M. Porter je identifikovao tri glavne strategije koje su univerzalne i primenljive na svaku konkurentsku snagu. Ovo - troškovna prednost, diferencijacija i fokus.

Troškovna prednost stvara veću slobodu izbora radnji kako u politici cijena tako iu određivanju nivoa profitabilnosti proizvoda. Strategija smanjenja troškova bila je naširoko korišćena krajem 19. i početkom 20. veka. Danas dobija novu popularnost zbog činjenice da su razvijene tržišne ekonomije ušle u takozvanu „eru deflacije“ (zbog zasićenosti tržišta), što znači opšti pad cijena i prihoda stanovništva. Glavni nedostatak strategije: zbog smanjenja troškova često dolazi do neopravdanog smanjenja kvaliteta proizvedenog proizvoda.

Diferencijacija označava stvaranje proizvoda ili usluge od strane kompanije sa jedinstvenim svojstvima, koja su najčešće zaštićena žigom. Kada je jedinstvenost proizvoda osigurana jednostavnom deklaracijom, onda se govori o imaginarnoj diferencijaciji. Ova strategija je postala široko rasprostranjena u razvijenim ekonomijama u drugoj polovini 20. veka. zbog zasićenja i individualizacije potražnje potrošača. Glavni nedostatak strategije: često su potrebna značajna ulaganja u procese istraživanja i razvoja i inovacije.

Fokusiranje- ovo je koncentracija pažnje na jedan od tržišnih segmenata: posebna grupa kupaca, roba ili ograničena geografska regija njihove distribucije. Njegov glavni nedostatak je zahtjev za tačnim rezultatima marketinškog istraživanja, što nije uvijek moguće.

Svaka od ovih strategija zahtijeva neophodne resurse, vještine i ispravne upravljačke akcije menadžera.

Kao rezultat toga, u naše vrijeme formirano je pet opcija za pristup strategiji konkurencije kompanije, i to:

1. Strategija upravljanja troškovima omogućava smanjenje ukupnih troškova proizvodnje proizvoda ili usluge, što privlači veliki broj kupaca.

2. Široka strategija diferencijacije ima za cilj da proizvodima kompanije da specifične karakteristike koje ih razlikuju od proizvoda konkurentskih kompanija, što pomaže privlačenju većeg broja kupaca.

3. Optimalna strategija troškova omogućava kupcima da dobiju veću vrijednost za svoj novac kroz kombinaciju niskih troškova i široke diferencijacije proizvoda. Cilj je osigurati optimalne (najniže) troškove i cijene u odnosu na proizvođače proizvoda sličnih karakteristika i kvaliteta.

4. Fokusirana strategija ili strategija tržišne niše zasnovana na niskim troškovima, je usmjeren na uski segment kupaca, gdje je kompanija ispred konkurencije zbog nižih troškova proizvodnje.

5. Formulirana strategija, ili strategija tržišne niše, zasnovana na diferencijaciji proizvoda, ima za cilj da predstavnicima odabranog segmenta pruži robu ili usluge koje najbolje odgovaraju njihovim ukusima i zahtjevima.

Slika 4.1 Pet glavnih konkurentskih strategija

(iz knjige Michael E. Porter. Competitive Strategy: New York: Free Press, 1980. P.35-40)

Na sl. Slika 4.1 prikazuje pet glavnih pristupa konkurentskoj strategiji; svaki od njih zauzima različite pozicije na tržištu i pruža potpuno različite pristupe poslovnom upravljanju. U tabeli Slika 4.1 predstavlja karakteristične karakteristike ovih konkurentskih strategija (radi jednostavnosti, dvije varijante fokusiranih strategija su objedinjene pod jednim naslovom, jer je njihova jedina prepoznatljiva karakteristika osnova konkurentske prednosti.

Tabela 4.1. Osobine glavnih konkurentskih strategija

Karakteristika	Vođenje troškova	Široka diferencijacija	Optimalni troškovi	Fokusirani na niske troškove i diferencijaciju
Strateški cilj	Ciljanje na cijelo tržište	Ciljanje na cijelo tržište	Kupac koji vodi računa o vrijednosti	Uska tržišna niša u kojoj se potrebe i preferencije potrošača značajno razlikuju od ostatka tržišta
Osnova konkurentske prednosti	Troškovi proizvodnje su niži od konkurencije	Sposobnost da se kupcima ponudi nešto drugačije od konkurencije	Pružanje kupcima odlične vrijednosti za njihov novac	Niži troškovi u opsluživanoj niši ili mogućnost da se kupcima ponudi nešto posebno što odgovara njihovim potrebama i ukusima
Asortiman set	Dobar osnovni proizvod bez ukrasa (razuman kvalitet i ograničen izbor)	Mnogo varijeteta proizvoda, širok izbor, snažan naglasak na izboru između različitih karakteristika	Karakteristike proizvoda - od dobrih do odličnih, od inherentnih kvaliteta do posebnih	Zadovoljavanje specifičnih potreba ciljnog segmenta
Proizvodnja	Stalna potraga za načinima smanjenja troškova bez gubitka kvalitete i pogoršanja glavnih karakteristika proizvoda	Pronalaženje načina za stvaranje vrijednosti za kupce; posvećenost stvaranju vrhunskih proizvoda	Uvođenje posebnih kvaliteta i karakteristika uz niske troškove	Proizvodnja robe koja odgovara datoj niši
Marketing	Identifikacija onih karakteristika proizvoda koje dovode do smanjenja troškova	Stvaranje kvaliteta proizvoda za koje će kupac platiti Određivanje povećane cijene za pokrivanje dodatnih troškova diferencijacije	. Ponuda proizvoda sličnih proizvodima konkurencije po nižim cijenama	Povezivanje fokusiranih, jedinstvenih mogućnosti za ispunjavanje specifičnih zahtjeva kupaca
Strateška podrška	Razumne cijene/dobra vrijednost	Stvaranje razlika u karakteristikama koje će ljudi platiti. Fokusirajte se na nekoliko ključnih razlika; njihovo jačanje i stvaranje reputacije i imidža proizvoda	Individualno upravljanje smanjenjem troškova i istovremeno poboljšanje kvaliteta proizvoda/usluge	Održavanje nišnog nivoa usluge višeg od nivoa konkurencije; zadatak nije umanjiti imidž kompanije i ne rasipati napore razvojem drugih segmenata ili dodavanjem novih proizvoda kako bi proširili svoje prisustvo na tržištu

Tipične razvojne strategije

Postojeći referenca (standard) strategije razvoja organizacije:

· strategije koncentrisanog rasta;

· integrisane strategije rasta;

· diversifikovane strategije rasta;

· strategije smanjenja.

