Метод управления по целям ориентирован на конечный результат работы персонала, измеряемой количественно. Согласно этому методу оценивается степень достижения цели, заранее поставленной перед сотрудником. Как правило, цели устанавливаются по взаимному согласию с подчиненным. Пример такой цели: увеличить валовой объем продаж до 380 тыс. руб. к 20 июня.
Управление по целям предполагает, что менеджер совместно со своим подчиненным определяет общие цели , основные сферы ответственности подчиненного и непосредственные результаты, которые подчиненный должен достичь. Поставленные цели используются в дальнейшем в качестве ориентира для определения эффективности работы.
Таким образом, данный метод ориентирован не на оценку субъективных характеристик сотрудника и его подходов к выполнению работы, влияющих на конечные результаты, а на оценку самих конечных результатов работы оцениваемого сотрудника. Конечные результаты можно легко наблюдать, и они могут быть легко измерены в отличие от достаточно субъективных личностных характеристик.
Тем не менее управление по целям связано с определенными сложностями: цели не должны быть завышены или занижены, что не всегда просто сделать, особенно если они определяются на год вперед.
Одной из главных проблем этого метода является то, что далеко не всегда перед сотрудником можно поставить цель, ориентированную на конечный результат. Если сотрудник не достиг поставленной цели (или достиг не в полной мере), то метод управления по целям ничего не говорит о том, почему это произошло, а лишь констатирует факт.
Инструментарий формализованных систем оценки и аттестации персонала, в частности системы управления персоналом по целям, опирается на рационалистическую модель управления, недостатки которой наряду с явными преимуществами надо учитывать и в максимальной степени устранять. Требуются значительные усилия руководства компании и специалистов кадровой службы по разъяснению целей введения такой системы, созданию благоприятного психологического климата в организации до ее официального введения.
Также важно в случае предполагаемых существенных сокращений персонала или иных действий, воспринимающихся сотрудниками негативно, не проводить их одновременно с кампанией обсуждения итогов аттестации, не подчеркивать прямой связи этих мероприятий.
Другой серьезной проблемой является возможность усиления «ориентации на показатель» в результате введения жесткой системы планирования и оценки деятельности . Замечено, что управляющие прилагают реальные усилия к достижению только тех целей, за которые несут прямую ответственность и которые выражаются в измеримых показателях. Применение системы управления по целям, по опыту других, в частности американских, организаций усиливает индивидуальную ответственность и мотивацию, вертикальные коммуникации (по линии начальник - подчиненный) и каналы власти. В этом наряду с положительными есть и отрицательные моменты. В частности, это может отразиться на ухудшении взаимодействия руководителей различных подразделений в игнорировании тех своих обязанностей, которые непосредственно не влияют на достижение поставленных перед ними целей. Поэтому система управления персоналом/по целям будет особенно эффективной в рамках определенной социокультурной среды, формирующей соответствующие ценностные ориентации и установки.
Еще одна очень серьезная проблема - субъективизм оценок, которого нельзя полностью избежать ни в одной системе оценок, но требуется по возможности свести к минимуму.
Кадровые решения на основе субъективных оценок порождают большое количество конфликтов, множество проблем в сфере межличностных отношений. Укрепление доверия к оценкам и улучшение морально-психологического климата происходят с лучшим пониманием работниками критериев оценки их деятельности, преодолением главного недостатка, сводящего практически на нет усилия по проведению субъективизма оценок, а также с установлением более тесной связи изменений в оплате и продвижении с трудовым вкладом.
Система управления персоналом по целям рассчитана на то, чтобы подкрепить формальный процесс планирования деятельности организации, учитывающий реальность функционирования предприятий в России, системой индивидуальной ответственности и стимулирования управляющих. Этот механизм использует известный метод «управление посредством целей» или просто «управление по целям» (от англ. Management By Objectives - МВО) в сочетании с практикой оценки работников ведущих финансовых организаций США. Управление по целям позволяет в максимальной степени задействовать потенциал каждого работника в организации, поставить работу с персоналом на солидную систематическую основу, т. е. в конечном счете способствовать успеху компании.
С помощью системы управления посредством целей компания или иная организация обеспечивает привязку кадровой работы к стратегическому планированию. Сквозная система плановых и отчетных показателей по необходимости является достаточно стабильной. В то же время конкретные условия деятельности компании и его подразделений и задачи, решаемые ими, сегодня изменяются очень быстро. МВО дает возможность оперативно реагировать на изменение условий деятельности компании.
Применение МВО позволяет компании тесно увязать деятельность различных уровней управления , функциональных служб и исполнителей.
Оценка деятельности и аттестация работников компании, как часть системы управления персоналом по целям, должны обеспечить максимально объективный анализ деятельности персонально каждого сотрудника компании (минимально - каждого руководителя и специалиста компании) с установлением его личного вклада, внесенного за период оценки в успех компании, конкретный разбор сильных и слабых сторон деятельности оцениваемого работника. Не менее важно использовать возможности процедуры МВО для того, чтобы помочь линейному руководителю добиться повышения индивидуальной отдачи подчиненных ему сотрудников и через это - достижения главнейших целей компании.
