva samu suštinu upravljanja projektima, koje se ponekad naziva i “tvrde vještine”.
Kontekstualna kompetencija ima za cilj da opiše elemente znanja o upravljanju projektima koji se odnose na kontekst projekta. Ova oblast uključuje znanje menadžera projekta o izgradnji odnosa sa linijskim menadžment organizacijama, kao i njegovu sposobnost da funkcioniše u organizaciji projektnog tipa.
Kompetencija ponašanja ima za cilj da opiše lične elemente znanja u oblasti upravljanja projektima, koji se često nazivaju „meke veštine“ i uključuje 15 kompetencija:
1) vođstvo,
2) učešće i motivacija (angažman & motivacija),
3) samokontrola,
4) samopouzdanje (asertivnost),
5) pražnjenje/opuštanje,
6) otvorenost
7) kreativnost (kreativnost, kreativnost),
8) orijentacija na rezultate,
9) produktivnost (efikasnost),
10) dogovor (konsultacije),
11) pregovori,
12) sukobi i krize (konflikt i kriza),
13) pouzdanost,
14) razumijevanje vrijednosti (vrijednosti uvažavanje),
15) etika.
Za procjenu bihevioralnih kompetencija koristi se "Test bihevioralne kompetencije", razvijen u skladu sa standardima Međunarodnog udruženja za upravljanje projektima (IPMA). Autori testa: I.V.Basinskaya, O.M.Radyuk, D.V.
Dobija se prilikom obrade rezultata testa indeks stresa može varirati u rasponu od 1 do 7 bodova. Niske vrijednosti ukazuju na odsustvo stresa kod ispitanika kada je potrebno pokazati jednu ili drugu kompetenciju ponašanja, i obrnuto. shodno tome, što je veći indeks stresa za bilo koju kompetenciju, relevantniji je njeno formiranje i razvoj.
Kompetencije koje karakterišu većinu visok indeks stresa, are "slabe tačke" anketiranih menadžera, a razvoj i unapređenje ovih kompetencija treba da bude prioritetan zadatak organizacije koja želi da unapredi učinak svojih menadžera.
Vrijedi i obrnuto: kompetencije koje je većina primijetila niske indekse stresa, smatra se da imaju dobro razvijenu i lako dostupnu sposobnost primjene znanja, vještina i ličnih kvaliteta tamo gdje mogu biti potrebni; karakterišu snage vođa. Na primjer, zaposlenik s najnižim indeksima stresa za kompetencije 10, 11 i 12 će biti posebno uspješan u pregovorima, menadžer s niskim indeksima za kompetencije 7 i 8 će biti posebno uspješan u organizaciji brainstorminga itd.
Jedno od najhitnijih pitanja našeg vremena je kako ocijeniti kvalitetu. stručno osposobljavanje studenti i diplomci fakulteta i tehničkih škola. Jasno je da su za to potrebne nove metode i alati, isplative i jednostavne procedure. I kako se ispostavilo, oni već postoje. Tako je u Sankt Peterburgu, uz pomoć malog inovativno preduzeće„Akademija informacione tehnologije" nekoliko kompjuterski sistemi(programi) koji vam omogućavaju da brzo dijagnostikujete nivo vodećih profesionalnih kompetencija studenata koji studiraju na specijalnostima „Medicinska optika“, „Hitna medicinska pomoć“ medicinsku njegu", "Laboratorijska dijagnostika", kao i zaposlenici relevantnih profila (više detalja - www.ait.spb.ru). Slični sistemi se mogu kreirati za mnoge druge specijalnosti, čime se pomaže u poboljšanju kvaliteta stručno obrazovanje i informatizacija procesa ocjenjivanja kompetentnosti zaposlenih.
