Подготовка менеджеров здравоохранения в России является актуальной, так как это повышает уровень обоснованности принятия управленческих решений при руководстве медицинскими организациями всех форм собственности и увеличивает эффективность их работы. При этом руководят медицинскими организациями врачи, которые, будучи прекрасными специалистами, часто не становятся хорошими руководителями, поскольку в силу специфики профессионального мышления они не формировались как «системники», владеющие управленческими технологиями, необходимыми для руководства. Занимая руководящую должность, человек, по сути, перестает быть врачом, а становится менеджером здравоохранения - наемным профессиональным управляющим, в его деятельности экономические и управленческие знания должны занимать ведущее место. Получение таких знаний руководителем должно быть предметом первостепенным. Однако ряд моментов субъективного и объективного характера не дает полноценно осуществлять этот процесс. Одна из причин такого явления - несовпадение взглядов на обучение со стороны учебных заведений, профильных министерств и обучающихся.
политика в области образования
учебный план
главные врачи и их заместители
директора
заведующие отделениями
заместители главных врачей по работе со средним медицинским персоналом
старшие медицинские сестры
главные медицинские сестры
высшее сестринское образование
менеджер здравоохранения
руководители
рыночная экономика
управление
1. Госсен И.Е., Столяров С.А. Опыт подготовки управленческих кадров здравоохранения // Современные подходы к продвижению здоровья: Материалы V Междунар. науч.-практ. конф. (Гомель, 14–15 мая 2014 г.). Выпуск 5. Гомельский ГМУ. Гомель, 2014. - С. 79
2. Михалевич П.Н., Романова А.П. Подготовка профессиональных руководителей - одно из условий успешного развития здравоохранения на современном этапе // Вопросы организации и информатизации здравоохранения. - 2009. - № 4. - С. 18–82.
3. Низамов И.Г. Размышления о низкой результативности управления здравоохранением // Проблемы социальной гигиены и история медицины. - 1996. - № 2. - С. 33–35.
4. Столяров С.А. Менеджмент в здравоохранении: учеб. пособие для вузов. - Барнаул. Азбука, 2011. - 523 с.
5. Столяров С.А., Госсен И.Е. Некоторые аспекты подготовки медицинских сестер с высшим образованием как менеджеров здравоохранения (опыт работы) // Менеджмент здравоохранения в XXI веке: организация, право, экономика, образование: Материалы II Междунар. форума. - Новосибирск: Сибмедиздат НГМУ, 2015 - С. 425–429.
6. Хулуп Г.Я., Щавелева М.В., Глинская Т.Н. Основы совершенствования подготовки управленческих кадров для здравоохранения // Инновации и подготовка научных кадров высшей квалификации в Республике Беларусь и за рубежом: Материалы Междунар. науч-практ. конф. - Минск: ГУ «БелИСА», 2008. - 316 с.
Управление любым хозяйствующим субъектом в современных условиях разительно отличается от такового, существовавшего во времена СССР. Переход страны на рельсы рыночной экономики привел к изменению парадигмы управления и в здравоохранении, где руководитель медицинской организацией (МО) уже не может оставаться просто врачом, а должен владеть всем арсеналом методов менеджмента. Однако слабая экономическая и управленческая подготовка ряда руководителей МО обусловливает их невысокую компетентность в принятии управленческих решений, что в свою очередь приводит к снижению эффективности управления здравоохранением.
Обычно к руководству МО привлекают врачей, которые, будучи прекрасными специалистами, часто не становятся хорошими руководителями, поскольку в силу специфики профессионального мышления они не формировались как «системники», владеющие управленческими технологиями, необходимыми для руководства . Прохождение же дальнейшей специализации по общественному здоровью и здравоохранению в большинстве случаев не дает им нужных сведений, так как приоритет в обучении отдается медицинским аспектам в ущерб экономическим и управленческим. Но, занимая руководящую должность, человек, по сути, перестает быть врачом, а становится менеджером здравоохранения — наемным профессиональным управляющим, в его деятельности экономические и управленческие знания должны занимать ведущее место. В ряде работ, посвященных анализу управленческих кадров, говорится, что около 50% руководителей здравоохранения отмечает нехватку знаний по вопросам экономики и управления здравоохранением, а также по правовым вопросам здравоохранения. При этом все респонденты ранее проходили курсы переподготовки или повышения квалификации по организации здравоохранения .
Нужно отметить, что менеджер здравоохранения сегодня — это не только директор, главный врач или заведующий отделением. Старшая и главная медицинские сестры также являются менеджерами здравоохранения, осуществляющими управление на своих уровнях, именно поэтому им необходимы знания по экономике и управлению . Способов получения таких знаний может быть несколько. Во-первых, можно осуществлять подготовку главных врачей и их заместителей на тематическом усовершенствовании по общественному здоровью и здравоохранению, но выделять большее количество часов на изучение вопросов экономики и управления. Во-вторых, руководители МО могут повышать свой образовательный уровень путем получения высшего экономического образования. В-третьих, для медицинских сестер-руководителей необходимо получение высшего образования на факультетах высшего сестринского образования в медицинских вузах. В-четвертых, старшим и главным медицинским сестрам нужно давать комплекс экономических и управленческих знаний на курсах повышения квалификации.
Нужно сказать, что многие действующие и будущие руководители осознают необходимость получения ими новых знаний, поэтому с целью повышения квалификации в вопросах управления не только руководители МО, но и рядовые врачи, а также медицинские сестры, занимающие или планирующие занять в будущем должность руководителя, стали задумываться о получении соответствующей подготовки.
С открытием факультета высшего сестринского образования (ФВСО) в Алтайском государственном медицинском университете на него стали поступать в основном старшие и главные медицинские сестры, а также лица, состоявшие в кадровом резерве на руководящие должности. С 2010 г. число студентов, поступающих на ФВСО, начало сокращаться — это объясняется, в частности, прекращением бюджетного финансирования очного отделения, а также некоторым насыщением медицинских организаций Алтайского края данными специалистами. В дальнейшем, с привлечением обучающихся из других регионов, количество студентов вновь стало возрастать .
Выпускники ФВСО сегодня работают заместителями главных врачей по работе со средним медицинским персоналом, главными и старшими медицинскими сестрами МО, в страховых медицинских компаниях, аптеках, на предприятиях по продаже медицинской техники, в оздоровительных центрах и пр. Выпускник ФВСО, получивший также экономическое образование, сегодня возглавляет центральную районную больницу в одном из районов Алтайского края. Можно сделать вывод о том, что подготовка медицинских сестер с высшим образованием является актуальной в России.