Оценка деятельности проводится в компании на годичной (или полугодичной - по выбору руководства компании) основе, аттестация - раз в четыре года. Оценки и аттестации могут сыграть очень важную роль на предприятии, но лишь в том случае, если они рассматриваются не как формальный инструмент для распределения вознаграждения, а как важнейший инструмент кадровой работы в целом.
Это предполагает серьезную подготовительную работу в организации по разработке максимально объективных, основанных на должностных обязанностях и правах работников критериев оценки и по обучению руководителей применения оценок, по ознакомлению (привлечению к разработке) с основными концепциями кадровой политики компании.
С помощью оценок и аттестации кадровая служба и руководители компании могут добиться между собой тесной увязки отдельных кадровых решений, в частности по оплате и поощрениям, продвижению работников и планированию их карьеры, включая индивидуальный подбор программ повышения квалификации.
Применение МВО предполагает введение определенной жесткости в систему управления и является достаточно тонким инструментом, при использовании которого следует соблюдать все правила и рекомендации по разработке показателей, процедурам оценки, обсуждению результатов оценки с сотрудником, планированию последующих кадровых решений для того, чтобы получить максимальный эффект от их внедрения и избежать кадровых осложнений или негативной реакции сотрудников.
Особенно тщательный контроль осуществляется за сотрудниками, вновь принятыми на работу и получившими новое назначение. Руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через 6 месяцев с момента найма или перевода на другую должность. Неформальную оценку (в кадровые службы не передается) для вновь принятых в компанию и для переведенных с одной должности на другую в рамках компании рекомендовано проводить через три месяца. Тщательный контроль за период времени, соответствующий вхождению сотрудника в должность, призван ускорить этот процесс, а также определить работнику высокие стандарты трудовой деятельности и проверить правильность решения о назначении.
Управление по целям - ключ к эффективности. BSC, MBO, KPI и другие…
Технология «Управления по целям» - МВО (Management by objective) была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. В то время на Западе отчетливо начали понимать, что западные методы требуют изменения и коррекции. Сегодня для оценки эффективности, как компаний, так и отдельных работников в менеджменте применяется множество методик. Это, например, сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard), управление по целям MBO, управление эффективностью бизнеса BPM (Business Performance Management), управление на основе ключевых показателей эффективности - KPI (Key Performance Indicators). В Советском Союзе в 60-70 годы XX века получила распространение концепция программно-целевого планирования (ПЦП), идеи этой концепции во многом перекликаются с идеями MBO.
Большинство американских компаний используют идеи MBO в планировании и управлении. Этой технологии обучают почти во всех американских школах бизнеса. И некоторые авторы относят достигнутый Америкой экономический успех, именно на счет этого подхода.
Управление по целям как технология управления
Существует много определений управления по целям, вот некоторые из них:
Первое — систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.
Второе – это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.
Применение MBO систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.
Этот подход предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты
Взаимосвязь стратегии и целевого управления
Одной из главных особенностей управления по целям считается существование иерархии целей внутри организации. Еще П. Друкер, первый сформулировавший важнейшие принципы МВО, говорил, что каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие задачи, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников.
Разработка показателей деятельности должна происходить в привязке к стратегическим ориентирам. С одной стороны, понимая связь показателей деятельности и стратегии, сотрудники будут в большей степени вовлечены в деятельность организации, С другой стороны показатели деятельности должны отражать связь текущей деятельности с достижением стратегических ориентиров организации.
Для стратегического планирования и измерения достижения стратегических целей все чаще используется методология Системы Сбалансированных Показателей (BSC Balanced Scorecard – с англ. Сбалансированная Система Показателей). ССП – это управленческий инструмент, который позволяет формализовать стратегическое планирование и целеполагание, довести до персонала стратегические цели компании, а также контролировать достижение этих целей сотрудниками через KPI.
KPI – (key performance indicators) переводится в литературе по разному: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности». «Эффективность» и «результативность», вещи принципиально разные. Самый удачный перевод – «ключевые показатели ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (КПД)» (performance).
Эта методика в компании может использоваться наравне с технологией BSC. В этой ситуации, MBO будет тем механизмом, с помощью которого цели будут распределены по иерархии компании и обеспечено вовлечение персонала в их достижение.
В этой ситуации KPI являются контрольными точками в процессе достижения целей, характеристиками результативности или эффективности работы сотрудника и бизнес-процессов в целом.
План работы сотрудника на месяц (матрица MBO) представляет собой перечень показателей, установленных в соответствии с зонами ответственности этой позиции. Для показателя определяется весовой коэффициент, отражающий значимость показателя для сотрудника. Сумма весовых коэффициентов равна 100%. Плановые значения показателей устанавливаются на основе анализа тенденций предыдущих периодов с учетом прогнозов развития компании и планов компании на оцениваемый период.
