Для развития компании, как правило, необходим компетентный персонал. На сегодняшний день наиболее эффективным методом оценки способностей соискателя считается интервью по компетенциям.
Что такое интервью по компетенциям?
Интервью по компетенциям — метод собеседования, основанный на оценке степени развития человека, необходимых для успешной реализации деятельности, относящейся к определенной должности. Интервью проводится с целью выявления личностных и деловых способностей кандидата, которые влияют на эффективность реализации конкретного вида деятельности.
Проводится интервьюирование в виде ситуационных вопросов и ответов. Кандидату на должность предлагается объяснить, как бы он повел себя в определенной ситуации. Прежде, чем приступить к интервьюированию, соискатель должен быть подготовлен.
Интервью по компетенциям решает следующие задачи при выборе кандидатуры на занимаемую должность:
- оценивает уровень конкретного набора личностно-деловых качеств у будущего ;
- прогнозирует поведенческие реакции человека в конкретной ситуации;
- помогает сделать выбор наиболее подходящей кандидатуры, способной эффективно выполнять определенный вид деятельности.
По структуре интервью состоит из блоков вопросов. Каждый блок направлен на выявление степени проявления каждого критерия, соответствующего определенной должности. Количество вопросов может быть разным, в зависимости от располагаемого времени и цели интервьюирования.
Какие качества позволяет определить?
Для оценки персонала на соответствие той или иной должности составляется набор определенных качеств, которые проверяются у потенциальных сотрудников при собеседовании. Обычно составляется 7-10 компетенций, которыми должен обладать сотрудник, чтобы добиться успехов в своей сфере.
Список компетенции составляется в зависимости от уровня занимаемой должности: , фирмы, топ-менеджер и т.д.
Перечень основных качеств, которые наиболее часто оцениваются у соискателей на вакансию при проведении интервью по компетенциям, независимо от должности будущего работника:
- Лидерство – умение вдохновлять коллектив на достижение желаемого результата, поддержание эффективных взаимоотношений между сотрудниками.
- Умение планировать и организовывать дела.
- Инициативность — способность самостоятельно принимать решения.
- коммуникации – умение грамотно, ясно и четко передавать информацию в устной и письменной форме.
- Устойчивость к стрессовым ситуациям – умение контролировать себя в стрессовых ситуациях, иметь стабильность при выполнение работы в случае нехватки времени или других препятствующих факторах.
- Способность работать командой и делегировать полномочия – умение оказывать помощь в группе для достижения общей цели, стремление к разрешению конфликтных ситуаций, желание выдвигать собственные идеи для решения поставленных вопросов, проявлять интерес к точке зрения других сотрудников.
- Многозадачность.
- Деловая осведомленность — умение видеть и использовать благоприятные коммерческие возможности.
- Ориентация на достижение цели – способность ставить и добиваться цели.
- Гибкость – способность приспосабливаться к различным ситуациям, в том числе нестандартным, без потери эффективности.
В каких случаях применяется интервью по компетенциям?
Интервью по компетенциям применяют в следующих случаях:
- Собеседования с кандидатом на вакансию при приеме на работу, чтобы определить умения и способности, которыми должен обладать человек на определенной должности.
- Определения уровня развития профессиональных качеств человека, чтобы проанализировать поведение человека в различных ситуациях с целью планирования карьерного перемещения или формирования команды для выполнения заданий в рамках конкретного проекта.
- Планирование индивидуального развития сотрудника (выявление сильных и слабых сторон для построения дальнейшего плана индивидуального роста).
Как правильно провести интервью по компетенциям:
- Для проведения поведенческого интервью требуется тщательная подготовка:
- формирование модели концепции;
- составление перечня вопросов, позволяющего оценить качественные характеристики соискателя;
- подготовка бланки оценки кандидата на должность.
Модель концепции представляет собой перечень качеств и характеристик, которыми должен обладать кандидат на занимаемую должность для успешного выполнения своих обязанностей. Для каждой профессии составляется индивидуальный список характеристик.
Например, при подборе персонала на управляющую должность (топ-менеджер), проверяются следующие способности кандидата:
- Лидерство.
- Стрессоустойчивость.
- Умение работать в команде и делегировать обязанности.
- Инициативность.
- Коммуникативные навыки.
- Умение анализировать информацию.
- Многозадачность.
Чтобы оценить способность проявления той или иной характеристики, кандидату задаются вопросы по каждой компетенции. Вопросы формулируются в виде примеров, которые описывают конкретную ситуацию, где кандидат должен продемонстрировать свое поведение.
Вопросы, относящиеся к одной и той же компетенции, задаются несколько раз в разброс, но в разных формулировках. Такой подход позволяет объективно оценить проявление сильных и слабых сторон кандидата.
На каждый вопрос в обязательном порядке отводится определенное количество времени: от 5 до 7 минут.