Рис. 1. Динамика поступления и выпуска на ФВСО
Однако полноценному обучению студентов на ФВСО мешает невнятная политика вышестоящих органов управления образованием. Так, в 2012 г. было не рекомендовано обучение в заочной форме, так как появилось мнение, что в медицинском вузе должно быть только очное обучение, поэтому было набрано всего 36 человек. В 2015 г. тенденция повторилась, и набор на обучение не проводился, хотя спрос на него имеется. Принятие решения о том, что обучение в медицинских вузах будет осуществляться только в очной форме, грозит, по сути, возможным закрытием ФВСО во всех медицинских вузах. Нужно понимать, что большинство работающих медицинских сестер не смогут получить высшее образование в очной форме (по таким причинам, как работа, дом, дети, хозяйство). Даже если предположить, что обучаться на очную форму пойдут выпускники медицинских колледжей (без стажа работы), то их дальнейшая карьера, вероятно, будет печальной. Ни один вменяемый главный врач не возьмет на руководящую должность медицинскую сестру без опыта работы, а делать инъекции или клизмы работник с высшим образованием едва ли захочет, что приведет к его неудовлетворенности трудом. Выпускники ФВСО получают, по сути, управленческое образование, о чем говорит принятый еще в 2000 г. Государственный образовательный стандарт специальности 040600 «Сестринское дело», где прямо указана квалификация выпускника — «Менеджер», что дает право обучать специалистов в заочной форме, поскольку специальность не чисто медицинская, а управленческая. В Федеральном Государственном образовательном стандарте по направлению подготовки 040500 «Сестринское дело», принятом в 2011 г., также говорится о том, что возможно проведение обучения по данному направлению в очно-заочной и заочной формах. Поэтому получение высшего сестринского образования в заочной форме должно быть сохранено .
Открытие факультета экономики и управления здравоохранением (ФЭиУЗ) в Алтайском государственном медицинском университете вызвало интерес к обучению у лиц, работающих в МО (врачей, заведующих отделениями, директоров, главных врачей и их заместителей). Учебный план подготовки менеджеров здравоохранения формируют ведущие дисциплины, такие как: базовые экономические (экономическая теория, экономика предприятия, и пр.); административно-управленческие (менеджмент, маркетинг, управление качеством услуг, управление персоналом и пр.); бухгалтерские (бухгалтерский, финансовый и налоговый учет, анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия и пр.); финансовые (финансы и кредит, оценка инвестиций; бизнес-планирование и пр.); правовые (правоведение, коммерческое право, финансовое право и пр.). Динамика поступления и выпуска на ФЭиУЗ приведена на рисунке 2.
Получив диплом о высшем экономическом образовании, выпускники ФЭиУЗ могут работать экономистами, менеджерами, маркетологами в различных сферах народного хозяйства, в первую очередь в МО, где они могут занимать должности: главного врача, директора или управляющего предприятием, заместителя главного врача по экономике (коммерческой работе), возглавлять службы материально-технического снабжения, маркетинга, управления персоналом и пр. Сегодня выпускники ФЭиУЗ трудятся в Главном управлении Алтайского края по здравоохранению и фармацевтической деятельности, Территориальном органе Федеральной службы по надзору в сфере здравоохранения по Алтайскому краю, а также на должностях руководителей и их заместителей в государственных (муниципальных) и частных МО, страховых медицинских компаниях, аптеках, на предприятиях по продаже медицинской техники, в оздоровительных центрах и пр.
Рис. 2. Динамика поступления и выпуска на ФЭиУЗ
Количество лиц, желающих обучаться на ФЭиУЗ, имело тенденцию к дальнейшему росту, однако в 2015 г. данный факультет был закрыт как непрофильный. Это привело к тому, что вуз недополучил 12-14 млн руб. ежегодного дохода от внебюджетной деятельности. Студенты перешли в другие вузы г. Барнаула, имеющие в своем составе экономический факультет (Алтайский государственный университет и Алтайский филиал Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ), в которых было открыто направление «Менеджмент», профиль — здравоохранение. Получив квалификацию «бакалавр», выпускники продолжат свою деятельность уже в новом качестве — как грамотные руководители здравоохранения.
Получение подготовки по экономике и управлению в здравоохранении:
- повышает высокий уровень обоснованности принятия управленческих решений при руководстве МО всех форм собственности;
- увеличивает конкурентоспособность персонала в современном мире, где работодателю нужны инициативные, разносторонние, целеустремленные, заинтересованные в самореализации профессионалы, обладающие гибкостью и адаптивностью, высокой степенью самоорганизации;
- содействует профессиональной мобильности и социальной защищенности специалистов с высшим образованием;
- расширяет возможности реализации личных образовательно-профессиональных интересов;
- обеспечивает высокий уровень качества образования, поскольку человек сам заинтересован в своем образовании.
Можно сделать вывод о том, что подготовка менеджеров здравоохранения является очень актуальной в современных экономических условиях, однако полноценно реализовать ее в медицинском вузе довольно сложно из-за неопределенной политики вышестоящих органов, определяющих условия обучения.
Рецензенты:
Колядо В.Б., д.м.н., профессор, заведующий кафедрой общественного здоровья и здравоохранения Алтайского государственного медицинского университета, г. Барнаул;
Шарахова Е.Ф., д.ф.н., профессор, заведующая кафедрой управления и экономики фармации Алтайского государственного медицинского университета, г. Барнаул.
Библиографическая ссылка
Столяров С.А., Госсен И.Е. МЕНЕДЖМЕНТ В ЗДРАВООХРАНЕНИИ - АКТУАЛЬНАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ СОВРЕМЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 5.;URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=22473 (дата обращения: 22.12.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
Одно из наиболее значимых изменений в современном медицинском бизнесе коснулось именно частные предприятия. Произошла трансформация главного врача, специалиста, в управленца, что привело его к необходимости решать управленческие задачи и повышать соответствующие навыки. Преимущество частной клиники в том, что управление этим бизнесом отличается гибкостью и адаптивностью, однако и ошибки оказываются критичнее. Какие ошибки встречаются чаще всего и на что стоит обратить внимание в медицинском менеджменте частной клиники – разбираемся.
Особенности медицинского менеджмента
По статистике, минимальная рентабельность медицинского бизнеса составляет 14%. Эти показатели даже выше рентабельности супермаркетов. Учитывая это, инвесторы все чаще рассматривают стоматологический бизнес как объект для вложения средств. Однако определенного мнения о том, как оптимизировать управление клиникой и формировать эффективный медицинский менеджмент, пока еще не сложилось.