Пример матрицы MBO для менеджера по продажам:
Оценка персонала и материальное вознаграждение.
У МВО много сторонников еще и потому, что данный метод дает возможность значительно повысить объективность (насколько это возможно) оценки персонала. Объективность - понятие относительное, тем более в сферах, непосредственно связанных с человеческой деятельностью. С точки зрения MBO – оценка делается не на основе личностных качеств и потенциала сотрудника, а на основе оценки результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик. Формализованный подход к оценке результатов деятельности позволяет создать алгоритм, который четко и точно определяет размер материального вознаграждения, зависимый от результатов труда. Причем внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации.
Эффекты внедрения MBO :
1. Установление прозрачных и понятных правил определения результата труда и расчета материального вознаграждения.
2. Распределение ответственности между сотрудниками за достижение целей всей организации, обеспечение вовлечения персонала в деятельность.
3. Увеличивается удовлетворенность работой у персонала, улучшаются отношения в связке «менеджер-исполнитель».
4. Вырастает исполнительская дисциплина и скорость доведения целей и задач до исполнителей.
5. Увеличивается инициативность и самостоятельность сотрудников в решении оперативных задач. Создается система стимулов для личного профессионального развития и совершенствования.
6. Создаются условия для профессионального и карьерного роста сотрудников. Определение наиболее эффективных сотрудников, создает условия для формирования кадрового резерва на замещение вакантных руководящих позиций.
7. Повышается эффективность использования ресурсов, выявление и купирование неэффективных бизнес-процессов.
Управление по целям и другие технологии управления.
Для эффективного использования технологии, требуется внедрить в практику и автоматизировать несколько управленческих технологий: бюджетирование, CRM, система менеджмента качества (ISO 9001) и.т.п.
Внедрение этих технологий приносит самостоятельный эффект, помимо этого, значительно упрощается сбор данных для расчета целевых показателей. Применение этих технологий позволяет собирать данные для показателей системы.
Кроме того, чтобы правильно планировать значения по показателям, необходимо собрать статистическую информацию по предыдущим периодам деятельности. В этом случае установление целевых показателей будет обоснованным и наглядным не только для руководителей, но и для сотрудников. Существовавшая система управленческого учета должна позволять на регулярной основе отслеживать интересующие нас бизнес-индикаторы.
Автоматизация MBO
Условием эффективного использования MBO является автоматизация самого процесса управления по целям. Это позволит достичь следующих результатов:
- обеспечение единых стандартов постановки целей и задач для сотрудников;
- расчет и хранение данных по показателям деятельности (KPI), сбор статистических данных для анализа;
- автоматизированный сбор данных из управленческой учетной системы для расчета KPI;
- автоматический расчет премиальной части оплаты труда;
- обеспечение информирования сотрудников с использованием рассылки уведомлений;
- разграничение доступа к информации по плановым и фактическим данным в соответствии с должностной иерархией;
- быстрое внедрение системы управления по целям.
Юлия Лёлина
Построение системы мотивации персонала с помощью концепций BSC, MBO, KPI
«Нельзя управлять тем, что не можешь измерить» -Питер Друкер
Методика «Управление по целям»
(МВО
) является эффективным инструментом для постановки и контроля выполнения задач на уровне тактического менеджмента. При этом согласно требованиям систем менеджмента качества на предприятии (ISO 9001) задачи на уровне тактического менеджмента должны согласовываться (вытекать) из задач, определенных на стратегическом уровне, где наиболее эффективным инструментом управления является «Сбалансированная система показателей» (BSC)
. На всех уровнях контроль осуществляется через так называемые «
Ключевые показатели эффективности» (KPI).
Схематически взаимосвязь между этими концепциями можно представить следующим образом:
Сбалансированная система показателей (стратегия)
Управление по целям (цели)
Ключевые показатели эффективности (План/Факт)
Действия
Бизнес-процессы
П. Друкер еще в 1954 году предложил теорию менеджмета. Все мировые концерны (корпорации) следуют его концепциям и сегодня.
В начале 1950-х годов ни у кого не было инструментов для управления невероятно сложными организациями, которые вышли из-под контроля. Друкер первым предоставил нам необходимое для этого практическое руководство
Том Питерс, доктор философии Стэнфордского университета, один из ведущих мировых специалистов в области управленческого консультирования
Практически все современные идеи можно проследить до первоисточников Друкера
Современные методы МВО и KPI основываются на концепциях П.Друкера.
Что в понимании П.Друкера является главной целью коммерческой компании?
Peter Ferdinand Drucker
американский учёный, экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века
В 1992 году Д. Нортон и Р. Каплан модифицировали и дополнили «Систему управления целями» и разработали «Систему Сбалансированных показателей»
Balanced Scorecard
Сбалансированная система показателей (BSC)
Сбалансированная система показателей (BSC) - один из мощных инструментов стратегического менеджмента, который позволяет формализовать стратегические цели компании и далее декомпозировать их до уровня операционной деятельности и основных бизнес-процессов.