Predstavljena je nova metoda za dijagnosticiranje profesionalnosti specijalista srednjeg nivoa CEO Akademija informacionih tehnologija, kandidat pedagoških nauka Aleksandar KHODAKOV, predsednik Upravnog odbora srednjih koledža Sankt Peterburga, kandidat pedagoških nauka Viktor SMIRNOV i Izvršni direktor Upravni odbor srednjih škola Sankt Peterburga, zasluženi učitelj Ruske Federacije Roman PAKHALYUK.
Polazimo od činjenice da je specijalista sastavni subjekt profesionalne aktivnosti, koji posjeduje niz posebnih kompetencija. S obzirom na to u praksi profesionalna aktivnost je skup tipičnih, ponavljajućih zadataka-problema koje rješava specijalista, možemo predložiti takvu radnu definiciju profesionalnih kompetencija kao što je spremnost (sposobnost) zaposlenog, na osnovu svjesno stečenog znanja, vještina, stečenog iskustva, svih njegovih interne resurse, da samostalno analiziraju i praktično rješavaju značajne profesionalne probleme, tipične zadatke (problemne situacije).
Za obavljanje profesionalne dijagnostike trebate koristiti skup vodećih završnih kompetencija za određenu specijalnost. Recimo da će to biti hitni medicinski tehničar. Za ovu specijalnost doktor medicinskih nauka, profesor I.P. Minnullin je identifikovao 10 vodećih završnih kompetencija: konceptualne, dijagnostičke, tehničko-dijagnostičke, farmakološke, obrazovno-manipulativne, tehničko-hardverske, tretmansko-taktičke, organizaciono-taktičke, psihološke i deontološke. Svi oni ispunjavaju osnovne uslove profesionalni standard a zajedno mogu poslužiti kao sveobuhvatna procjena kompetentnosti, odnosno pokazati stepen stručne pripremljenosti i usklađenosti sa zahtjevima savremene prakse kako diplomiranog studenta, tako i specijaliste koji je dugo godina radio u medicinska ustanova. Drugim riječima, to su kompetencije koje odražavaju ishod savladavanja profesije. Oni moraju biti logički povezani sa „modularnim“, namijenjeni za kontinuirano praćenje obrazovnog procesa i vezani za pojedinačne obrazovne module predviđene novim obrazovnim standardima. Vodeće završne kompetencije generalizuju “modularne” i integriraju ih.
Za brzu dijagnostiku profesionalnih kompetencija u kompjuterskim programima koriste se posebni sistemi za testiranje. Ovaj ili onaj test modelira specifičnu produkcijsku ili kognitivnu situaciju u kojoj ispitanik mora razumjeti tipičnu profesionalni problem, pokazati svoje razumijevanje njegove suštine i predložiti načine ispravnog i najboljeg rješenja. Ne uključuje nikakva špekulativna pitanja sa listom gotovih odgovora, među kojima preovlađuju lažne prosudbe.
Testnim zadacima, ako je moguće, daje se takav karakter da ispitanik mora aktivno razmišljati, izvoditi neke uvjetne radnje, tražiti i donositi svjesne odluke, maksimalno mobilizirajući svoje unutarnje resurse. Namijenjeni su ne toliko mjerenju specifičnog znanja, koliko procjeni nivoa razumijevanja subjekta, stepena zrelosti njegovog profesionalnog razmišljanja.
Testne stavke su razvili iskusni stručnjaci. Konkretno, za pomoćnike hitne medicinske pomoći sastavili su ih zaposlenici Istraživačkog instituta za hitnu medicinu u Sankt Peterburgu po imenu. I.I. Dzhanelidze.
Završetak testnih zadataka ocjenjuje se prema jednoj shemi:
- broji se broj tačnih (odgovora) rješenja (A);
- broj grešaka se broji (B);
- evidentira se vrijeme utrošeno na izvršenje test zadatak(T).
Za svaki predmet, program, na komandu korisnika, automatski izračunava pet različitih ocjena, odražavajući razne karakteristike profesionalna pripremljenost. Rezultati se prikazuju u obliku tabela i grafikona.