Pogledajmo svaki od njih.

Grupa 1. Koncentrirane strategije rasta:

· strategija za jačanje pozicije već razvijenog proizvoda na već razvijenom tržištu (kroz marketinške napore);

· strategija za pronalaženje novih tržišta za već proizvedeni proizvod;

· strategija razvoja novog proizvoda na već razvijenom tržištu.

Grupa 2. Integrisane strategije rasta:

· strategija obrnuta vertikalna integracija(integracija sa dobavljačima);

· strategija napredna integracija(integracija sa distributerima i prodajnim organizacijama).

Grupa 3. Diverzifikovane strategije rasta:

· strategija centrirana diverzifikacija(potraga za dodatnim mogućnostima za proizvodnju novih proizvoda na bazi postojeće stare proizvodnje; ostaje u središtu poslovanja);

· strategija horizontalna diverzifikacija(proizvodnja novih proizvoda upotrebom nove tehnologije, koja se razlikuje od one koja se koristi na već razvijenom tržištu);

· strategija diverzifikacija konglomerata(preduzeće se širi kroz proizvodnju novih proizvoda koji su tehnološki nepovezani sa već proizvedenim; novi proizvodi se prodaju na novim tržištima; ovo je najkompleksnija strategija razvoja).

Grupa 4. Strategije redukcije:

· strategija likvidacije poslovanja;

· strategija „žetve“ (smanjenje nabavke i troškova rada, postizanje maksimalnog prihoda u kratkom roku od prodaje postojećih proizvoda);

· strategija smanjenja broja zaposlenih (zatvaranje ili prodaja odjela ili poslova koji se ne uklapaju dobro s ostalima);

· strategija smanjenja troškova (razvoj niza mjera smanjenja troškova).

Tema 5 SBU i prepoznavanje njihovih sposobnosti:

Majkl Porter rođen je 23. maja 1947. godine u Mičigenu u porodici oficira američke vojske. Diplomirao je na Univerzitetu Princeton, a zatim stekao zvanje MBA i doktora nauka na Univerzitetu Harvard, diplomiravši s odličnim uspjehom u svakoj fazi studija. Od 1973. do danas radi na poslovnoj školi Univerziteta Harvard, a od 1981. kao profesor. Živi u Brooklineu, Massachusetts.

Tokom svoje naučne karijere, M. Porter je studirao takmičenje. Bio je konsultant mnogih vodećih kompanija kao npr T&T, DuPont, Procter&Gmble i Royl Dutch/Shell, pružao usluge direkciji lph-Bet Technologies, Prmetric Technology Corp., R&B Flcon Corp. I ThermoQuest Corp. Osim toga, Porter je radio kao konsultant i savjetnik vladama Indije, Novog Zelanda, Kanade i Portugala, a trenutno je vodeći stručnjak za razvoj regionalne strategije za predsjednike nekoliko zemalja Centralne Amerike.

Kao jedan od najuticajnijih stručnjaka u oblasti menadžmenta, Porter je u velikoj meri odredio glavne pravce istraživanja konkurencije (pre svega u globalnom kontekstu), i predložio modele i metode za takva istraživanja. Uspeo je da poveže pitanja razvoja strategije preduzeća i primenjene mikroekonomije, koja su se ranije razmatrala nezavisno jedno od drugog.

Napisao je 17 knjiga i više od 60 članaka. Među najpoznatijima: „Konkurentska strategija: metodologija za analizu industrija i konkurenata“ ( Strategija konkurencije: Tehnike za analiziranje konkurenata) (1980), “Konkurentska prednost: kako postići visoke rezultate i osigurati njenu održivost” ( Competitive dvntge: Stvaranje i održavanje superiornih performansi) (1985) i “Konkurentske prednosti zemalja” ( Konkurentni dvntge of Ntions) (1990).

U svojoj glavnoj knjizi, Competitive Strategy, Porter je predložio revolucionarne pristupe razvoju strategije za preduzeća i pojedinačne sektore privrede. Ova knjiga je zasnovana na detaljnoj studiji stotina kompanija u različitim poslovnim sektorima. Prema Porteru, razvoj konkurentske strategije svodi se na jasnu formulaciju onoga što bi trebalo da budu ciljevi preduzeća, koja sredstva i radnje će biti potrebne za postizanje ovih ciljeva i koje metode će preduzeće koristiti da bi se takmičilo. Kada govore o strategiji, menadžeri i konsultanti često koriste različitu terminologiju. Neki govore o "misiji" ili "zadatku", što znači "cilj", drugi govore o "taktici", što znači "tekuće operacije" ili "proizvodne aktivnosti". Međutim, u bilo kom smislu glavni uslov pri izradi konkurentske strategije je diferencijacija ciljeva i sredstava.

On Slika 1 konkurentska strategija predstavljena je u obliku dijagrama koji Porter naziva “Točak konkurentske strategije”:

• osovina kotača je ciljevi kompanija, uključujući opštu definiciju njenih konkurentskih namjera, specifične ekonomske i neekonomske ciljeve i rezultate koje planira postići;
• žbice kotača su objekata(metode) kojima kompanija nastoji da ostvari svoje glavne ciljeve, ključne pravce poslovne politike.

Za svaku tačku šeme ukratko su definisane ključne tačke poslovne politike (u zavisnosti od prirode poslovanja, formulacije mogu biti manje ili više specifične). Zajedno, ciljevi i pravci predstavljaju koncept strategije, koja djeluje kao vodič za kompaniju, određujući njen razvoj i ponašanje na tržištu. Poput točka, žbice (metode) dolaze iz centra (ciljeva) i međusobno su povezane; inače se točak neće kotrljati.