Сбалансированная система показателей, связанных по принципу «причина-следствие», описывает траекторию стратегии компании: каким образом инвестиции и переобучение персонала, информационные технологии, инновационные продукты и услуги способствуют кардинальному улучшению ее финансовой деятельности.
Основной упор делается на оценку достижения финансовых результатов, которая дополняется финансовыми показателями деятельности непосредственных исполнителей.
В качестве ключевых уровней декомпозиции принято выделять следующие группы показателей:
- Финансы (финансовые показатели)
- Клиенты и Продукты (показатели продаж)
- Бизнес - процессы (показатели эффективности процессов)
- Персонал (показатели обучения и развития персонала)
Robert S.Kaplan и David P.Norton
проф. в Гарвардской школе бизнеса
BSC определяет 4 стратегических зоны, отражающих соответствующие перспективы компании:
- Как оценивают компанию акционеры (финансовая перспектива)
- Как оценивают компанию клиенты (клиентская перспектива)
- Какие процессы обеспечат компании конкурентные преимущества (перспектива внутренних бизнес-процессов)
- Имеются ли программы инноваций, развития, мотивации и роста (перспектива обучения и развития)
На всех уровнях контроль BSC осуществляется через KPI. В данном случае KPI являются измерителями достижения стратегических целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов, а не работы каждого в отдельности сотрудника.
В контексте сотрудников KPI используется в управленческих моделях тактического менеджмента, например, в концепции «Управление по целям», из которой, как правило, вытекает «Система мотивации персонала», основанная на достижении личных KPI.
Management by objectives
Система управления по целям (МВО)
Управление по целям (англ. Management by Objectives , MBO) - это процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации.
Термин «Управление по целям» впервые был введён и популяризирован Питером Друкером в 1954 году в книге «The Practice of Management»
Система МВО - это подход к управлению, который можно определить, как процесс выявления целей и критериев эффективности сотрудников, отдельных подразделений (или всей организации) и координации усилий (ресурсов) по их достижению.
Это система в основе, которой лежат четко сформулированные цели компании и каждого ее сотрудника, они же ожидаемые результаты деятельности к которым они стремятся и оценивают их достижение.
Преимущества
:
- выстроенная иерархия целей (от стратегических целей компании до оперативных целей сотрудников);
- согласованность целей на всех уровнях управления;
- объективность критериев оценки труда;
- понятные и принятые сотрудниками критерии оценки их труда;
- постоянная обратная связь и возможность оперативной оценки и корректировки деятельности сотрудников, подразделений, компании.
- «затраты на его разработку», требует времени, усилий и ресурсов;
- этот инструмент предполагает участие многих, время и усилия разделяются;
- разработка, внедрение и налаживание системы требует больше времени, чем поддержание ее работы в дальнейшем.
- Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.
- Цели разрабатываются «сверху вниз» для обеспечения связи со стратегией и «снизу вверх» для достижения релевантности к сотруднику.
- Участие в принятие решений. Процедура разработки целей для сотрудника - это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто «спускаются сверху», они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом.
- Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь.
- Все цели должны соответствовать правилу «SMART», тогда их можно использовать для построения эффективной системы мотивации персонала:
M - measurable/Измеримость (быть измеримой, иметь измерение достижения, т. е. KPI)
A - achievable/Достижимость (иметь необходимые ресурсы для достижения)
R - relevant/Значимость (быть актуальной, выполнение данной задачи необходимо сейчас)
T - time-bound/Ограниченность по времени (иметь срок, определенность во времени)
Для того чтобы разработать МВО необходимо:
- определить стратегические цели, разбить их на подцели, то есть создать дерево целей различных уровней (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные)
- общефирменные цели должны быть «разукрупнены», трансформированы в цели отдельных бизнес-подразделений, функциональных служб. Эффективная деятельность предприятия требует, чтобы каждая работа была подчинена его общим целям
- для каждой «ветви» данного дерева выявляются именно те показатели KPI, которые являются ключевыми для достижения поставленных целей и подцелей. Иначе говоря, нужно определить, при невыполнении каких показателей поставленные задачи не могут быть достигнуты
- создать рабочую группу, которая предлагает собой различные показатели. В этот союз обязательно должны входить руководители, финансисты, HR и менеджеры подразделений
- довести цели и KPI до сотрудников
- обеспечить необходимыми ресурсами
- осуществлять регулярный контроль достижения поставленных целей
Пример связи целей МВО с KPI
Каждый руководитель, от топ-менеджеров до линейного уровня, и каждый сотрудник в организации должен иметь четкие KPI, которые обеспечивают выполнение KPI руководителей вышестоящих уровней.
Key Performance Indicators
Ключевые показатели эффективности (KPI)
KPI (Key Performance Indicator) - это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.
В определенной ситуации KPI определяют контрольные точки в процессе достижения многоэтапных задач.