Vrijednost glavne ocjene za bilo koju kompetenciju - On izračunava se pomoću sljedeće formule:
Gdje je Amax maksimalni broj ispravne odluke za ovaj test. U svim slučajevima varira od 0 do 10. Zbir svih ocjena se smatra pojedinačnom konačnom ocjenom (maksimalno mogući je 100).
U procesu testiranja sistema, namijenjenog specijalistima Hitne pomoći, testirano je 16 studenata pripravnika i 106 medicinskih radnika. I za prvu i za drugu grupu, glavni rezultati su bili u rasponu od 43 do 74. S jedne strane, to ukazuje na visoku mjernu sposobnost korištenih test sistema koji uspješno bilježe individualne razlike u pripremi anketiranih studenata i radnika, a s druge strane, o razlici (heterogenosti) u nivou stručne osposobljenosti kako svršenih studenata tako i osoblja. A u normalnoj praksi, ova razlika se ne može ispravno zabilježiti tradicionalnim metodama.
Program lako i brzo izračunava grupnu (ukupnu) ocjenu svih kompetencija - Op (prosječna vrijednost za dati uzorak). Za studente koji savladavaju specijalnost „Hitna medicinska pomoć“, ovaj rezultat je bio 57,5, za medicinske radnike 70. Program takođe lako gradi profil profesionalnih kompetencija za svaku grupu ljudi koji su položili test.
Slika 1. Grupni profil stručnih kompetencija za studente i radnike hitne medicinske pomoći.
Dakle, kompjuterska dijagnostika omogućava da se dobije detaljan opis stepena pripremljenosti grupe učenika i da se istovremeno vidi šta je bolje, a šta lošije (jako i slabe strane priprema). Ukoliko se testiranje sprovodi sredinom završne godine studija, moguće je pravovremeno izvršiti prilagođavanje nastavnog rada iu preostalom vremenu ciljano otklanjati nedostatke u pripremi diplomaca. A ako se uzme u obzir da program jasno rangira testirane osobe prema vrijednosti ocjene i tako identifikuje učenike koji su najviše i najmanje dobro savladali kompetencije, ispada da rukovodilac obrazovne ustanove ima mogućnost da izvući zaključak sa kojim će se profesionalnim zadacima budući stručnjaci moći uspješno nositi, a s kojim će im biti teško.
Profil profesionalnih kompetencija (individualni raspored) može se napraviti za svakog učesnika testa. Potrebno je samo da prilikom ulaska u sistem popuni elektronsku ličnu kartu u kojoj naznači svoje prezime, ime i pol. Studenti ocjenjuju svoj kurs, i medicinski radnici- obrazovanje i radno iskustvo u specijalnosti.
Jednim klikom, korisnik će vidjeti tabele u kojima će biti prikazane uporedne ocjene kompetencija. Navedimo kao primjer podatke dobijene kao rezultat testiranja grupe studenata na Medicinsko-tehničkom fakultetu u Sankt Peterburgu koji studiraju na specijalnosti „Medicinska optika“ (Tabela 1).
Tabela 1. Prosječna ocjena stručnih kompetencija za studente različitih predmeta (53 osobe).
Prikazane informacije jasno pokazuju učinak stručno osposobljavanje: ukupna (konačna) ocjena kompetencija pokazuje se primjetno višom kod starijih studenata.
Prednost razvijenog kompjuterskog programa je u tome što je moguće analizirati dinamiku indikatora koji se odnose na različite vrste kompetencije. Tabela jasno pokazuje da najveći „povećanje“ profesionalne pripremljenosti dolazi iz proizvodnih, tehnoloških i instrumentalnih kompetencija.
Program vam omogućava da napravite tabele koje prikazuju dinamiku kompetencije zaposlenog kako se njegovo radno iskustvo povećava (primer u tabeli 2).
Tabela 2. Osnovne ocjene stručnih kompetencija radnika hitne medicinske pomoći sa različitim radnim iskustvom.