По мнению части экспертов, управление медицинским бизнесом в сфере стоматологии должно подчиняться общим правилам менеджмента, и каких-либо фундаментальных различий с управлением медицинским центром любой другой направленности просто не существует.
ИНТЕРЕСНО!
Есть мнение о том, что, поскольку услуги стоматологии более востребованы среди других услуг сферы здравоохранения, управление стоматологической клиникой отличается от управления любой другой клиникой более высокой конкуренцией, а это значит, что знаний базового менеджмента в случае именно стоматологии будет недостаточно.
Эксперты, разделяющие это мнение, убеждены, говорить о сформированном медицинском менеджменте можно лишь тогда, когда имеется представление о сути стоматологических услуг и о стоматологическом здоровье пациентов в целом. По сути, стоматология – это услуги на стыке медицины, психологии, этики и успешного управления медицинским бизнесом. Именно эти нюансы являются принципиальными отличиями, и их обязательно необходимо. Собственно, это актуально не только для стоматологии.
Разработки в области успешного управления медицинским бизнесом и привели к появлению такого термина, как «медицинский менеджмент». Его цель - закрепление специфики руководства и управления медицинскими центрами любой направленности. Управление медицинским центром любого типа одинаково связано как с качеством сервиса, так и с качеством оказываемых медицинских услуг, и от степени качества этих двух параметров напрямую зависит и успешная работа медицинского бизнеса, и состояние стоматологического здоровья клиентов.
Для того, чтобы медицинское учреждение успешно выполняло свои задачи, врачи, работающие в клинике, должны работать слаженно и эффективно. Но как грамотно организовать их работу? С древних времен врачи работали индивидуально, а не в команде. И отголоски этого периодически чувствуются даже сейчас.
Особенности медицинского маркетинга достаточно тесно связаны с нюансами поведения врачей. Зачастую такие сотрудники постоянно меняют клиники в поисках наилучших, по их мнению, условий. Некоторые за оказанные ими услуги хотят получать оплату непосредственно от клиента, игнорируя кассу учреждения. Есть врачи, которые пользуются оборудованием медицинской клиники для проведения бесплатного обследования или лечения близких друзей или родственников, и в этом случае игнорируют заключение контракта.
Часто некоторых врачей касается «звёздная болезнь», вызванная тем, что они считают себя центральными фигурами в стенах своего учреждения. Такие сотрудники зачастую считают, что представители всех прочих профессий, работающие в той же клинике (например, программисты, регистраторы, бухгалтера, медсестры или IT-специалисты) практически живут за счёт всей той работы, которую ведут в клинике сами врачи. Борьба с таким мировоззрением врачей тоже важна при грамотном управлении стоматологической клиникой.
Основной вопрос, на который хотят найти ответ владельцы клиник, – как сделать свою клинику успешной. Однако и здесь возможны “перегибы”. Например, в одной из клиник настолько плотно велась борьба за сохранение коммерческой тайны, что секретным в ней считалось абсолютно всё – от моделей используемого оборудования до цен на услуги. Коммерческая тайна, конечно, важна, но основа успеха в работе клиники – взаимодействие и взаимопонимание между врачом и пациентом, а при настолько жестком режиме секретности подобное вряд ли возможно...
Управление в медицинском бизнесе: возможные варианты
Существует несколько направлений в управлении стоматологической клиникой. Первый вариант - когда руководителем клиники становится человек, не получивший медицинского образования. В этом случае он должен иметь в подчинении главного врача, контролирующего решение всех медицинских вопросов. Недостаток такой схемы управления медицинским бизнесом – руководитель клиники слишком мало знаком со спецификой самого бизнеса. Последствиями становится то, что такой руководитель не может в полной мере оценить верность решений, принимаемых его заместителем.
Более того, руководитель, не обладающий достаточными медицинскими знаниями, может попасть под влияние специалистов своего коллектива, которые станут фактически определять направление деятельности клиники и влиять на спектр оказываемых услуг. То есть, по сути, коллектив начнет управлять руководителем, что, разумеется, в корне недопустимо.
Возможно, вам будет интересно
- Работа руководителя клиники: управленческая грамотность, сложности в достижении результата и обязанности
Для врачей, желающих стать владельцами собственных клиник, вопрос управления бизнесом в медицине также актуален, но врачебных знаний для этого тоже недостаточно. Только после получения образования в сфере менеджмента или самостоятельного изучения процесса управления медицинским бизнесом можно стать действительно грамотным руководителем.
Успешное управление в медицине гарантирует именно сочетание знаний. Только этот синтез позволяет наиболее точно оценивать ситуацию в медицинском учреждении, вовремя вносить необходимые изменения в процесс управления медицинским центром и добиваться более высокого качества работы.
К сожалению, до сих пор менеджмент в медицине вообще как отдельная сфера управления и руководства лечебными учреждениями можно отнести к малоизученным сферам. Можно констатировать факт, что на рынке труда чувствуется недостаток специалистов, способных качественно осуществлять управление клиникой. Достойная профессиональная школа «медицинских управленцев» ещё не сформирована, а краткосрочные курсы по менеджменту способны дать лишь самые базовые знания.
Другой важный нюанс современного медицинского менеджмента – потенциальное сотрудничество с акционерами и инвесторами. Основная цель инвесторов и акционеров – получение прибыли. Вкладывая свои средства в медицинский бизнес, обычно они хотят иметь максимальную отдачу. Желательно с максимальной оперативностью. Однако в результате такого типа инвестирования может начать снижаться качество медицинских услуг, менее важными станут вопросы обновления и обслуживания медицинской техники , может недостаточно контролироваться необходимая полнота лечения. Компромиссы между получением прибыли и достойным лечением пациентов – одна из острейших задач при управлении медицинским бизнесом, и обычно этот вопрос падает на плечи руководителя медицинского центра или клиники.
Проактивность в менеджменте медицинской деятельности
Управляя стоматологической клиникой, руководитель обязан заботиться не только о развитии организации и ее услуг в целом, но и о профессиональном росте каждого медицинского работника. Быть в курсе новых способов диагностики и лечения заболеваний, уметь пользоваться современным оборудованием – этим критериям должен отвечать любой из сотрудников клиники. Обучение и повышение квалификации в частной клинике должно быть постоянным процессом.