Выделяются следующие виды ключевых показателей:
KPI результата
- сколько и какой результат произвели;
KPI затрат
- сколько ресурсов было затрачено;
KPI функционирования
- показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);
KPI производительности
- производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;
KPI эффективности
(показатели эффективности) - это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.
При разработке показателей процесса необходимо придерживаться следующих правил:
- Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;
- Каждый показатель должен быть измерим;
- Стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.
Примеры KPI для ИТ службы
(Нажмите, чтобы открылся список
- Количество обработанных (закрытых) заявок в срок (SLA)
- Количество пропущенных звонков
- Количество (%) закрытых проектов в срок
- % простоев сервисов
- Удовлетворенность пользователями ИТ сервисом
- % внедренных новых сервисов
- Затраты на ИТ расходы на одного пользователя
Методы расчета KPI
На практике расчет KPI сводится к следующей математической логике:
- План KPI (плановое значение KPI, которое нужно достичь)
- Факт KPI (фактическое значение KPI, которое удалось достичь)
- Абсолютные (числовые)
- Относительные (процентные/коэффициенты)
- Факт KPI/План KPI = Выполнение KPI (Факт/План = если результат больше плана - хорошо)
- План KPI/Факт KPI = Выполнение KPI (План/Факт = если результат больше плана - плохо)
Мотивация персонала
При внедрении KPI становится четкой и прозрачной система мотивации: поскольку фиксируются плановые и фактические значения, то руководителю ясно, за что и как мотивировать сотрудника. Тот, в свою очередь, хорошо понимает, при каких условиях и какое вознаграждение он получит, а за что его ожидает взыскание.
Система оплаты труда на основе KPI позволяет:
- обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации;
- оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом;
- ориентировать персонал на достижение требуемых результатов;
- управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет.
KPI 1 * Коэффициент KPI 2 * Коэффициент KPI 3 ).
В случае, если для каждого показателя установлен вес, формула расчета заработной платы принимает вид:
Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI 1 * ВесKPI 1 + Коэффициент KPI 2 * Вес KPI 2 + Коэффициент KPI 3 * Вес KPI 3 ).
В случае, когда целесообразнее применять усредненный KPI, формула расчета принимает вид:
Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI 1 + Коэффициент KPI 2 + Коэффициент KPI 3 ) /3.
Коэффициенты КPI принимают значения в зависимости от уровня выполнения работником поставленных задач.
Показатели, к которым не может быть применен план/факт - ный анализ, могут быть оценены другим способом.
Например, показатель Обучение сотрудников
.
Данный показатель применяется в том случае, если опытный специалист осуществляет наставничество, в целях компенсировать ему усилия на обучение нового сотрудника. В случае осуществления наставничества показатель может принимать единственное значение, например, 1,3 (а также меньше или больше - по согласованию с руководством).
Другим аналогичным показателем является Внесение и самостоятельная реализация предложений по оптимизации деятельности.
Учет данного показателя должен стимулировать сотрудников к оптимизации бизнес-процессов на предприятии.
Показатель может принимать следующие значения:
1 - предложения по оптимизации от сотрудника не поступали;
1,05 - поступили предложения по оптимизации, которые незначительно увеличили бы производительность либо улучшили удобство обработки информации, но принято решение отказаться от их реализации;
1,1 - поступили предложения по оптимизации, реализация которых незначительно увеличила производительность либо повысила удобство обработки информации;
1,3 - поступили предложения по оптимизации, реализация которых значительно увеличила производительность.
Показатель Качество работ оценивается на основе наличия данных о дисциплинарных взысканиях, прогулах, опозданиях, отступлениях от технологии производства работ, допущении брака и т. п. Может принимать следующие значения:
1 - высокое качество работ, строгое соблюдение трудовой и производственной дисциплины.
0,8 - множественные недочеты в работе.
0,6 - незначительные нарушения трудовой дисциплины либо отступления от установленных к выполнению работ требований, не повлекшие снижение объема производства и/или выпуск брака.
0 - имеются нарушения трудовой дисциплины либо требований к выполнению работ, повлекшие сбои в работе участка, снижение объема производства и/или выпуск брака.
Управление по целям (англ. Management by Objectives, MBO) - это процесс согласования целей внутри организации, таким образом, чтобы руководство компании и ее сотрудники разделяли цели и понимали, что они означают для организации.
Термин «Управление по целям» впервые был введен и популяризирован Питером Друкером еще в 1954 году в книге «The Practice of Management».
Суть метода «Управление по целям» заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятии решений. Важной частью управления по целям является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов.
Метод «Управления по целям» позволил представить систему управления персоналом в виде одного из бизнес-процессов внутри общей цепи поставок и дал возможность научиться управлять персоналом при помощи стандартных инструментов.
Метод позволил «оцифровать» многие очень важные процессы, связанные с управлением «людскими ресурсами», при помощи формализации процессов, определения и постановки задач в формате SMART.
Данный метод, стали применять на практике в России первые сетевые компании (продуктовый retail) примерно в начале 2000 годов.
Мне конкретно посчастливилось внедрять данный метод в 2004-2005 годах, когда я работал в компании «Пятерочка» в качестве Начальника дирекции логистики.