Tabela otkriva složenu i kontradiktornu dinamiku profesionalne kompetencije. On skor se postepeno povećava pri prelasku iz prve grupe zdravstvenih radnika u treću. Ono što je najzanimljivije: čini se da se s akumulacijom određenog radnog iskustva kompetentnost specijaliste zamrzava na dostignutom nivou, iako ima vrlo značajne rezerve za profesionalni razvoj (Ocjena 71 nije granica kompetencije). Ovakve informacije su izuzetno važne za unapređenje sistema usavršavanja specijalista.
Kompjutersko testiranje je dobar alat za individualnu dijagnostiku profesionalne pripremljenosti studenta (specijalista).
Za svaki predmet koji je položio test lako je dobiti lični profil stručne kompetencije, jer tabele i grafikoni jasno odražavaju mnoge važne karakteristike pripremljenosti određenog diplomiranog studenta ili zaposlenog.
Zapiši to kompjuterski program omogućava vam da dodatno izračunate (za svaki test) procjenu produktivnosti akcija - Ra i procjenu točnosti akcija - Pb.
gdje je As prosječan broj tačnih odgovora u uzorku
gdje je Bs prosječan broj grešaka u uzorku
Lični podaci pokazuju po kojim parametrima se posmatra visok nivo pripremljenosti učenika, a po kojim parametrima se otkrivaju propusti u pripremi. Kao primjer, predstavljamo podatke testiranja za dva studenta koji studiraju na Medicinskom koledžu u Sankt Peterburgu br. 3 na specijalnosti „Laboratorijska dijagnostika“ (radi lakšeg prikaza, nazivi kompetencija nisu navedeni):
Slika 2. Lični profili profesionalnih kompetencija učenika A i B (Ra rezultati).
Za sve kompetencije rezultati testiranja učenika A su bili niži od prosjeka grupe (svi Ra rezultati su negativni), a najlošiji rezultati za kompetencije 2, 3 i 9. Učenik B ima drugačiju sliku. Sa izuzetkom testova br. 1 i 4, ispitanik pokazuje rezultate veće od prosjeka za uzorak.
Za svakog učenika možete izgraditi profil kompetencija koristeći Pb procjenu. Biće to dobra osnova za individualni rad.
Na osnovu rezultata provjere stručne osposobljenosti sastavljaju se posebne tabele. Ispod je fragment jednog od njih - za pomoćnika hitne medicinske pomoći, čija je glavna procjena On bila ispod prosječne vrijednosti za uzorak (tabela 3).
Tabela 3. Procjene stručnih kompetencija pomoćnika hitne medicinske pomoći.
Za sve kompetencije, izuzev psihološke, Ra-ova ocjena je negativna. Najslabija točka u pripremljenosti ovog stručnjaka je izvođenje terapijskih manipulacija: nizak rezultat u kombinaciji s velikim brojem pogrešaka. Takođe se susreće sa značajnim poteškoćama u radu sa tehničkom i dijagnostičkom opremom, kao i prilikom rešavanja organizacionih i taktičkih problema.
Na naredbu korisnika, program kreira smisleni izvještaj od šest stranica za svaku testiranu osobu. Ovo uvelike pojednostavljuje proceduru za analizu rezultata.
Lični rezultati odražavaju važne individualne karakteristike radnika i stručnjaka. Otkrivaju se spori i brzi zaposleni; rade pažljivo, precizno i prave mnoge profesionalne greške; efikasni u rješavanju određenih stručnih zadataka i nedovoljno kompetentni u pojedinim pitanjima svoje djelatnosti itd. Na osnovu ovih rezultata moguće je preciznije odrediti prirodu konsultantske pomoći koja je potrebna određenom zaposlenom da bi poboljšao nivo svoje kompetencije.
Korisno je provesti “ulazno” testiranje kandidata za slobodna radna mjesta u datoj organizaciji.
Oni će takođe imati velike koristi obrazovne ustanove, And organizacija proizvodnje, ako se uvede u praksu redovno praćenje stručne osposobljenosti diplomiranih studenata i specijalista.