Оценка эффективности работы частной клиники – также один из аспектов менеджмента медицинской деятельности. Для начала необходимо правильно подобрать критерии, согласно которым будет оцениваться качество оказания медицинских услуг и работа клиники в целом. Оценка должна быть объективной, а процесс контроля эффективности четко встроен в систему управления медицинским центром. Как раз этот процесс и возлагается на топ-менеджеров медицинских учреждений. И поскольку связь между качеством менеджмента и лечением пациентов самая прямая, многие российские частные клиники начинают сертифицировать свой менеджмент по европейской системе ISO.
При несоблюдении грамотных принципов управления медицинским бизнесом возможные этические проблемы с далеко идущими последствиями. Рассмотрим их на примере типичных управленческих ошибок при работе стоматологической клиники.
Управленческие ошибки в медицинском бизнесе
Ошибка первая. Управление стоматологической клиникой не предполагает достаточного контроля работы за этической стороной деятельности сотрудников, вследствие чего и менеджеры и стоматологи игнорируют интересы клиентов.
Наиболее частые ошибки, возникающие при управлении медицинским бизнесом – ориентирование клиентов на приобретение наиболее дорогостоящих услуг. В клиниках с такой ошибкой отсутствует привлекательная система скидок, гарантия на услуги. Часто можно встретить невнимательное отношение к здоровью пациентов. Врачи-стоматологи могут даже пренебрегать составлением плана лечения. Руководитель при управлении клиникой убеждает сотрудников продавать самое дорогое, аргументируя это высоким качеством. Высокая цена объясняется партнерством с иностранными компаниями, заказом материалов для стоматологии у европейских производителей.
Вследствие такого типа управления стоматологической клиникой врачи вынуждены предоставлять клиентам недостоверную информацию о поставщиках и т.д. Клиенты в такой ситуации обычно чувствуют давление, осознают, что у клиники цель - именно продажа дорогих услуг, а не подбор подходящего лечения. Как правило, большинство потом просто уходит и не возвращается.
При изучении статистики работы таких клиник заметно, что процент клиентов, вернувшихся к ним еще раз или пришедших по рекомендации клиента, обратившегося ранее в эту клинику, крайне низок. План в таких клиниках делается лишь потому, что в России высок процент людей, нуждающихся в лечении у стоматологов.
Ошибка вторая. Топ-менеджеры в конфликтных ситуациях не учитывают интересы клиентов
В одной из стоматологических клиник в ходе лечения врач с большим стажем работы в процессе лечения осложнённого кариеса сначала озвучил одну сумму за лечение, но затем увидел, что работы потребуется больше, чем первоначально предполагалось. Он сообщил клиенту о необходимости дополнительных работ, но не упомянул о стоимости этих работ.
В итоге клиент на ресепшн увидел в счете сумму на треть большую, чем ранее озвученная. Клиент возмутился тем, что врач не сообщил об изменении стоимости. Когда он объяснил ситуацию главному врачу стоматологии, тот понял, что стоматолог нарушил правила оказания платных услуг.
Но директор стоматологии, к которому пациент тоже обратился с жалобой, пациента не поддержал. Главврач в результате уволился, так как не был согласен с политикой директора, затем уволился и стоматолог, спровоцировавший конфликт, поскольку количество клиентов не росло (случай был не единичный, репутация клиники постепенно падала, врачи были недовольны зарплатой).
Так неверное управление медицинским бизнесом вызвало череду увольнений, постепенно всю клинику к развалу.
Ошибка третья. «Развод» посетителей на деньги
Управление клиникой на основе направленной стратегии "врачебных" активных продаж также нельзя назвать верным методом. Например, врачи не информируют пациентов обо всех возможных вариантах лечения, а сразу предлагают самые дорогие услуги и материалы. Более дешёвые способы стоматологического лечения описываются как ненадёжные. В еще более некомфортной ситуации могут оказаться пациенты, пришедшие по ОМС, если клиника работает в этом направлении.
В некоторых клиниках могут потребовать от пациентов дублей уже сделанного ранее обследования, если оно было проведено в другом лечебном учреждении. Управление стоматологической клиникой, построенное только на получении врачами максимальной прибыли, обычно характеризуется притеснением тех специалистов, которые не способны на «разведение» клиентов. Их упрекают в стабильном неумении заработать. Вследствие этого при неверном управлении медицинским бизнесом клинику покидают действительно хорошие специалисты.
Ошибка четвертая. Установка врачам финансового плана выработки. Требование определённых финансовых результатов и достижение их любыми способами - также неверный способ управления стоматологической клиникой. Врачей, выполняющих план, поощряют, не справляющихся, – наоборот, начинают морально или даже материально притеснять.
При невыполнении норм выработки иногда даже могут уволить, хоть это и кажется крайностью. Как следствие - снова уход хороших специалистов, конфликты врачей и руководства и тяжелая ситуация в самом коллективе.
Более того, недобросовестный руководитель при управлении медицинским бизнесом зачастую использует такой план, как способ снижения зарплаты врачам. Однако доктора обычно довольно быстро понимают, что норма необходимой выработки слишком завышена. Это может стать причиной серьёзных скандалов.
Ошибка пятая. Самостоятельная установка цен на работу врачами при управлении медицинским бизнесом. Казалось бы, когда каждый врач сам определяет стоимость своих услуги и отвечает за их качество – все должно быть честно?
Однако и тут есть свои подводные камни - некоторые врачи, слишком завышают цены; а не имеющие единого прайс-листа администраторы клиники не сумеют оперативно проинформировать клиентов о стоимости услуг. Более того, пациенты могут оказаться в такой ситуации, когда несколько стоматологов-специалистов за одно и то же лечение в одной и той же клинике озвучивают разные цены, что может подорвать репутацию самого учреждения.
Ошибка шестая. Кто всегда прав – клиент или врач? При управлении стоматологической клиникой руководители игнорируют необходимость выстраивать хорошие отношения с клиентами.
В клинике не обучают специалистов правильно вести себя, не учат уделять внимание личности пациента, не контролируют то, достаточную ли заботу к клиенту проявляют сотрудники клиники. В стоматологии крайне важны психологические аспекты врачебной работы, и если их не учитывать - напрасными могут в итоге оказаться все вложения при управлении медицинским бизнесом.
Ошибка седьмая. Экономия не должна быть чрезмерной.
Посетители не должны счесть после посещения клиник, что ее руководство экономит на всех возможных мелочах – ведь в этом случае они могут подумать, что и на самом лечении клиника экономит тоже!