Внедряли мы его долго (более полугода) и, как говорится, «со скрипом». Потому что никто нам, перед тем как дать команду внедрять, ничего толком не объяснял: для чего это все и какая от этого польза.
Никаких существенных или видимых результатов мы тогда и не ощутили, в основном только дополнительные проблемы.
Но, по прошествии лет, мне пришлось повторно столкнуться с данным методом, уже в процессе его более внимательного изучения с практической точки зрения, и вот тогда мне реально пригодилось то, чему меня учили, еще в те времена.
Потому что лучше всего данный метод можно понять на конкретном примере его внедрения.
Занимаясь аудитом логистических систем в компаниях малого и среднего бизнеса, мне очень часто приходись сталкиваться с проблемой, связанной с, мягко говоря, нелогичной мотивацией персонала.
С одной стороны все хотят видеть свой бизнес системным и максимально автоматизированным, а с другой стороны далеко не все хотят искоренять в своем бизнесе «семейственность» и избавляться от «незаменимых людей».
А так как любой системный бизнес строится на стандартах, человеческий ресурс как все прочие ресурсы, которые используются в бизнесе, должны быть тоже стандартизированы.
Понимаю, что с моральной точки зрения, человека, нельзя уподоблять машине или какому-нибудь расходному материалу, но ведь бизнес не должен зависеть, например, от настроения человека или степени его преданности руководителю.
Системный бизнес – это когда все ресурсы единой системы используются по одним и тем же принципам и стандартам.
Например, если налить в бак автомобиля топливо, оно потечет по определенным трубопроводам, которые для этого определенным образом устроил человек, и далее попадет в двигатель под нужным давлением и в составе нужной смеси. Таким образом, двигатель заработает и автомобиль поедет.
Но какое бы топливо вы не залили и как бы оптимально вы его не подготовили, автомобиль не тронется с места, если в его кабине не будет водителя.
А с водителем все гораздо сложнее, чем с топливом. Топливо куда и как его направишь, туда и так оно потечет, а вот водители далеко не всегда доезжает туда и так, как хотелось бы тому, кто их направляет.
Казалось бы, топливо такой же ресурс, как и водитель, и используются они для одной и той же цели – переместить автомобиль по определенному маршруту и на определенной скорости в определенную точку (что без топлива автомобиль не поедет, что без водителя). Но почему то принято считать, что отношение к ним, как к отдельным ресурсам одной и той же системы, должно быть совершенно разное.
Проецируя такую, относительно не сложную систему, как автомобиль, на гораздо более сложную систему, такую как, например, транспортная логистика какой-нибудь компании, становится совершенно невозможно не учитывать подобное влияние человеческого фактора.
И что же делать в таком случае? Как научиться управлять человеческим ресурсом таким образом, чтобы обеспечить бесперебойную работу системы и каждое из ее звеньев в процессе достижения определенных целей?
Вот как раз для решения вышеуказанных задач и был придуман метод «Управления по целям» г-на Друкера.
Каковы основные принципы данного метода?
Первый и наиболее главный принцип - это правильное целеполагание.
Как известно, главная цель любой коммерческой компании – получение прибыли для ее учредителей на стабильной и долговременной основе, из которой учредители будут стабильно платить зарплату персоналу своей компании, вкладывать деньги в поддержание ее текущей деятельности и еще обязательно кое-что оставлять на ее развитие.
А, как известно, простейшая формула прибыли выглядит примерно следующим образом:
Прибыль = Выручка - Издержки
Очевидно, так же, что для того, чтобы Прибыль была больше, нужно, чтобы Выручка была больше, а Издержки меньше.
Таким образом, если в одной и той же компании все подразделения и все работники этой компании будут реально замотивированы на достижение единого конечного результата, в данном случае на получение Прибыли (при соблюдении определенных условий), то тогда, можно об этой компании сказать, что, по целеполаганию, она сумела правильно внедрить метод «MBO».
А чаще всего из практики бывает совсем иначе. Например, недавно я делал аудит логистической системы на одном небольшом производственном предприятии, и столкнулся с проблемой того, что различные подразделения этой компании работали совсем на разные цели.
Например, отдел продаж был замотивирован на увеличение Выручки, но абсолютно никак не был замотивирован на снижение Издержек. И в результате получалось то, что в погоне за Выручкой, размер которой непосредственно отражался на размере их премии, менеджеры по продажам, практически не замечали, те Издержки, которым способствовало данное увеличение.
А это непосредственно касалось транспортных расходов, расходов на обслуживание сверхнормативных запасов, расходов на складскую переработку и т.д.
А в результате менеджеры по продажам все время были с премией, а в целом компания терпела убытки, потому что Издержки, соответственно, росли быстрее, чем, полученная таким образом, Выручка.
На складе вообще все «сидели на окладах», а в транспортной службе, специалист, отвечающий за доставку, практически выполнял только функцию диспетчера (только текущая работа), организуя доставку по полученным заявкам отдела продаж, и ни коем образом не был замотивирован на снижение расходов на доставку.