Kompjuterski sistemi dizajnirani za dijagnostiku kompetencija odlikuju se fundamentalnom novinom, jednostavnošću tehničkih rješenja, lakoćom korištenja i velikim informatičkim i analitičkim mogućnostima.
Po našem mišljenju, predloženi metodološki alat može se uspješno koristiti u novostvorenim sertifikacijskim centrima i Stručne kvalifikacije, koji su osmišljeni da sprovedu nezavisnu proveru stepena pripremljenosti diplomaca univerziteta i fakulteta.
- 1. Komponente kompetencije ne uključuju:
- a) upravljanje;
- b) upravljanje ljudskim resursima;
- c) vođstvo;
- d) odgovornosti.
- 2. Svesna nesposobnost je:
- a) niska produktivnost, nedostatak percepcije razlika u komponente ili akcije; zaposleni ne zna šta ne zna, koja su mu znanja i vještine potrebna;
- b) niska produktivnost, prepoznavanje nedostataka i slabosti; zaposleni shvata šta mu nedostaje za uspešan rad;
- c) poboljšani učinak, svjesni napori usmjereni na efikasnije akcije; zaposleni je u stanju da svjesno prilagođava svoje aktivnosti.
- 3. Stručna kompetencija ne uključuje:
- a) funkcionalna kompetencija;
- b) intelektualna kompetencija;
- c) svjesna kompetencija;
- d) socijalna kompetencija.
- 4. U strukturi stručne osposobljenosti u elemente kvalifikacije nisu uključeni:
- a) ponašanje;
- b) znanje;
- c) vještine;
- d) vještine.
- 5. Ne postoji vrsta kompetencije:
- a) pojedinac;
- b) korporativni;
- c) ključ;
- d) mješoviti.
- 6. Vrsta kompetencije čije su glavne komponente produktivnost, pravičnost, održivost i osnaživanje:
- a) pojedinac;
- b) korporativni;
- c) ključ;
- d) mješoviti.
- 7. Autor prvog pristupa definisanju korporativne kompetencije:
- a) M. Armstrong;
- b) M.K. Rumizen;
- c) R. Boyatzis;
- d) G. Kannak.
- 8. Kompetencija je:
- a) sposobnost zaposlenika da koordinira svoje aktivnosti sa kolegama i bude koristan članovima tima;
- b) znanja, sposobnosti i vještine;
- c) određenu karakteristiku ličnosti koja je neophodna za obavljanje određenog posla i omogućava njenom vlasniku da dobije potrebne rezultate rada;
- d) sposobnost pojedinca koji ima lična svojstva da rješava radne probleme radi postizanja potrebnih rezultata rada.
- 9. Nije nosilac nadležnosti:
- a) zaposlenik;
- b) industrija;
- c) organizacija;
- d) živi organizam.
- 10. Individualna kompetencija je:
- a) stepen vladanja tehnikama za samoostvarenje i individualni razvoj u okviru profesije, spremnost za profesionalni razvoj, sposobnost za individualno samoodržanje, nesklonost profesionalnom starenju, sposobnost racionalnog organizovanja rada bez preopterećenja vremena i napor;
- b) sistem međusobno povezanih znanja, vještina i sposobnosti, ličnih karakteristika, motivacije, kao i obrazaca ponašanja zasnovanih na tome, koji omogućavaju zaposleniku da efikasno obavlja zadatke koji su mu dodijeljeni na datom radnom mjestu u datom trenutku;
- c) kompetentnost osoblja na nivou potrebnom da organizacija postigne svoje glavne ciljeve: ekonomske, naučne, tehničke, proizvodne, komercijalne i društvene;
- d) integracija sposobnosti, vještina, sposobnosti, tj. sinteza znanja koja pokrivaju sve vještine dostupne u relevantnim ključnim odjelima organizacije, smještenim u centru, a ne na periferiji, njenog konkurentskog uspjeha.