Впечатление складывается из мелочей – роль может сыграть даже бумага, на которой напечатаны договоры и прочие документы. Если в клинике нет журналов на столике в зале ожидания или телевизора – пациент вправе почувствовать себя обиженным. Очень хороший ход при управлении медицинским бизнесом – обустройство красивых детских уголков, обновление игрушек и прочее.
Помните, чем больше вы заботитесь о благе клиентов при управлении медицинским бизнесом – тем больше они заботятся о вашем благе. Это взаимосвязанный процесс, и достичь одного без другого нет возможности. Именно поэтому в управлении медицинским бизнесом нужно учитывать все мелочи и нюансы, которые помогут вам стать еще успешнее.
Тема (1.4.): Менеджмент в здравоохранении.
Менеджмент (управление предприятием) – это организация предпринимательской деятельности и выработка экономической стратегии фирмы, а также организация конкретного управления.
Менеджмент возникает тогда , когда имеется как минимум 2 человека - управляющая и управляемая стороны. Субъект управления - тот кто управляет - люди, в функции которых входят осуществление управления. В системе здравоохранения - начальники комитетов здравоохранения, главные врачи, заместители главных врачей, заведующие отделениями, директора и начальники клиники, руководитель частного предприятия. Объект управления - тем, кем управляют - работники, коллективы.
Менеджер – это человек , который, направляя и координируя усилия множества людей, в состоянии выполнить объем работы. Ясно, что это в полной мере относится, например, к главному врачу или его заместителям, которые по роду своей деятельности планируют, координируют, организуют и контролируют лечебный процесс в подразделении и, значит, выступают в роли менеджеров.
К общим принципам управления относятся:
принцип единства политики и экономики. При этом экономика подчиняется экономическим законам и закономерностям и означает, что при осуществлении хозяйственной деятельности общество должно учитывать политические последствия тех или иных экономических мер на общественное развитие.
научность – базируется на основании данных науки;
системность и комплексность. Системность означает необходимость использования системного анализа и синтеза (процесс соединения или объединения ранее разрозненных вещей или понятий в целое или набор) в каждом управленческом решении.
Комплексность означает необходимость всестороннего охвата всей управляемой системы, учет всех направлений, всех сторон деятельности, всех свойств.;
принцип единоначалия в управлении и коллегиальность в выработке решений
Принцип единоначалия исходит из того, что у каждого подчиненного должен быть один непосредственный начальник, отдающий ему распоряжения, приказы, и отчитывается подчиненный только перед ним.
Любое принимаемое решение должно разрабатываться коллегиально (коллективно). Это означает всесторонность (комплексность) его разработок и учет мнений многих специалистов по различным вопросам;
принцип централизации и децентрализации Централизация это когда люди, власть, ответственность, структуры подчиняются одному центру, одному лицу или какому-либо органу управления.
Децентрализация происходит в результате передачи части власти, полномочий и ответственности, а также права принятия решения в пределах своей компетенции на более низкие уровни управления;
принцип пропорциональности в управлении Актуален при нахождении и соблюдении правильного соотношения между коллегиальностью и единоначалием, организацией и самоорганизацией, централизацией и децентрализацией;
принцип единства распорядительства в управлении Каждый руководитель имеет полную ясность относительно пределов своей компетенции и действует в соответствии с этими представлениями;
принцип экономии времени При этом нужно добиваться уменьшения трудоемкости операций в процессе управления. Это прежде всего относится к информационным операциям по подготовке и реализации решений;
принцип приоритета функций управления над структурой при создании организации и наоборот, приоритет структуры над функциями управления в действующих организациях
Каждая цель реализуется набором задач. Затем эти задачи группируются по общности, для этих групп формируется набор функций, а затем набор производственных и управленческих звеньев и структур.;
принцип делегирования полномочий Принцип делегирования полномочий состоит в передачи руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам;
принцип обратной связи - это особая форма устойчивой внутренней связи между субъектом и объектом управления;
принцип экономичности - Определяет, что управление должно осуществляться с наименьшими затратами ресурсов, однако, не в ущерб его рациональности и результативности;
принцип эффективности - обеспечивать высокую результативность (прибыльность) функционирования объекта управления;
принцип мотивации - Стимулирование персонала объекта и субъекта управления, которое осуществляется в двух основных формах – материальной и морально-психологической.
Общие принципы управления по Анри Файолю:
Основатель школы административного управления Анри Файоль создал доктрину административного управления, основные положения которой изложил в своей книге «Общее и промышленное управление» (1916 г.).
В этой доктрине представлена система принципов управления (администрирования):
1. разделение труда (повышает квалификацию и уровень выполнения работы);
2. власть (право давать команды и нести ответственность за результаты);
3. дисциплина (соблюдение рабочими и менеджерами правил и договоренностей, существующих в организации);
4. единство распорядительства, или единоначалие (выполнение распоряжений только одного руководителя и подотчетность только одному руководителю);
5. единство руководства или направления (один руководитель и один план для группы людей, действующих для достижения единой цели);
6. подчинение индивидуальных интересов общим;
7. вознаграждение персонала (оплата должна отражать состояние организации и стимулировать работу персонала);
8. централизация (уровень централизации и децентрализации должен зависеть от ситуации и выбирать его следует так, чтобы он давал наилучшие результаты);
9. скалярная цепь (четкое построение целевой последовательности команд от руководства к подчиненным);
10. порядок (каждый должен знать свое место в организации);
11. справедливость (к рабочим следует относиться справедливо и по-доброму);
12. стабильность персонала (кадры должны находиться в стабильной ситуации);
13. инициатива (менеджеры должны стимулировать выдвижение идей подчиненными);
14. корпоративный дух (следует создавать дух единства и совместных действий, сплачивать коллектив).
Основными функциями менеджмента являются: планирование, организация, мотивация и контроль.
ПЛАНИРОВАНИЕ. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса:
1. Где мы находимся в настоящее время?
2. Куда хотим двигаться?
3. Как мы собираемся сделать это?
Планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.
ОРГАНИЗАЦИЯ . Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий.
МОТИВАЦИЯ . Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Раньше считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.
В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.
КОНТРОЛЬ. Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей.
Существуют три аспекта управленческого контроля:
Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования.
Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы.
Третья фаза, а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана.
Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.
Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом .
Схема 1. Цикл управления.
Менеджмент в здравоохранении основан на:
Системном подходе, развитии активно-творческих возможностей личности, формирования специалистов, умеющих предвидеть, планировать, организовывать, координировать и контролировать деятельность среднего медицинского персонала в ЛПУ различного уровня.