Второй принцип метода «MBO» заключается в правильной постановке задач.
Казалось бы, что сложного в том, чтобы поставить задачу подчиненному работнику? Вызвал его в кабинет, нахмурил брови для пущей важности и строгим голосом объявил, что нужно сделать.
Ан нет, оказывается, чтобы задача была реально выполнена ставить ее нужно только определенным образом.
Метод MBO предусматривает 2 основных способа постановки задач:
а) разовые задачи
б) функциональные задачи
К разовым задачам относятся задачи, которые ставятся один раз и соответственно выполнение каждой из них, руководитель обязан проконтролировать отдельно.
А к функциональным задачам относятся задачи, выполнение которых «завязывается» на функции, которые работник обязан выполнять периодически, в соответствии со своими должностными обязанностями. А данный период должен совпадать с периодом, за который работник получает свою зарплату. Таким образом, зарплата работника начисляется в зависимости от степени выполнения им соответствующих задач.
Так как нужно ставить задачи по методу «MBO»?
Как известно, русский язык, по мнению одного советского классика, настолько «могуч и свободен», что сказанное на нем можно интерпретировать совершенно разным образом.
Например, простое задание: взять карандаш со стола и переложить его на другой стол.
Данное задание – это по сути своей описание процесса, которое можно выполнить самыми различными способами и в конечном итоге добиться самых различных результатов, например:
а) можно взять карандаш и положить его на стол расположенный рядом,
б) можно взять карандаш и положить его на стол расположенный рядом, но так, что он упадет и им невозможно будет дальше писать,
в) а еще можно взять карандаш со стола и отнести его на расстояние 30 км, положить там на другой стол и потратить на это 2 дня.
Все 3 вышеуказанных процесса не противоречат заданию, но результат от их выполнения совершенно разный.
Поэтому, перед тем как формулировать задачу с целью получить нужный результат, необходимо тому, кто ставит задачу и тому, кто ее будет выполнять, договориться друг с другом о неких правилах (критериях, форматах) ее выполнения.
Такие правила постановки задач уже существуют и они называются: постановка задач в формате SMART.
Слово «smart» в переводе с английского означает – «умный, смышленый, хитроумный, ловкий». Но это не просто слово с определенным значением – это еще и не менее «умная» аббревиатура.
Specific - конкретная
Задача должна быть недвусмысленной и однозначной, т.е. сформулирована таким образом, чтобы у сотрудника не было не одного шанса понять ее не так, неправильно по-своему.
Measure - измеримая
Необходимо четко сформулировать критерии, по которым будет оценено - достигнута задача или нет. Эти критерии могут быть как количественными (в процентах, деньгах, штуках, и пр.), так и качественными (в этом случае, необходимо очень точно описать, что мы будем считать достойным выполнением цели, а что - нет).
Achievale - осуществимая
Завышенная задача демотивирует: если сотрудник считает цель невыполнимой, то вероятнее всего он не будет прилагать достаточных усилий для ее выполнения.
Relevant - релевантная
Относится к большой цели/задачи, является ее частью. Сотрудник должен помнить, как реализация данной задачи способствует достижению стратегических планов компании.
Time Bounded - ограниченная по времени
Ограниченность по времени, т.е. имеющая определенный конечный срок выполнения.
Итак, с разовой задачей все понятно. Вызываешь подчиненного, ставишь ему задачу в формате SMART, а потом оцениваешь ее выполнение в том же самом формате. Конечно, при этом обоим придется потрудиться, но вероятность добиться желаемого результата должна существенно возрасти.
А вот с функциональной задачей чуть-чуть сложнее.
Наверное, для того чтобы облегчить себе жизнь и каждый раз не заниматься формулировкой периодически повторяющихся задач, были придуманы некие показатели эффективности их выполнения.
Например, при создании транспортной службы в некой компании, ей ставится задача: обеспечить бесперебойную доставку товара, в соответствии с заявками отдела продаж с минимальными издержками. Данная задача ставится на все время функционирования данной транспортной службы.
А далее, с руководителем транспортной службы и ее персоналом, согласовываются некие показатели, по которым ежемесячно, перед начислением зарплаты, будет оцениваться: насколько эффективно они выполняют данный процесс доставки. В данном случае это уже будет не разовая задача, а периодический процесс.
Очевидно, что любой процесс может быть как более эффективным, так и менее эффективным. Как определить степень эффективности процесса? Очевидно, что по неким показателям его эффективности.
У любого процесса данных показателей может быть бесконечно много, но далеко не все они могут быть важны с точки зрения реальной оценки эффективности процесса и поэтому, чтобы не запутаться и максимально упростить процесс оценки процесса (извиняюсь за тавтологию), стараются выделить и использовать только его ключевые показатели.