Generalno, razvoj konkurentske strategije povezan je sa razmatranjem ključnih faktora koji određuju granice sposobnosti organizacije ( pirinač. 2). Prednosti i slabosti kompanije leže u strukturi njene imovine i kompetencija u odnosu na konkurente, uključujući finansijska sredstva, tehnološko stanje, prepoznatljivost brenda, itd. Individualne vrijednosti organizacije uključuju motivaciju i zahtjeve kako top menadžera, tako i drugih zaposlenika kompanije. sprovođenje odabrane strategije. Snage i slabosti, u kombinaciji sa individualnim vrednostima, određuju unutrašnja ograničenja u izboru strategije.

Jednako je važno pri razvoju konkurentske strategije uzeti u obzir faktore koji su eksterni u odnosu na kompaniju, a koji su određeni njenim okruženjem. Pojam „okoliša“ Porter shvata veoma široko, on uključuje delovanje i ekonomskih i društvenih sila. Ključni element eksternog okruženja kompanije je industrija(e) u kojoj se takmiči: struktura industrije u velikoj mjeri određuje pravila igre, kao i prihvatljive opcije za konkurentske strategije. Budući da vanjski faktori tipično utiču na sve kompanije u industriji u isto vrijeme, razmatranje sila izvan industrije je relativno manje važno u razvoju uspješne konkurentske strategije i važnije od sposobnosti određene kompanije da se nosi sa tim silama.

Intenzitet konkurencije u industriji daleko je od slučajne pojave. Utvrđuje ga ekonomska struktura industrije, a ne subjektivni faktori (na primjer, sreća ili ponašanje postojećih konkurenata). Prema Porteru, stanje konkurencije u industriji ovisi o djelovanju pet glavne konkurentske snage (pirinač. 3). Kombinovani efekti ovih sila određuju krajnji potencijal profitabilnosti industrije, meren kao dugoročni povrat na uloženi kapital. Industrije se značajno razlikuju po potencijalu profitabilnosti jer su konkurentske snage koje djeluju unutar njih različite. U visoko izloženim industrijama (na primjer, u industrijama kao što su gume, papir i željezo i čelik), kompanije ne ostvaruju impresivan profit. Uz relativno umjerene utjecaje, česti su visoki profiti (u opremi za proizvodnju ulja, kozmetici i toaletnim potrepštinama; u uslužnoj industriji).

Michael Porter je predložio revolucionarni pristup razvoju strategije preduzeća - koristeći zakone mikroekonomije. Strategiju je počeo posmatrati kao osnovni princip koji se može primeniti ne samo na pojedinačna preduzeća, već i na čitave sektore privrede. Analiza strateških zahtjeva u različitim industrijama omogućila je istraživaču da se razvije model pet sila (pirinač. 3), uzimajući u obzir djelovanje pet konkurentskih faktora:

1. Pojava novih konkurenata. Konkurenti neminovno donose nove resurse, što zahtijeva od drugih učesnika na tržištu da privuku dodatna sredstva; shodno tome, profit se smanjuje.
2. Prijetnja zamjenama. Postojanje konkurentnih analognih proizvoda ili usluga na tržištu primorava kompanije da ograniče cijene, što smanjuje prihod i smanjuje profitabilnost.
3. Sposobnost kupaca da brane svoje interese. To povlači dodatne troškove.
4. Sposobnost dobavljača da brane svoje interese. Dovodi do viših troškova i viših cijena.
5. Rivalstvo između postojećih kompanija. Konkurencija zahtijeva dodatna ulaganja u marketing, istraživanje, razvoj novih proizvoda ili promjenu cijena, što također smanjuje profitabilnost.

Utjecaj svake od ovih sila varira od industrije do industrije, ali zajedno određuju dugoročnu profitabilnost kompanije.

Porter predlaže tri osnovne strategije: apsolutno vodstvo u troškovima; diferencijacija; fokusiranje. Koristeći ove strategije, kompanije se mogu suprotstaviti konkurentskim snagama i postići uspjeh. Za efikasnu implementaciju izabrane osnovne strategije potrebno je: izrada ciljanih strateških planova (organizacionih mjera), koordinacija djelovanja svih odjela kompanije, koordiniran timski rad. Na osnovu osnovne strategije, svaka kompanija razvija sopstvenu verziju strategije. Kada određene kompanije nadmaše svoje konkurente u nekim industrijama, one mogu dovesti do višeg nivoa profitabilnosti za sve. U drugim industrijama, sposobnost kompanije da ostvari prihvatljiv profit zavisi od uspješne implementacije konkurentske strategije.

Porter jasno daje do znanja da ne postoji jedinstvena „najbolja“ strategija u bilo kojoj industriji: različite kompanije koriste različite strategije, a istih pet konkurentskih snaga djeluje u svakoj industriji, iako u različitim kombinacijama.

Još jedan značajan doprinos Michaela Portera teoriji upravljanja je razvoj koncepti lanca vrijednosti. Uzima u obzir sve akcije kompanije koje povećavaju vrijednost proizvoda ili usluge. Istraživač ističe osnovni djelatnosti vezane za proizvodnju robe i njihovu isporuku potrošaču, i pomoćni koji ili direktno dodaju vrijednost (kao što je tehnološki razvoj) ili omogućavaju kompaniji da radi efikasnije (kroz stvaranje novih linija poslovanja, novih procedura, novih tehnologija ili novih sirovina). Razumijevanje lanca vrijednosti je izuzetno važno: omogućava vam da shvatite da je kompanija više od skupa različitih aktivnosti, budući da su sve aktivnosti u organizaciji međusobno povezane. Kako bi se osiguralo postizanje konkurentskih ciljeva i uspješno odgovorilo na eksterne utjecaje iz industrije, kompanija mora odlučiti koje od ovih aktivnosti treba optimizirati, koji kompromisi su mogući.

U svom radu “Konkurentska prednost” Porter je prešao sa analize fenomena konkurencije na razmatranje problema stvaranja trajnih konkurentskih prednosti. Kasnije je svoje napore usmjerio na primjenu razvijenih principa analize konkurentske strategije na globalnoj razini.