В нашей стране используются некоторые западные методики проведения интервью по компетенциям: STAR и PARLA.
После составления бланка вопросов, необходимо сформировать бланк оценки кандидата на должность. Для более эффективной интерпретации результатов интервью, в бланке прописывают список характеристик и шкалу оценки поведенческих качеств.
Наиболее распространенной считается пятибалльная шкала оценки способностей кандидата.
| № п/п | Оценка | Описание |
|---|---|---|
| 1 | НД | Отсутствие навыков в данном умении. |
| 2 | Компетенция не развита. Продемонстрированы отрицательные проявления данной характеристики. | |
| 3 | 1 | «Ниже среднего»: компетенция находится в стадии развития, проявление позитивных индикаторов около 30 %. |
| 4 | 2 | |
| 5 | 3 | Средний уровень: в одинаковой пропорции были продемонстрированы негативные и позитивные проявления. |
| 6 | 4 | Уровень мастерства. Продемонстрировано максимальное количество позитивных проявлений компетенции. |
Примеры вопросов на определение компетенции
Ответственность
Вопросы позволяют оценить, способен ли кандидат видеть вину в своих действиях и стремится ли к выполнению своих обязательств.
- Расскажите, какое ответственное поручение вам доверял руководитель?
- Продемонстрируйте ситуацию, когда вы брали на себя ответственность, но вскоре, что вы переоценили свои возможности.
- Вспомните момент, когда вы не смогли достигнуть поставленной задачи.
Мотивация сотрудников
Чтобы оценить, способен ли кандидат помочь сотруднику справиться с ситуацией и дать ему мотивацию на плодотворную работу, соискателю необходимо ответить на предложенные вопросы.
- Расскажите случай, когда Вам необходимо было добиться от сотрудника большей отдачи.
- Расскажите, как Ваш подчиненный потерял интерес к работе.
Представленные вопросы помогут выявить способность кандидата оказывать помощь в команде для реализации общей задачи, желание выдвигать собственные идею по решению поставленных вопросов.
- Вспомните, как вам нужно было объединяться с сотрудниками для решения общей задачи.
- Расскажите ситуацию, когда Вам было сложнее всего работать в команде?
Ориентация на результат
Оценить способности человека к умению ставить цели и добиваться их, несмотря на какие-либо препятствия, помогут следующие вопросы.
- Вспомните период, когда работа над проектом шла непродуктивно.
- Расскажите, когда Вы ставили перед собой большую задачу и достигали ее, несмотря на препятствия.
- Вы считаете себя настойчивым? Насколько?
- Расскажите, когда Вам пригодилась Ваша настойчивость.
Планирование и организация
Представленные вопросы помогут выявить, как кандидат способен планировать дела и принимать решения по организации деятельности, направленной на реализацию проекта.
- Расскажите о Вашем опыте планировании и реализации задач и проектов.
- Расскажите, как Вы рассчитывали бюджет этого проекта.
- Как Вы организовали работу по реализации проекта?
- Возникали ли у Вас трудности, связанные с реализацией этого проекта?
Компетентный интервьюер, проанализировав ответы, выявляет насколько подходит кандидат для конкретной должности.
Интервью по компетенциям — , способный оценить главные качества соискателя, от которых зависит успешная деятельность организации: лидерство, инициативность, ответственность, умение работать в команде, умение ставить цели и добиваться их м др.
Вконтакте
Ключевое отличие управленческой ответственности от исполнительской в том, что исполнитель отвечает за результаты только своей деятельности, а руководитель отвечает за результаты работы всего подразделения
Чем выше уровень управления - тем выше уровень исполнительской ответственности. Начальник отдела должен брать управленческую ответственность за действия (или бездействия) всех сотрудников отдела. Руководитель департамента - за действия (или бездействия) всех сотрудников департамента. Генеральный директор - за работу всей организации.
Управленческая ответственность: задачи руководителя
- сформировать и закрепить договоренности;
- предусмотреть возможные риски и продумать способы их минимизации;
- проконтролировать и проанализировать полученные результаты;
- предоставить варианты корректировки ситуации в случае неуспеха
Именно за эту разницу в обязанностях руководителям платят на порядок больше исполнителей. Управленческая ответственность — это высокий уровень квалификации и профессионализма.
Какой Вы руководитель? Тест на управленческую ответственность
Этот проект для Руководителей, желающих увидеть управленческие возможности всех своих подчиненных в абсолютно прозрачной бизнес-среде; Руководителей, ищущих невостребованные таланты; Руководителей компании, которые хотят понять, кто реально генерирует эффективные решения, а кто просто присоединятся или саботирует)
Ключ
От 30 до 24 баллов включительно: Рады за Вас! Вы очень ответственный руководитель.