Изучении новых направлений функционирования рынка медицинских услуг и стратегия поведения менеджера в конкретных условиях работы ЛПУ, что позволит принимать оптимальные и эффективные управленческие решения.
Задачи менеджмента в здравоохранении заключаются в закреплении и расширении знаний по определению потенциального спроса, предложения, ценообразования и т.п.
Здравоохранение на пороге очередной реформы . Насколько она будет успешной, в немалой степени зависит от способности руководителей здравоохранения эффективно использовать новые возможности и проводить необходимые изменения. Для успешного решения задач рационального распоряжения финансовыми ресурсами, привлечения инвестиций, создания собственной команды руководитель здравоохранения кроме медицинского образования должен овладеть набором управленческих знаний и навыков.
К менеджменту, прежде всего, относятся приемы управления персоналом и организацией.
Так, одна из основных задач, стоящих сегодня перед руководителем здравоохранения, - это оптимизация лечебного процесса с целью предоставления конкурентоспособных по качеству и цене услуг. В условиях жесткого лимита финансирования отрасли со стороны государства необходимы навыки рационального распределения средств между всеми статьями расходов (медикаменты, заработная плата, питание больных, коммунальные услуги и др.). Еще один аспект менеджмента, актуальный для здравоохранения, - создание сплоченного коллектива, своей команды, способной решать задачи различной сложности в меняющихся условиях. Фактически руководителю здравоохранения сегодня необходимо кроме своей основной специальности получить и бизнес-образование.
Для решения поставленных задач именно “Менеджмент в здравоохранении” призван развивать такие навыки, как управление временем, результативное общение, управление информацией, принятие решений, планирование и контроль, умение управлять ресурсами (человеческими, информационными, финансовыми). Важным психологическим умением менеджера считается способность к рефлексии, т.е. анализу собственных ошибок, способность сделать вывод из негативного опыта. Образно говоря, это умение не наступать постоянно на одни и те же грабли.
МЕНЕДЖМЕНТ В СЕСТРИНСКОМ ДЕЛЕ
Сестры-руководители составляют многочисленную категорию работников здравоохранения. В процессе управленческой деятельности сестрам-руководителям делегируются новые профессиональные задачи, и в частности по осуществлению перемен в практической сфере, ответственность за выполнение которых они должны принимать на себя. Важнейшим критерием ценности руководителя становится управленческая компетенция, лидерские качества, хорошие коммуникационные способности. Этот список достоинств не дает гарантий эффективной деятельности в качестве управленца.
Однако некоторые исследования позволили выявить наиболее типичные признаки, мешающие работающим сестрам-руководителям выполнять свои управленческие функции. К ним, в частности, относятся:
1. Недостаточные знания в области экономики и права.
2. Отсутствие ясных целей, неумение их выразить.
3. Отсутствие творческого подхода и способности к инновациям.
4. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда.
5. Неумение обучать и мотивировать деятельность других.
6. Отсутствие навыка решать проблемы.
7. Низкая способность формировать коллектив и влиять на людей.
8. Неумение управлять собой.
9. Неумение эффективно общаться и вести переговоры.
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
Линейная;
Функциональная;
Линейно-функциональная (штабная);
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей.
МУЗ «Городская больница» имеет линейную структуру управления. Возглавляется главным врачом, управление осуществляется на принципах единоначалия. В пределах компетенции руководитель издает приказы и дает указания обязательные для выполнения всеми работниками городской больницы.
Функциональная организационная структура - связь административного управления с осуществлением функционального управления.
На рис. административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1-И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).
В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация. Практически она не используется.
Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. Иногда такую систему называют штабной , так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (функциональные начальники составляют штаб директора).
При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко
Д - директор; ФН - функциональные начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства
Типы (стили) управления:
Под стилем управления понимается манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.
Авторитарный , или директивный, стиль руководства характеризуется высокой централизацией руководства, единоначалием в принятии решений, жестким контролем за деятельностью подчиненных . Интересы сотрудников во внимание не принимаются. В общении с людьми преобладает четкий язык, неприветливый тон, резкость, нетактичность и даже грубость. Основой авторитарного или директивного стиля является сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя, что дает ему преимущество в установлении целей и выборе средств их достижения.
С одной стороны, авторитарный стиль управления проявляется в порядке, срочности выполнения задания и возможности предсказать результат в условиях максимальной концентрации всех видов ресурсов. С другой - формируются тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствует необходимая обратная связь.
2. Демократический стиль
Демократический, или коллегиальный, стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке решений, распределению полномочий и ответственности между руководителем и подчиненными. Руководитель коллегиального стиля обсуждает с заместителями и сотрудниками наиболее важные производственные проблемы, и на основе обсуждения вырабатывается решение. При этом всячески стимулирует инициативу со стороны подчиненных. Регулярно и своевременно информирует коллектив по важным для него вопросам. Общение с подчиненными ведет доброжелательно и вежливо. При таком стиле руководства в коллективе создается благоприятный психологический климат.
Демократический стиль необходим там, где рабочая группа находится на высоком уровне зрелости, где наблюдается устоявшийся темп деятельности, порядок и дисциплина.
3. Либеральный стиль
Либеральный, или попустительский, стиль руководства характеризуется минимальным участием руководителя в управлении коллективом. Подчиненные предоставлены сами себе; их работу контролирует редко. Все вопросы внутригрупповой жизни в этом случае решаются коллективом, мнение которого принимается как закон и ему следуют не только рядовые участники группы, но и лидер.
Общение с подчиненными ведет конфиденциальным тоном, действует уговорами и налаживанием личных контактов. Такой стиль руководства может быть оптимальным только при определенных обстоятельствах: в творческих коллективах, в которых сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью, либо когда в группе есть один - два человека, которые фактически управляют ей.
Либеральный же стиль необходим в том случае, если рабочая группа доросла в своем развитии до того, что может эффективно действовать на началах самоуправления.
4. Руководитель административного типа ориентирован всегда (или почти всегда) на требования сверху, на тех, кто его назначал, от отношения которых зависит его карьера. Потребности управляемого коллектива для него имеют значение лишь постольку, поскольку есть указание вышестоящих руководителей быть чутким, заниматься социально-бытовыми и профессиональными нуждами подчинённых. Он проводит линию, быть может, совершенно правильную, не интересуясь или мало интересуясь отношением к ней тех, кем его поставили командовать. Для него все подчинённые - на одно лицо. Он различает их не как личности, а как работников - лишь по степени включённости в решение задач, продиктованных сверху им самим.
Управление охраной здоровья в РФ.