U Competiting in Global Industries (1986), Porter i njegove kolege primijenili su ove principe na kompanije koje posluju na međunarodnim tržištima. Na osnovu rezultata analize industrije, istakao je Porter dvije vrste međunarodnog takmičenja. Prema njegovoj klasifikaciji, postoje multi-interni industrije u kojima postoji interna konkurencija u svakoj pojedinačnoj zemlji (na primjer bankarstvo sa stanovništvom), i globalno industrija. Globalna industrija je „industrija u kojoj konkurentska pozicija firme u jednoj zemlji u velikoj meri zavisi od njene pozicije u drugim zemljama, i obrnuto” (na primer, proizvodnja automobila i poluprovodnika). Prema Porteru, ključna razlika između ova dva tipa industrija je u tome što je međunarodna konkurencija u multi-domaćim industrijama neobavezna (kompanije mogu odlučiti hoće li se takmičiti ili ne na stranim tržištima), dok je konkurencija u globalnim industrijama neizbježna.

Međunarodnu konkurenciju karakteriše distribucija aktivnosti koje čine lanac vrednosti između nekoliko zemalja. Stoga, pored izbora prostora za konkurenciju i vrste konkurentske prednosti, kompanije moraju razviti svoje strategije strategije i uzimajući u obzir karakteristike uključene u lanac vrijednosti aktivnosti:

• geografija distribucije i koncentracije (gde se provode);
• koordinaciju (koliko su usko povezani jedni s drugima).

Postoje četiri moguće kombinacije ovih faktora:

1. Visoka koncentracija – visoka koordinacija (jednostavna globalna strategija: sve aktivnosti se provode u jednoj regiji/državi i visoko su centralizirane).
2. Visoka koncentracija - niska koordinacija (strategija zasnovana na izvozu i decentralizaciji marketinških aktivnosti).
3. Niska koncentracija – visoka koordinacija (strategija velikih stranih ulaganja u geografski raspršene, ali dobro koordinirane operacije).
4. Niska koncentracija – niska koordinacija (strategija fokusirana na zemlje u kojima se decentralizovane podružnice fokusiraju na sopstvena tržišta).

Kada se takmiči na međunarodnim tržištima, takođe ne postoji jedinstvena ispravna, „najbolja“ strategija za kompanije. Svaki put se bira strategija ovisno o prirodi konkurencije u industriji i djelovanju pet glavnih konkurentskih sila. Porter ističe da mogu postojati slučajevi u kojima postoji „disperzija“ nekih aktivnosti koje definiraju lanac vrijednosti i „koncentracija“ drugih. Važno je zapamtiti da je konkurentska prednost uglavnom određena Kako jedna ili druga vrsta aktivnosti se obavlja, a ne Gdje .

U knjizi “Konkurentske prednosti zemalja” (1990), Porter produbljuje analizu fenomena konkurencije: otkriva determinante koje određuju djelovanje konkurentskih snaga na nacionalnom nivou:

• uslovi proizvodnje (prisustvo u zemlji faktora neophodnih za proizvodnju, kao što je kvalifikovana radna snaga ili industrijska infrastruktura);
• uslovi potražnje (obilježja tržišta za određeni proizvod ili uslugu);
• prisustvo pratećih ili srodnih industrija (međunarodno konkurentni dobavljači ili distributeri);
• prirodu strategije kompanije (osobine konkurencije sa drugim kompanijama, uključujući faktore kao što su organizaciona i upravljačka klima, kao i nivo i priroda interne konkurencije).

Uticaj ovih determinanti može se naći u svakoj zemlji i svakoj industriji. Oni određuju djelovanje konkurentskih snaga unutar industrija: „Odrednice nacionalne prednosti međusobno se pojačavaju i rastu tokom vremena, favorizirajući povećanje konkurentske prednosti u industriji.” Pojava takve konkurentske prednosti često dovodi do povećane koncentracije kako u pojedinačnim industrijama (mašinstvo u Njemačkoj, elektronika u Japanu), tako i u geografskim područjima (na sjeveru Italije, u regijama Rajne u Bavarskoj).

Porter naglašava važnost nacionalna konkurentska prednostčesto se javlja pod uticajem prvobitno nepovoljni uslovi, kada su nacije ili industrije prisiljene da aktivno odgovore na izazov koji im je bačen. „Nedostaci pojedinačnih faktora, moćni lokalni kupci, rano zasićenje tržišta, obučeni međunarodni dobavljači i intenzivno domaće rivalstvo mogu biti kritični uslovi za stvaranje i održavanje prednosti. Pritisak i nevolje su moćni pokretači promjena i inovacija.” Kako nove industrijske snage pokušavaju promijeniti postojeći poredak, nacije doživljavaju procvat i krah - u smislu posedovanja konkurentske prednosti. Autor daje optimistično predviđanje: „U konačnici, nacije će uspjeti u pojedinačnim industrijama jer je njihovo unutrašnje okruženje najdinamičnije i najaktivnije, te stimulira i gura kompanije da unaprijede i prošire svoje prednosti.

Značaj Porterovog doprinosa teoriji menadžmenta niko ne osporava. Istovremeno, neki nedostaci njegovog rada izazvali su niz poštenih kritika. Na primjer, razlike koje je uveo između multidomaćih i globalnih industrija mogu nestati kako zahtjevi za slobodnom trgovinom i rastućim izvozom unose elemente međunarodne konkurencije na domaća tržišta gotovo svih industrija.

Glavna prednost i atraktivnost Porterovih modela je njihova jednostavnost. Podstiče čitaoce da koriste predložene modele kao polazne tačke za vlastitu analizu odnosa između različitih elemenata. Ovi modeli pružaju izuzetno fleksibilne mogućnosti za izbor pravca kretanja i razvoj strategije (posebno međunarodne).

Michael Porter je predložio efikasne metode za analizu fenomena konkurencije i za razvoj strategije kompanije (kako na domaćem tako i na međunarodnom tržištu). Pokazao je prednosti zajedničkog istraživanja strateških i ekonomskih pitanja i dao važan doprinos razvoju razumijevanja strategije i konkurencije.