Такие показатели называются - «Ключевые показатели эффективности» (англ. Key Performance Indicators, KPI) – этот термин в настоящее время начал очень широко применяться, но далеко не все кто его сейчас применяет, по-настоящему понимают, что на самом деле можно измерять данными показателями и как это правильно нужно делать.
Таким образом, ключевые показатели эффективности – это некий инструмент, при помощи которого оценивают степень эффективности тех или иных процессов.
Как научиться находить наиболее ключевые (главные) показатели эффективности тех или иных процессов – это одна из самых сложных задач данного метода.
Например, в транспортной логистике используют следующие стандартные ключевые показатели эффективности:
а) стоимость перевозки одного рубля груза (другими словами, это рентабельность доставки = стоимость доставки/стоимость груза, %)
б) стоимость перевозки одного кг или м куб груза
в) стоимость доставки на 1 км пробега
г) стоимость часа использования автомобиля
д) процент загрузки фургона по весу и объему
е) процент транспортного брака в процессе доставки
ж) и еще много-много прочих
Но, какой из этих показателей, более ключевой, а какой менее, можно определить только, исходя из реальных условий их применения в данных конкретных условиях.
Подобрать правильные, наиболее значимые KPI – это очень важная задача в данном методе.
Третий принцип метода «MBO» – это правильно сформулированные, с учетом человеческого ресурса и адаптированные под реальные условия, бизнес-процессы.
В бизнесе, как известно, используются бизнес-процессы. Это процессы, формируют некую систему, при помощи которых бизнесмены зарабатывают деньги.
И соответственно, чем эффективнее будут бизнес-процессы, тем больше денег можно будет заработать.
А как можно сделать бизнес-процессы эффективными и какова роль человеческого ресурса в повышении эффективности бизнес-процессов?
Отвечаю: только за счет их стандартизации и формализации человеческого ресурса.
Подробно на эту тему я написал в своей статье «Формализация бизнеса». Читайте, это весьма интересно.
А если говорить кратко, то чем меньше всякой уникальности в бизнес-процессе, тем эффективнее его результаты, в том числе в системе управления персоналом
Попробую пояснить это на живом и реальном примере.
Один бизнесмен, лежа в гамаке на одном из тропических островов, с ноутбуком на животе, управляет своим бизнесом, а другой, закатав по локоть рукава, днем разгружает фуры вместе с грузчиками, а вечерам сидит и сводит бухгалтерию.
А зарабатывают одинаково. И при этом, первый бизнесмен чувствует уверенность в том, что его бизнес прочен и стабилен, а второй все время всего боится и живет, как говорится, «одним днем». А в чем секрет?
А секрет в том, что у первого бизнесмена все бизнес-процессы правильно описаны, стандартизированы, формализованы и поэтому у него ничего не случается, система сама справляется с управлением бизнесом и при этом еще и самообучается…
А у второго бизнесмена ничего никогда и нигде не было описано, весь его бизнес в его голове и все свое время он тратит только на то, чтобы «затыкать очередные дырки» и «тушить очередные пожары», и каждый день у него все по новому и все уникально, потому что все время он живет как в той поговорке: «нам некогда стоить водопровод - мы воду носим».
Вот вам и уникальность. :-)
Ок. А какова роль персонала в систематизации и формализации бизнес-процессов?
Почему наш первый бизнесмен практически не принимает никакого участие в текущей работе, а второй хватается за все подряд, старается заменить как можно больше персонала собой и при этом ничего не успевает?
А потому что у первого бизнесмена есть система управления персоналом, которая бесперебойно работает и практически не требует никого вмешательства, а у второго вообще нет никакой системы.
Такой бизнесмен чаще всего окружает себя небольшой кучкой доверенных лиц, а всех прочих работников своей компании считает временным персоналом.
А в результате получается, что все ключевые функции он возлагает на «незаменимых» людей, а все прочие функции на персонал, который работает «от зарплаты до зарплаты и при первой удобной возможности начинает «добирать недолученное» или просто работать «спустя рукава».
Доверия при этом, ни у персонала к руководителю, ни у руководителя к персоналу не возникает не с той ни с другой стороны.
Так как же все-таки сделать, чтобы влияние человеческого фактора на ваш бизнес было минимальным?
Самое главное в этом случае, надо понять насколько вообще вам это надо.
Бывает так, что какой-нибудь бизнесмен начинает внедрять новые технологии в управлении персоналом, а потом выясняется что «незаменимые» люди» для него дороже и тогда ему приходится все опять отматывать назад.
Сначала определяются цели и задачи компании.
Все просто и предельно понятно. Но почему то далеко не у всех получается это внедрить.
Вопрос: а как внедрить, чтобы все получилось?
Я знаю только два способа.
Первый, это - попробовать все это проделать самому, а, второй – привлечь для этой работы специалистов (тем более что, при действующем бизнесе от текущей работы все равно никуда не денешься)
В первом случае, возможно, будет дешевле (да и ругать потом за то, что не получилось, будет некого, кроме себя самого), а во втором, есть риски нанять не таких специалистов каких хотелось бы.
Но как говорится, бизнеса не бывает без рисков.