Здоровье как высшая социально-экономическая ценность - это не только отсутствие болезней, но и благополучие граждан в гармонии с окружающей их физической, социальной, экономической и культурной средой.
Охрана здоровья граждан - это совокупность мер политического, экономического, правового, социального, культурного, научного, медицинского, санитарно-гигиенического и противоэпидемического характера, направленных на сохранение и укрепление физического и психического здоровья каждого человека, поддержание его долголетней активной жизни, предоставление ему медицинской помощи в случае утраты здоровья.
Государство гарантирует охрану здоровья каждого человека в соответствии с Конституцией Российской Федерации и иными законодательными актами Российской Федерации, Конституциями и иными законодательными актами республик в составе Российской Федерации, общепризнанными принципами и нормами международного права и международными договорами Российской Федерации.
Федеральный закон «Основы законодательства РФ об охране здоровья граждан» определил основные принципы охраны здоровья граждан в РФ (ст. 2), а именно:
1) соблюдение прав человека и гражданина в области охраны здоровья и обеспечение связанных с этими правами государственных гарантий;
2) приоритет профилактических мер в области охраны здоровья граждан;
3) доступность медико-социальной помощи;
4) социальная защищенность граждан в случае утраты здоровья;
5) ответственность органов государственной власти и управления, предприятий, учреждений и организаций независимо от формы собственности, должностных лиц за обеспечение прав граждан в области охраны здоровья.
Отсюда задачами законодательства РФ об охране здоровья граждан являются (ст. 4):
1. Определение ответственности и компетенции Российской Федерации, субъектов РФ, органов местного самоуправления по вопросам охраны здоровья граждан.
2. Правовое регулирование в области охраны здоровья граждан деятельности предприятий, учреждений, организаций независимо от форм собственности, а так же государственной, муниципальной и частной систем здравоохранения.
3. Определение прав граждан, отдельных групп населения в области охраны здоровья и установление гарантий их соблюдения.
4. Определение профессиональных прав, обязанностей и ответственности медицинских и фармацевтических работников, установление гарантий их защиты.
Стратегический менеджмент в здравоохранении
Реферат >> МенеджментТема: Стратегический менеджмент в здравоохранении . Стратегический менеджмент - область науки и практики управления, ... Приведем наиболее распространенные определения. Стратегический менеджмент - это процесс определения взаимодействия организации...
Новые экономические механизмы здравоохранения и перспективы их развития
Реферат >> ЭкономикаМеханизмы в охране здоровья населения. Менеджмент и маркетинг в современном здравоохранении . Маркетинг - это комплексная... в России. Санкт-Петербург, 1995г. Родионова В.Н. Менеджмент в здравоохранении в новых экономических условиях //Экономика и управление...
Выбор наиболее безопасного варианта инвестирования и комплексное планирование в здравоохранении
Курсовая работа >> Финансовые наукиКУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «Менеджмент в здравоохранении» на тему: «Выбор наиболее... работу по дисциплине «Менеджмент в здравоохранении» на тему: «Выбор... планирования и финансирования здравоохранения
Цель: Студенты должны знать теоретические и методологические основы менеджмента в современных условиях управления здравоохранением.
Менеджмент представляет собой науку, изучающую природу управленческого труда, причины и следствия, факторы и условия, при которых совместный труд людей становится полезным и эффективным. Менеджмент как наука управления опирается на свои теории, законы и закономерности целенаправленной деятельности людей в процессе управления и имеет множество научных методов, которые можно использовать в практической деятельности. Они включают количественные расчеты, коммуникационные системы, разнообразные технологии решения проблем, методики анализа и некоторые другие.
Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Другое определение системы - это совокупность компонентов, взаимодействие которых порождает новые (интегрированные, системные) качества, не присущие ее образующим. Функционирование системы здравоохранения представляет собой динамический процесс, в котором важнейшее место принадлежит двумее сторонам, которые находят свое выражение в процессах организации и управления: 1) строению системы, от чего зависит также характер взаимодействия ее элементов; 2) воздействию на эти элементы, т.е. тем способам, с помощью которых достигается наибольший результат выполнения целевой функции системы.
Наряду с понятием «система» в управленческой практике распространенным является и понятие «организация», например, организация системы или организованная система. Организацию можно определить как научно-обоснованный, планомерно осуществляемый комплекс социально-экономических, организационно-правовых и медицинских мероприятий, обеспечивающих высокоэффективное функционирование конкретной системы по наиболее полному удовлетворению потребностей общества и каждой личности в сохранении и восстановлении своего здоровья.
Процесс организации состоит из семи блоков, показывающих необходимые действия, их последовательность и взаимосвязь:
1. Формирование целей организационной системы.
2. Анализ процесса достижения целей и определение состава организационной системы.
3. Разработка функций и структуры системы.
4. Разработка технологии управления и управленческой деятельности.
5. Определение связей, объемов и путей прохождения информации, порядка документооборота.
6. Выбор и организация использования технических средств.
7. Подбор и обучение руководителей и управленческого персонала.
Элементы менеджмента :
1. Цели – желаемые результаты деятельности руководителей и коллективов, гарантирующие выполнение стратегических и тактических задач медицинской организации или системы здравоохранения.
2. Человеческие ресурсы – совокупность руководителей и исполнителей, их знания, умения, навыки, интеллектуальный потенциал, мотивации и готовность к реализации в достижении поставленных целей.
3. Материальные ресурсы – финансовые возможности.
4. Медико-технологические ресурсы – управленческие, клинические, инновационные возможности специалистов медицинских организаций.
5. Эффективное использование – утилизация человеческих, материальных и медико-технологических ресурсов, обеспечивающая максимальную полезность для медицинских организаций или системы здравоохранения.
Менеджмент – это искусство понимания здравоохранения, как единого целого и умения определять взаимосвязь ее отдельных элементов. Оно заключается в умении создать механизмы, приводящие в движение медицинскую организацию в направлении занятии той ниши, в которой наибольшую потребность испытывает рынок медицинских услуг. Наконец, менеджмент ориентирован на людей и создание таких условий, в которых их профессиональные способности могли быть использованы с максимальной для их личной пользы и реализации целей медицинской организации. В самой простой форме, менеджмент в здравоохранении – это достижение целей в управлении здравоохранительными процессами посредством эффективного использования человеческих, материальных и медико-технологических ресурсов.