Članak dostavljen našem portalu
uredništvo časopisa

Osnovne strategije Michaela Portera

Profesor sa Harvarda Michael Porter predstavio je svoje tri strategije za jačanje konkurentnosti kompanije još 1980. godine u knjizi “Competitive Strategy”. Od tada, Porterove strategije nisu izgubile na važnosti. Naravno, mnogi poduzetnici vjeruju da imaju prilično opći izgled. Ali čekajte, Michael Porter je profesor, konsultant - njegov zadatak je upravo da prikupi opšte metode i predstavi ih široj javnosti. A praktični detalji su lična stvar svakog biznismena.

Porter je opisao svoje strategije u vrijeme kada je koncept pozicioniranja, koji su opisali Jack Trout i Al Rice, tek dobivao popularnost. Osnovna suština strategija Michaela Portera je da kompanija za uspješno funkcioniranje mora na neki način da se izdvoji od konkurencije kako je potrošači ne bi vidjeli svima kao sve, što, kao što znamo, nikome ništa ne znači. Da bi se nosila sa ovim zadatkom, kompanija mora odabrati pravu strategiju, koje će se naknadno pridržavati. Profesor Porter identifikuje tri tipa strategije: troškovno vođstvo, diferencijaciju i fokus. Štaviše, ovo drugo je dalje podijeljeno na dva: fokusiranje na diferencijaciju i fokusiranje na troškove. Pogledajmo svaku strategiju detaljno.

Vođenje troškova

Ova strategija je izuzetno jednostavna. Da bi uspjela, kompanija mora smanjiti troškove i postati lider po ovom pokazatelju u svojoj industriji. Obično je ova vrsta strategije razumljiva apsolutno svim zaposlenicima kompanije, posebno ako su njene aktivnosti vezane za proizvodnju bilo koje robe. Ali biti najslabija kompanija u industriji nije lak zadatak. Prvo, za to ćete morati koristiti svu najmoderniju opremu i pokušati postići maksimalnu automatizaciju procesa. Shodno tome, kompaniji koja pokušava da postane troškovni lider treba što kvalitetniji kadar, koji će brže i kvalitetnije obavljati svoj posao (a više zarađivati).

Da bi imala niske troškove, kompanija će morati da opslužuje dosta različitih segmenata tržišta. To je logično, jer što je veći obim proizvodnje, to su niži troškovi. Ovo je, prema Michaelu Porteru, najvažniji aspekt ove strategije.

Kako bi cijelo vrijeme ostala lider u troškovima, kompanija će morati stalno tražiti nove mogućnosti za uštedu novca uvođenjem novih tehnika upravljanja i najnovijih tehničkih dostignuća. Osim toga, ne mogu se zanemariti principi diferencijacije, jer postoji mogućnost da kupci smatraju da kvalitet proizvoda kompanije nije dostojan njih. Stoga, morate shvatiti da niski troškovi nisu sinonim za nekvalitetne proizvode, pa čak nisu ni sinonim za jeftine proizvode. Uz pravilno pozicioniranje, niko vas ne brani da prodajete proizvode po istoj cijeni kao konkurenti. A zbog niskih troškova, kompanija će moći ostvariti veći profit.

Strategija vođenja troškova uključuje stalno praćenje trenutne situacije. Ova strategija je vrlo opasna, jer postoji velika vjerovatnoća da će se prije ili kasnije pojaviti konkurenti koji svoje troškove mogu učiniti još manjim. Sve je to moguće kako zbog boljeg marketinga, tako i zbog faktora kao što su: distributivna mreža, tehnološki napredak, menadžment know-how, eksterni faktori u zemlji i svijetu, ulazak većih globalnih igrača na tržište, gubitak motivacije od strane zaposleni i sl.

Jedno od glavnih iskušenja za lidera u troškovima je proširenje asortimana proizvoda. Ali trebali biste pribjeći tome nakon 10 razmišljanja, jer takva ekspanzija može uništiti sve prednosti troškova, a time i kompaniju. Još jedan faktor koji ne treba izgubiti iz vida su potrošači. Oni mogu biti faktor koji može natjerati kompaniju da snizi cijene, što će uništiti cjelokupnu prednost liderstva u troškovima.

Diferencijacija

Diferencijacija se nekada zasnivala na konceptu jedinstvene prodajne ponude. Ovo više nije slučaj. U principu, uz pravilan marketing, proizvod kompanije može biti tipičan za industriju, ali će u svijesti potrošača biti poseban. Diferencijacija leži upravo u tome da se zauzme jedinstveno mjesto u svijesti potrošača, koristeći neko jedinstveno svojstvo proizvoda.

Diferencijacija se, međutim, može odnositi ne samo na sam proizvod ili marketing, već i na sistem distribucije (na primjer, kreditne kartice Tinkoff banke mogu se dobiti samo putem direktne pošte) i tako dalje. Ova strategija vam omogućava da kreirate proizvode koji će krajnje potrošače koštati mnogo više od proizvoda konkurenata (govorimo o luksuznoj robi). Ali nemojte se zanositi kada se razlikujete, veoma je važno stalno pratiti finansije, jer ako se njima upravlja pogrešno, može se ispostaviti da kompanija ide na dno.

Među uspješnim primjerima diferencijacije treba istaknuti strategiju kompanije 7Up, koja je svoje piće predstavila kao “ne Cola”. 7Up je bio beznačajan uspjeh koji bi samo nastavio rasti da kompanija, iz razloga koje niko ne razumije, nije privremeno odustala od strategije „bez kole“ i prešla na „Amerika bira 7Up“. Volkswagen Buba je jedan od najboljih primjera diferencijacije. Ovaj automobil je predstavljen u vrijeme kada je u Sjedinjenim Državama postojala moda za velike, lijepe i često skupe automobile. Buba nije odgovarala nijednoj od ovih definicija i brzo je postala najprodavaniji automobil u Sjedinjenim Državama. Istina, onda je uslijedio neuspjeh. To je bilo zbog činjenice da je Volkswagen odlučio postati svima sve promjenom strategije diferencijacije.