Test 2
- 1. Kompetencija je:
- a) znanja, sposobnosti, vještine;
- b) određenu karakteristiku ličnosti koja je neophodna za obavljanje određenog posla i omogućava svom vlasniku da dobije potrebne rezultate rada;
- c) sposobnost pojedinca koji ima lična svojstva da rješava radne probleme radi postizanja potrebnih rezultata rada;
- 2. Zamjena nadležnosti ZUV-a ili PVK-a prijeti:
- a) primanje nevažećih rezultata;
- b) dobijanje konfliktne situacije koja svodi rezultat na nulu;
- c) nesklad između iznosa troškova i dobijenih rezultata;
- d) činjenica da će rezultati dobijeni u procesu primjene modela biti fragmentarne prirode i neće obezbijediti željeni kvalitet rada.
- d) profesionalno važnih kvaliteta: individualni kvaliteti subjekta aktivnosti koji utiču na efikasnost aktivnosti i uspeh njenog razvoja.
- 4. Izuzetno veliki skup kompetencija može dovesti do:
- a) dobiti konfliktnu situaciju koja rezultat svodi na nulu;
- b) na jednostavne vrijednosti troškova rada modela u odnosu na rezultate njegove primjene;
- c) do neslaganja između iznosa troškova i dobijenih rezultata;
- d) nemogućnost dobijanja validnih rezultata.
- 5. Model kompetencija je:
- a) strukturirani skup potrebnih, prepoznatljivih i mjerljivih kompetencija s indikatorima ponašanja;
- b) strukturirano Detaljan opis radno mjesto na osnovu stručnih kompetencija;
- c) skup kompetencija koje omogućavaju zaposlenom da obavlja svoj posao poslovne obavezešto efikasnije;
- d) skup kompetencija međusobno povezanih u jedan semantički blok.
- 6. Razlog neispravnog rada modela kompetencija kada se suoči sa konfliktnom situacijom koja rezultat svodi na nulu je:
- a) nedostatak razumijevanja korisnosti modela kompetencija među osobljem organizacije;
- b) izuzetno veliki skup kompetencija;
- c) nepotpuna u strukturi nadležnosti;
- d) nemjerljivost kompetencija.
- 7. Indikatori ponašanja su:
- a) profesionalno važni kvaliteti: individualni kvaliteti subjekta delatnosti koji utiču na efektivnost delatnosti i uspešnost njenog razvoja;
- b) standarde ponašanja koji odgovaraju efektivnim akcijama zaposlenog sa specifičnom kompetencijom;
- c) struktuiran detaljan opis radnog mjesta na osnovu stručnih kompetencija;
- d) sposobnost pojedinca koji ima lična svojstva da rješava radne probleme radi postizanja potrebnih rezultata rada.
- 8. Posljedice nemjerljivih kompetencija:
- a) nemogućnost dobijanja validnih rezultata;
- b) dobijanje nevažećih rezultata;
- c) dobijanje konfliktne situacije koja svodi rezultat na nulu;
- d) jednostavne vrijednosti troškova rada modela u odnosu na rezultate njegove primjene.
- 9. Nedostatak u modelu kompetencija koji se eliminira u procesu „uvođenja“:
- a) nepotpuni pokazatelji ponašanja;
- b) nesklad između konfiguracije modela i svrhe njegove primjene;
- c) ponovljivost kompetencija;
- d) izuzetno veliki skup kompetencija.
- 10. Metoda otklanjanja kvara modela kompetencija „ponovljivost kompetencija“:
- a) poboljšati proces prikupljanja informacija;
- b) informisati osoblje koristeći sve korporativne kanale informacija dostupnih u organizaciji;
- c) još jednom provjeri prisustvo svih njegovih elemenata u strukturi kompetencija;
- d) provjeriti metodom parnih poređenja.