14 принципов управления по Файолю: 1) разделения труда; 2) неделимости власти и ответственности; 3) необходимости дисциплины труда; 4) единства подчинения; 5) единства команды; 6) доминирования общих интересов над личными; 7) справедливого вознаграждения труда; 8) баланса централизации и децентрализации; 9) субординации в управлении; 10) структурного упорядочения управления; 11) равноправного положения работников в организации; 12) минимизации текучести кадров; 13) свободы инициативы; 14) единения и гармонии в организации.
Системный подход к управлению рассматривает организацию, как структуру трансформирующую входные элементы (все виды ресурсов) в результаты, или выходные элементы (товары и услуги), попадающие во внешнюю среду. В обмен на товары и услуги, организация забирает из внешней среды те ресурсы, которые необходимы для повторения цикла. Этот цикл постоянен и непрерывен. Все организации функционируют и могут управляться по единым правилам.
Ситуационный подход противоположен системному подходу. Каждая организация уникальна и должна вырабатывать свой стиль управления. Этот подход относительно не нов, однако он получает все большее признание среди современных менеджеров, так как в нем доказывается отсутствие универсальных методов управления.
Качественный подход основан на приоритете качества во всем, что предпринимает организация в своей деятельности. Это позволяет им приобретать конкурентное преимущество на рынке. В связи с истощением природных ресурсов в современном мире, качественный подход становится все более актуальным, так как позволяет компаниям реализовать себя на рынке с меньшими потерями.
Отличительной характеристикой современного менеджмента является его гибкость, подверженность изменениям и инновациям, побуждающие менеджера систематически следить за событиями, развивать свои навыки и знания. Сегодня уже более или менее четко вырисовывается облик организаций, которые будут лидировать на рынках 21 века:
Они ориентированы на людей;
В таких организациях отчетливо проявляется лидер и его стиль управления;
Такие организации имеют тенденцию к повышению стабильности и занятости;
Такие организации руководствуются ориентацией на потребителя, с девизом «Клиент всегда прав!»;
Такие организации оптимистичны в своем успехе.
В медицинских организациях существуют различные уровни управления, на которых менеджеры отвечают за разные виды деятельности.
В процессе выполнения своих функций менеджеры выступают в различных ролях. В основном, огромный пресс разнообразных ролей ложится на представителей высшего звена управления, так как именно этот уровень является наиболее сложным.
В то же время, многие из управленческих ролей присутствуют в работе и средних и низших менеджеров. Можно перечислить, по меньшей мере, десять различных ролей, присущих работе типичного менеджера высшего звена.
Большинство управленцев сходятся во мнении, что существует определенный минимум навыков и знаний, без которых человек не может стать хорошим менеджером. Этот минимум получил название ключевых навыков менеджмента и включает три категории знаний/навыков: 1) технические знания/навыки, 2) навыки работы с людьми, 3) концептуальные навыки управления.
Функции менеджмента:
1. Планирование – это процесс постановки целей и выбора курса действий для их достижения. Планирование состоит из следующих элементов: разработка целей; анализ возможностей и барьеров; выработка мероприятий; реализация; мониторинг и оценка результатов.
2. Организация – процесс распределения предстоящих объемов деятельности между исполнителями и подразделениями; координация их деятельности для достижения целей и формирования иерархической инфраструктуры управления.
3. Управление персоналом – процесс отбора, обучения, мотиваций исполнителей для достижения поставленных целей.
4. Лидерство – процесс побуждения и вовлечения исполнителей и подразделений для достижения поставленных целей.
5. Контроль – процесс обеспечения целей организации и исполнителей, посредством постоянного мониторинга изменений, своевременной коррекции действий, оценки результатов, а также мотиваций работников в соответствии с их личным вкладом в достижении целей.
Процесс принятия решений, являясь постоянным инструментом управления, сопровождает все 5 вышеперечисленные функции менеджмента.
В практике здравоохранения все функции органически взаимосвязаны и представляют собой непрерывный цикл управления системой или медицинской организацией.
Структура организации – это иерархия составляющих частей организации: ее подразделений, отделов, групп людей, а также виды их взаимодействия. Другими словами, структура организации - это система коммуникаций, подчинения и власти, которая связывает между собой людей для выполнения задач, поставленных перед организацией. Структура представляется в виде схемы, содержащей следующую информацию об организации: 1) разделение труда, 2) виды выполняемой работы, 3) субординация и взаимодействие между подразделениями, 4) официальные каналы коммуникации; 5) подразделения; 6) уровни управления. Простая и эффективная структура организации является одним из ключевых преимуществ организации.
Очень часто функционирование организации происходит не так, как это планировалось изначально вследствие влияния неформальных лидеров или группы людей, определяемых как неофициальная организационная структура. Неформальные лидеры и группы людей могут быть очень полезны, особенно в период внутриорганизационных изменений, когда люди сталкиваются с новыми необычными для них задачами и проблемами. Наряду с преимуществами, неформальные структуры имеют ряд недостатков. Так как они существуют не официально, то их деятельность может мешать или даже вредить работе организации. Их интересы могут вступить в противоречие с интересами организации. Неофициальные структуры очень часто являются источниками различных сплетен и интриг.
Реструктуризация – это процесс изменения или преобразования структуры организации с целью увеличения эффективности работы организации. Существует несколько видов организационных структур, которые необходимо знать при принятии решений о реструктуризации: функциональная, многопрофильная, гибридная и матричная структуры.
Существует несколько принципов, которые помогают руководителю обеспечить уровень контроля, необходимый для успешного выполнения задания: 1) разделение труда; 2) передача полномочий; 3) права; 4) ответственность; 5) отчетность; 6) единство руководства.
Иллюстративный материал: 10 слайдов в программе «Rower Point».
Литература:
1. Аканов А.А., Девятко В.Н., Кульжанов М.К. Общественное здравоохранение в Казахстане: концепция, проблемы и перспективы. – Алматы, 2001.– 100 с.
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.:»Дело ЛТД», 1994. – 702 с.
3. Тульчинский Т.К., Варавикова Е.А. Новое общественное здравоохранение: Введение в современную науку. – Иерусалим, 1999.– 1049 с.
4. Чен А.Н. Руководитель здравоохранения в Казахстане: теория, методология и практика обучения/ Под ред проф. М.К.Кульжанова. - Алматы, 2001.– 184 с.
5. Юрьев В.К., Куценко Г.И. Общественное здоровье и здравоохранение. – С.-Петербург, 2000.– 914 с.
1. Дайте определение менеджменту.
2. Дайте определение основным понятиям в управлении «система» и «организация».
3. Перечислите 7 этапов процесса организации.
4. Назовите основные принципы управления.
5. Перечислите функции менеджменты.