Kompanije koje slijede strategiju diferencijacije mogu postati žrtvom problema kao što su velike razlike u troškovima s liderom u industriji. To može dovesti do situacije u kojoj kompanija postaje irelevantna, uprkos svom pozicioniranju. Takođe, postoji velika verovatnoća da će proizvod kompanije kopirati konkurenti. Na taj način mogu nestati sve diferencirajuće prednosti kompanije (ako je u vezi sa proizvodom). Na kraju, vrijedno je napomenuti da kompanija koja slijedi strategiju diferencijacije mora pomno pratiti troškove. Pojava japanskog luksuznog automobila pod markom Lexus bila je veliki udarac za pozicije američkih i evropskih giganata poput Cadillaca i Mercedesa. Japanci su se takođe pozicionirali kao luksuzni automobil, ali je zbog nižih troškova bio mnogo jeftiniji od sličnih Cadillac-a.

Fokusiranje

Strategija fokusa je odabrati određeni segment u industriji i ciljati ga isključivo tako da će ta specifična grupa kupaca razlikovati kompaniju od svojih konkurenata. Shodno tome, zadatak kompanije je da izgleda atraktivno upravo za ovaj segment kupaca. Michael Porter dijeli strategiju fokusiranja na dva dijela. Prvi je fokus na troškove. Štaviše, to je povezano sa fokusiranjem na troškove u radu sa jednim industrijskim segmentom koji je odabrala kompanija. Zbog nižih troškova, kompanija će moći da ostvari visoku konkurentsku prednost u očima svoje ciljne grupe. Druga grana strategije je fokusiranje na diferencijaciju. Zadatak kompanije u ovom slučaju postaje da predstavi svoj proizvod što je moguće atraktivniji određenoj ciljnoj publici. U ovom slučaju važno je odabrati usku ciljnu publiku (ne u količini), koja će se značajno razlikovati od ostatka publike.

Problemi sa ovom strategijom su u tome što će kompanija kada radi sa malom ciljnom publikom imati veće troškove od one koja radi za cijelu industriju. Konačno, Michael Porter identifikuje još jednu važnu prijetnju – konkurenti mogu pronaći uzak tržišni segment u segmentu u kojem kompanija posluje, čime bi joj ozbiljno zakomplikovali život.

Prema Michaelu Porteru, bilo koja od ovih strategija daje kompaniji konkurentsku prednost. Najgore je ako kompanija kasni na pola puta u odabiru strategije. U tom slučaju će postupno gubiti tržišni udio, troškovi će mu se povećati, što mu neće omogućiti rad s velikim kupcima. Takođe, kompanija neće moći da uhvati uske niše i da se takmiči sa drugim proizvodima koji su je prevazišli zbog diferencijacije. Prilikom odabira jedne od Porterovih osnovnih strategija, vrlo je važno razumjeti šta kompanija na kraju želi postići. Na kraju krajeva, strategije fokusiranja i diferencijacije mogu čak doprinijeti ozbiljnom smanjenju prihoda (ali ne i profita). Sve to dovodi do činjenice da pri odabiru strategije za postojeću kompaniju može biti potrebna potpuna reorganizacija, koja će neminovno povlačiti otpuštanja.

Osnovne strategije Michaela Portera su klasici menadžmenta i poslužile su kao osnova za mnoge trenutne strategije. Nadam se da je ovaj članak bio koristan i za vas.

Kako se takmičiti na tržištu prema Michaelu Porteru?

Kako se takmičiti na tržištu prema Michaelu Porteru?

U ovom članku ćemo se osvrnuti na koncept konkurentske strategije prema M. Porteru.

Gotovo svi marketinški stručnjaci kažu da je Strategija konkurencije: tehnika za analizu industrija i konkurenata, koju je napisao profesor Harvardske poslovne škole Michael Eugene Porter još 1980. godine, još uvijek relevantna. Koje strategije se nude? Šta je njihova suština? Da li ih je moguće kombinovati?

1) liderstvo u troškovima (poznato i kao minimizacija troškova);

2) diferencijacija (ranije se ovaj koncept povezivao sa pojmom USP – jedinstvena prodajna ponuda);

3) koncentracija (inače – fokusiranje). Ne primjenjuje se samostalno, ali je prema Porteru sastavni element strategije 1 ili 2.

Dajući opštu definiciju konkurentske strategije, Porter spominje „pet konkurentskih sila“ koje kompanija mora savladati da bi postigla veći povrat ulaganja i održivu poziciju u svojoj industriji. Nabrojimo ove sile, one mogu djelovati i zajedno i odvojeno:

1) tržišna konkurencija - rivalstvo između prodavaca koji posluju na datom tržištu;

2) uticaj potencijalnih konkurenata, odnosno pretnja ulaska na tržište drugih prodavaca koji će ponuditi sličan proizvod (uslugu);

3) konkurencija proizvoda - uticaj zamjenskih proizvoda (analoga);

4) uticaj potrošača (kupaca) - mogućnost ekonomskog uticaja na preduzeće sa njihove strane (tražnja, promena kupovne moći i sl.);

5) uticaj dobavljača - mogućnost pritiska na preduzeće od strane dobavljača korišćenjem ekonomskih poluga.

Porterove osnovne strategije su usmjerene na minimiziranje negativnog utjecaja ovih pet sila i osiguravanje održivog prihoda kompanije kroz liderstvo u bilo kojoj oblasti: cijeni, proizvodu ili niši.

Pogledajmo kako to izgleda u praksi u smislu svake od tri konkurentske strategije.