Test 3
- 1. Mogućnosti korištenja modela kompetencija pri zapošljavanju:
- a) sastavljanje kolektivnog ugovora;
- b) priprema oglasa za slobodna radna mjesta;
- c) izradu plana standardizacije rada.
- 2. Izvještaj o ocjeni efektivnosti izvršenja posla sadrži:
- a) međuljudski odnosi u timu;
- b) glavne karakterne osobine zaposlenog;
- c) preporuke za dalji razvoj zaposlenik.
- 4. Centar za procjenu je:
- a) ocjenjivanje kompetencija učesnika posmatranjem njihovog stvarnog ponašanja u poslovnim igrama;
- b) centar za procjenu kompetencija učesnika kroz sveobuhvatno testiranje.
- 5. Centar za procjenu vam omogućava da ocijenite:
- a) stepen razvijenosti kompetencija;
- b) nivo prihoda zaposlenog;
- c) socio-psihološko stanje zaposlenog.
- 6. Procedura uključena u Centar za procjenu je:
- a) sportska takmičenja;
- b) strukturirani intervju;
- c) karijerno vođenje.
- 7. Postoje tri tipa Centra za procjenu:
- a) kružni, jednostrani, skraćeni;
- b) ravni, dvostrani, univerzalni.
- 8. Metoda ocjenjivanja zasnovana na kompetencijama naziva se:
- a) tehnika “180°”;
- b) tehnika “365°”;
- c) tehnika “360°”.
- 9. Lista tri referentne grupe Tehnike “360°”:
- a) grupa "gore", "bočno", "dole";
- b) grupa “iznad”, “iza”, “oko”;
- c) grupa “iznad”, “bočno”, “iza”.
- 10. Koliko faza uključuje tehnika “360°”:
- a) tri;
- b) pet;
- u četiri.
Test 4
- 1. Elementi kompetencije uključuju:
- a) opće znanje, stručno znanje, profesionalne vještine, komunikacijske vještine, vještine upravljanja;
- b) motivacija, opšte znanje, profesionalne vještine;
- c) opšte znanje, stručno znanje; profesionalne vještine, komunikacijske vještine;
- d) profesionalne vještine, komunikacijske vještine, vještine upravljanja.
- 2. Redoslijed koraka pri konstruiranju modela ličnih kompetencija prema G. Hamelu i K. Prahaladu:
- a) model poslovnih procesa organizacije, strategija organizacije, model ličnih kompetencija, ključne poslovne kompetencije;
- b) ključne poslovne kompetencije, strategija organizacije, model poslovnih procesa organizacije, model ličnih kompetencija;
- c) ključne poslovne kompetencije, model poslovnih procesa organizacije, strategija organizacije, model ličnih kompetencija;
- d) model poslovnih procesa organizacije, model ličnih kompetencija, ključne poslovne kompetencije, strategija organizacije.
- 3. Stručno znanje je:
- 4. Za svaku kompetenciju sastavlja se skala koja uključuje pet nivoa. Prvi nivo se zove:
- a) nivo nekompetentnosti;
- b) nivo ograničene kompetencije;
- c) osnovni;
- d) visoka kompetentnost.
- 5. Nivoi upravljanja kompetencijama su:
- a) nivo ličnosti;
- b) nivo organizacije, nivo ličnosti;
- c) nivo organizacije;
- d) nivo upravljanja organizacijom.
- b) određeno lično svojstvo neophodno za obavljanje određenog posla, koje omogućava njegovom vlasniku da dobije potrebne rezultate rada;
- c) standarde ponašanja koji odgovaraju efektivnim radnjama zaposlenog;
- d) znanja, sposobnosti, vještine.
- 7. Sistem koji uključuje koncept, program i organizaciju obrazovni proces, pod nazivom:
- a) sistem za kreiranje profila posla;
- b) sistem ličnih kompetencija;
- c) razvoj profesionalne kompetencije;
- d) organizacione i korporativne kompetencije.