1. Minimiziranje troškova (vodstvo u troškovima): konkurencija u cijeni

Što su troškovi niži, to su niži troškovi proizvodnje, a na kraju i dobit od njene prodaje. Prema Porteru, kompanije koje su usvojile strategiju minimiziranja troškova u odnosu na troškove konkurencije osiguravaju tržišno liderstvo štiteći se od negativnog uticaja svih pet konkurentskih sila, jer su niski troškovi:

• zaštiti kompaniju od konkurencije: borba za najpovoljnije uslove transakcije će smanjiti njenu dobit, ali samo dok se ne iscrpe profiti konkurenta koji zauzima sledeću najefikasniju poziciju na tržištu. Jasno je da će manje efikasne kompanije u „ratu troškova“ prve napustiti igru;
• zaštiti kompaniju od najutjecajnijih kupaca: sve što im preostaje je da smanje cijene robe kompanije na nivo cijene najbližeg konkurenta;
• zaštiti kompaniju od dobavljača: kada cijene kupljenih resursa rastu, može fleksibilno promijeniti protumjere prema dobavljačima;
• stvoriti visok „prag ulaska“ za nove konkurente da uđu u industriju, koji se sastoji od prednosti troškova i/ili ekonomije obima;
• po pravilu stavljaju proizvode kompanije u povoljniji položaj u odnosu na njihove zamjenske analoge.

2. Strategija diferencijacije: konkurencija proizvoda

Kompanija koja radi na ovoj strategiji nastoji, prije svega, osigurati da njen proizvod na neki način bude jedinstven (tehničke karakteristike, najveća pouzdanost, ekskluzivni materijal, odsustvo kontroverznih sastojaka koje koriste konkurenti, itd.).

A budući da različiti proizvodi mogu imati različite jedinstvene karakteristike, nekoliko kompanija koje rade na datoj strategiji mogu koegzistirati na uskom vrhu konkurentske „piramide“. Imajte na umu da ona automatski isključuje prvu strategiju, jer diferencijacija zahtijeva povećanje troškova za istraživanje i razvoj, tehnologiju direktne proizvodnje, usluge, marketing itd.

Kako ova strategija pomaže u borbi protiv pet sila?

• zaštita od konkurencije: malo je vjerovatno da će potrošači koji su lojalni ovoj marki "preći drugom" (klasičan primjer su "obožavatelji" brenda Apple);
• jedinstvenost je često zaštićena patentima, ali čak i ako to nije slučaj, „diferencirani“ proizvod postavlja ozbiljne prepreke novim učesnicima;
• zaštita od dobavljača: diferencijacija znači veću profitabilnost, što vam zauzvrat omogućava akumuliranje financijskih rezervi za traženje drugih izvora opskrbe resursima;
• zaštita od analoga: teško je ili gotovo nemoguće pronaći zamjenu za jedinstveni proizvod;
• i, posljedično, izbor potrošača je komprimiran, a oni su lišeni mogućnosti da smanje cijene za dati proizvod.

3. Strategija koncentracije: konkurencija u „niši“

Radi se o radu u vrlo uskom segmentu, koji se ne smije brkati sa “malom grupom potrošača”: određeni asortiman, tržište, određena grupa kupaca itd. Na primjer, svi vole fotografirati, ali kompanija X proizvodi isključivo profesionalnu fotografsku opremu, koja shodno tome i košta. Dakle, bez privlačenja kupaca niskom cijenom ili unikatnošću proizvoda, kompanija radi sa uskim spektrom izuzetno specifičnih potreba, zadovoljavajući potrebe kupaca određene uže grupe.

Strategija koncentracije, važno je napomenuti, kombinira se s jednom od prethodnih: u svojoj niši, kompanija može postati ili lider u smanjenju troškova, ili u pogledu karakteristika proizvoda koji nema analoga i stoga ( nedvosmisleno) preferiraju potrošači ovog uskog segmenta.

Veza. U njima u ovoj ili onoj mjeri učestvuju gotovo sve zemlje svijeta. Istovremeno, neke države ostvaruju velike profite od inostrane ekonomske aktivnosti i stalno proširuju proizvodnju, dok druge jedva održavaju postojeće kapacitete. Ovakvu situaciju određuje nivo konkurentnosti privrede.

Relevantnost problema

Koncept konkurentnosti je predmet brojnih rasprava među ljudima koji donose odluke o korporativnom i državnom menadžmentu. Sve veći interes za problem je zbog različitih razloga. Jedna od ključnih je želja zemalja da uzmu u obzir ekonomske zahtjeve koji se mijenjaju u okviru globalizacije. Michael Porter je dao veliki doprinos razvoju koncepta državne konkurentnosti. Pogledajmo bliže njegove ideje.

Opšti koncept

Životni standard u određenoj državi mjeri se nacionalnim dohotkom po osobi. Ona se povećava sa unapređenjem ekonomskog sistema u zemlji. Analiza Michaela Portera pokazala je da stabilnost države na stranom tržištu ne treba posmatrati kao makroekonomsku kategoriju koja se postiže metodama fiskalne i monetarne politike. Mora se definisati kao produktivnost, efikasna upotreba kapitala i rada. formira se na nivou preduzeća. U tom smislu, dobrobit državne privrede mora se posmatrati u odnosu na svaku kompaniju posebno.

Teorija Michaela Portera (ukratko)

Da bi uspešno poslovala, preduzeća moraju imati niske troškove ili obezbediti diferenciran kvalitet proizvodima sa višim cenama. Da bi zadržale svoju poziciju na tržištu, kompanije moraju stalno da unapređuju proizvode i usluge, smanjuju troškove proizvodnje, a samim tim povećavaju produktivnost. Strane investicije i međunarodna konkurencija djeluju kao poseban katalizator. Oni pružaju snažnu motivaciju za preduzeća. Zajedno sa međunarodnim nivoom, to može imati ne samo blagotvoran učinak na aktivnosti kompanija, već i neke industrije učiniti potpuno nerentabilnim. Međutim, ova situacija se ne može smatrati potpuno negativnom. Michael Porter ističe da se država može specijalizirati za one segmente u kojima su njena preduzeća najproduktivnija. Shodno tome, potrebno je uvoziti one proizvode u čijoj proizvodnji kompanije pokazuju lošije rezultate od stranih kompanija. Kao rezultat toga, ukupni nivo produktivnosti će se povećati. Jedna od ključnih komponenti u njemu biće uvoz. Produktivnost se može povećati osnivanjem povezanih preduzeća u inostranstvu. Na njih se prenosi dio proizvodnje - manje efikasne, ali prilagođenije novim uslovima. Profit ostvaren od proizvodnje vraća se u državu, čime se povećava nacionalni dohodak.

Izvoz

Nijedna država ne može biti konkurentna u svim oblastima proizvodnje. Izvoz u jednu industriju povećava troškove rada i materijala. To, shodno tome, negativno utiče na manje konkurentne segmente. Konstantno rastući izvoz uzrokuje povećanje kursa nacionalne valute. Strategija Michaela Portera pretpostavlja da će normalno širenje izvoza biti olakšano transferom proizvodnje u inostranstvo. U nekim industrijama pozicije će nesumnjivo biti izgubljene, ali će u drugim ojačati. Michael Porter smatra da će one ograničiti mogućnosti države na stranim tržištima i dugoročno usporiti povećanje životnog standarda građana.

Problem privlačenja resursa

A strana ulaganja svakako mogu značajno povećati nacionalnu produktivnost. Međutim, mogu imati i negativan utjecaj na nju. To je zbog činjenice da u svakoj industriji postoji nivo i apsolutne i relativne produktivnosti. Na primjer, segment može privući resurse, ali izvoz iz njega nije moguć. Industrija nije u stanju da izdrži uvoznu konkurenciju ako nivo konkurentnosti nije apsolutan.

Pet sila konkurencije Michaela Portera

Ako su industrije zemlje koje gube tlo pod uticajem stranih preduzeća među produktivnijima u zemlji, onda je njena ukupna sposobnost da generiše povećanje produktivnosti smanjena. Isto važi i za firme koje sele profitabilnije aktivnosti u inostranstvo, jer su tamo troškovi i zarada niži. Teorija Michaela Portera, ukratko, povezuje nekoliko indikatora koji određuju stabilnost zemlje na stranom tržištu. Svaka država ima nekoliko metoda za povećanje konkurentnosti. U saradnji sa naučnicima iz deset zemalja, Michael Porter je kreirao sistem sledećih indikatora:

Faktorski uslovi

Model Michaela Portera sugerira da ova kategorija uključuje:

Objašnjenja

Michael Porter ističe da ključni faktorski uslovi nisu naslijeđeni, već stvoreni od strane same zemlje. U ovom slučaju nije bitno njihovo prisustvo, već tempo njihovog formiranja i mehanizam za poboljšanje. Druga važna tačka je klasifikacija faktora na razvijene i osnovne, specijalizovane i opšte. Iz ovoga proizilazi da je stabilnost države na stranom tržištu, na osnovu navedenih uslova, prilično jaka, iako krhka i kratkotrajna. U praksi postoji mnogo dokaza koji podržavaju model Michaela Portera. Primjer - Švedska. Profitabilno je iskorištavala svoja najveća nalazišta željeza sa niskim sadržajem sumpora sve dok se metalurški proces nije promijenio na glavnom zapadnoevropskom tržištu. Kao rezultat toga, kvalitet rude više nije pokrivao visoke troškove njenog vađenja. U brojnim industrijama koje zahtijevaju puno znanja, određeni osnovni uvjeti (na primjer, jeftina radna snaga i obilje prirodnih resursa) možda ne pružaju nikakve prednosti. Da bi se poboljšala produktivnost, oni moraju biti prilagođeni određenim industrijama. To može biti specijalizovano osoblje u proizvodnim industrijskim preduzećima, koje je problematično formirati na drugim mestima.

Kompenzacija

Model Michaela Portera priznaje da nedostatak određenih osnovnih uslova može djelovati i kao snaga, motivirajući kompanije da se usavršavaju i razvijaju. Dakle, u Japanu postoji nedostatak zemlje. Odsustvo ovog važnog faktora počelo je djelovati kao osnova za razvoj i implementaciju kompaktnih tehnoloških operacija i procesa, koji su zauzvrat postali veoma popularni na svjetskom tržištu. Nedostatak određenih uslova mora se nadoknaditi prednostima drugih. Dakle, inovacije zahtijevaju odgovarajuće kvalifikovano osoblje.

Stanje u sistemu

Teorija Michaela Portera to ne klasifikuje kao osnovni faktor. Međutim, pri opisivanju faktora koji utiču na stepen stabilnosti zemlje na stranim tržištima, državi se pripisuje posebna uloga. Michael Porter smatra da bi trebalo djelovati kao svojevrsni katalizator. Država može svojom politikom uticati na sve elemente sistema. U isto vrijeme, utjecaj može biti i koristan i negativan. U tom smislu, važno je jasno formulisati prioritete vladine politike. Opšte preporuke uključuju podsticanje razvoja, podsticanje inovacija i povećanje konkurencije na domaćim tržištima.

Sfere uticaja države

Na pokazatelje faktora proizvodnje utiču subvencije, politike u oblasti obrazovanja, finansijskih tržišta itd. Vlada utvrđuje interne standarde i norme za proizvodnju određenih proizvoda, odobrava uputstva koja utiču na ponašanje potrošača. Država često nastupa kao veliki kupac raznih proizvoda (roba za transport, vojsku, obrazovanje, veze, zdravstvo i dr.). Vlada može stvoriti uslove za razvoj industrije uspostavljanjem kontrole nad reklamnim medijima i regulisanjem rada infrastrukturnih objekata. Državna politika je u stanju da utiče na strukturu, strategiju i karakteristike konkurencije između preduzeća kroz poreske mehanizme i zakonske odredbe. Uticaj vlade na nivo konkurentnosti zemlje je prilično velik, ali je u svakom slučaju samo delimičan.

Zaključak

Analiza sistema elemenata koji osiguravaju stabilnost bilo koje države omogućava nam da odredimo nivo njenog razvoja i strukturu privrede. U određenom vremenskom periodu izvršena je klasifikacija pojedinih zemalja. Kao rezultat, identifikovane su 4 faze razvoja u skladu sa četiri ključne sile: faktori proizvodnje, bogatstvo, inovacije, investicije. Svaku fazu karakteriše sopstveni skup industrija i vlastita područja aktivnosti preduzeća. Identifikacija faza nam omogućava da ilustrujemo proces ekonomskog razvoja i identifikujemo probleme sa kojima se kompanije susreću.

Povratak