- 8. Opšte znanje je:
- a) znanja stečena u profesionalnim aktivnostima;
- b) vještine potrebne za obavljanje funkcionalnih dužnosti;
- c) vještine prezentacije i samoprezentacije;
- d) znanja stečena kao rezultat osnovnog obrazovanja i samoobrazovanja.
- 9. Autor knjige “Natjecati se za budućnost”:
- a) G. Hamel;
- b) K. Prahalad;
- c) R. Boyatzis;
- d) G. Hamel, K. Prahalad.
- 10. Profil posla je:
- a) detaljan opis radnog mjesta na osnovu stručnih kompetencija;
- b) standarde ponašanja koji odgovaraju efektivnoj akciji;
- c) važne kvalitete za profesiju, bez obzira na određenu organizaciju;
- d) karakteristika ponašanja koja utiče na radni učinak.
Test 5
- 1. Logičan opis elemenata i funkcija kompetencija koje se primjenjuju u organizaciji je:
- a) model kompetencija;
- b) kompetentnost;
- c) indikator ponašanja;
- d) klaster kompetencija.
- 2. Profil kompetencija je:
- a) zgodan alat koji vam omogućava da radite sa modelom kompetencija, koji zapravo predstavlja njegov fragment;
- b) grupisanje kompetencija u klastere i nivoe;
- c) skup kompetencija koje zaposleni mora imati u skladu sa radnim mjestom;
- d) osnovne standarde ponašanja.
- 3. Profil kompetencija se sastavlja u obliku figure:
- a) krug;
- b) dijagrami;
- c) kvadrat;
- d) parabole.
- 4. Model kompetencija se najčešće koristi u sljedećim oblastima:
- posao;
- b) računovodstvo;
- c) upravljanje osobljem;
- d) istraživačke aktivnosti.
- 5. Vrsta specifične aktivnosti kroz koju funkcioniše model kompetencija je:
- a) planiranje;
- b) model;
- c) metoda;
- d) funkcija.
- 6. Model kompetencija se koristi:
- a) u ocjenjivanju i upravljanju učinkom zaposlenih;
- b) u formaciji korporativne kulture, u skladu sa strateškim ciljevima organizacije;
- c) u izradi opisa poslova;
- d) u izradi plana rast karijere zaposlenik.
- 8. Model kompetencija koji sadrži osnovne standarde ponašanja i skup indikatora ponašanja koji je isti za sve pozicije je:
- a) kompetencije bez nivoa;
- b) kompetencije po nivou;
- c) precizne kompetencije;
- d) kompetencije na dva nivoa.
- 9. Kvalitativni sadržaj modela kompetencija mora ispunjavati sljedeće kriterije:
- a) nemjerljivost kompetencija;
- b) maksimalan skup kompetencija sa ponavljanjima i preklapanjima;
- c) visok stepen razvijenosti kompetencija;
- d) usklađenost sa strateškim ciljevima organizacije.
- 10. Sposobnost pojedinca sa ličnim svojstvima da rješava radne probleme je:
- a) kompetentnost;
- b) kompetentnost;
- c) indikator ponašanja;
- d) standard ponašanja.
- Kompetencija je: a) znanje, sposobnosti, ovladavanje vještinama; b) određenu karakteristiku ličnosti koja je neophodna za obavljanje određenog posla i omogućava svom vlasniku da dobije potrebne rezultate rada; c) sposobnost pojedinca koji ima lična svojstva da rješava radne probleme radi postizanja potrebnih rezultata rada;
- Faktori koji utječu na učinak zaposlenika (odaberite neparni): a) dom; b) organizacione; c) menadžerski; d) lični; d) evaluativni.
- Kompetencija je: a) mehanizam koji vam omogućava da strateške poslovne imperative pretvorite u modele efektivnog ponašanja zaposlenih u preduzeću: od menadžera do radnika;
- Sadržaj modela kompetencija uključuje: a) planiranje; b) pun skup kompetencija i indikatora ponašanja; c) inovativne tehnologije; d) nivoi kompetencija.