При постановке задачи вы четко фиксируете договоренности с сотрудником, а контролируя исполнение, прямо указываете на его личные недоработки. При этом готовы признавать свои ошибки и берете на себя ответственность за собственные действия и решения. Даже если какой-то вопрос требует согласования с вышестоящим руководством, и на документе стоит его подпись, вы не отказываетесь от ответственности за предложенные вами идеи. Вы понимаете, что объективных причин невыполнения задач не бывает, бывают только непродуманные риски и плохо спланированные действия по их минимизации. Вы владеете конструктивными способами нематериальной мотивации сотрудников и техниками развития у них ответственного отношения к деятельности. Вы с уважением относитесь к подчиненным, которые открыто заявляют о своем несогласии с вашими решениями, и готовы обсуждать с ними наиболее эффективные пути развития ситуации в рамках достижения общих целей.
От 23 до 11 баллов включительно: Будем рады встрече! Вам есть еще чему учиться.
Для вас важно, чтобы в условиях неопределенности «наверху» четко и понятно были определены перспективные цели. В противном случае ответственность за сложные и рискованные решения вы переложите на вышестоящее руководство. По отношению к подчиненным у вас достаточно демократичный стиль лидерства: вы готовы подробно обсуждать с сотрудником способы достижения цели и возможные трудности, а также оказывать помощь и поддержку в трудных для него ситуациях. Однако в том случае если работник предложил путь, с которым вы не согласны, то, скорее всего, переложите ответственность за отсутствие результата на подчиненного. В проблемных ситуациях вы много времени уделяете обсуждению, помогаете сотруднику справиться с заданием, но, возможно, подчиненный ждет от вас не объяснений, а конкретных и решительных действий. Вашим сотрудникам зачастую удается уйти от ответственности за невыполненные задачи, особенно в тех случаях, когда они обладают хорошо развитыми коммуникативными компетенциями и могут убедить вас в том, что у них не было необходимых ресурсов, чтобы справиться с заданием. При этом часть работы, которую должны делать подчиненные, вы выполняете самостоятельно, оставляя их, таким образом, незагруженными.
От 10 до 0 баллов: А Вы точно руководитель?
Вы даете возможность сотрудникам уйти от личной ответственности за результаты их работы, так как не демонстрируете на личном примере готовность признавать свои недоработки и ошибки. В сложных ситуациях вы предпочитаете оправдывать отсутствие результата действиями других людей или обстоятельствами, на которые вам трудно влиять. Вы не формируете с сотрудником четких договоренностей о том, что бы вы хотели видеть в качестве конечного результата. В связи с чем вам трудно призвать его к ответственности при невыполнении поставленных планов, так как он всегда может сказать, что не понял задание, или вы не дали четких указаний, что и когда нужно было сделать. Вы излишне полагаетесь на материальные методы стимулирования персонала, расходуя бюджетные средства там, где можно было бы избежать дополнительных издержек. Для того чтобы справляться с сопротивлением работников, вы зачастую используете авторитарные методы управления, таким образом, лишая их возможности проявлять инициативу и брать на себя ответственность за результаты.
В соответствии со стандартами Международной ассоциации управления проектами (IРМА) , термин «компетентность» обозначает набор знаний, личного отношения, навыков и соответствующего опыта, необходимых для успешного выполнения определенных функций, а «компетенция» - это продемонстрированная способность применять знания и/или навыки и личные качества там, где это уместно. IPMA выделяет три группы компетенций: технические, контекстуальные и поведенческие.
Техническая компетентность предназначена для описания основополагающих элементов знаний в сфере управления проектами. Это направление охватывает саму суть управления проектами, иногда называемую «твердые навыки» (hard skills).
Контекстуальная компетентность предназначена для описания элементов знаний в сфере управления проектами, связанных с контекстом проекта. Это направление включает знания менеджера проекта о построении отношений с организациями линейного типа управления, а также его способность функционировать в организации проектного типа.
Поведенческая компетентность
предназначена для описания личностных элементов знаний в сфере управления проектами, часто именуется термином «мягкие навыки» (soft skills) и включает в себя 15 компетенций
:
1) лидерство (leadership),
2) участие и мотивация (engagement & motivation),
3) самоконтроль (self-control),
4) уверенность в себе (assertiveness),
5) разрядка/релаксация (relaxation),
6) открытость (openness),
7) творчество (creativity, креативность),
8) ориентация на результат (results orientation),
9) продуктивность (efficiency),
10) согласование (consultation),
11) переговоры (negotiation),
12) конфликты и кризисы (conflict & crisis),
13) надёжность (reliability),
14) понимание ценностей (values appreciation),
15) этика (ethics).
Для оценки поведенческих компетенций используется «Тест поведенческих компетенций» , разработанный в соответствии со стандартами Международной ассоциации управления проектами (IPMA). Авторы теста: И.В.Басинская, О.М.Радюк, Д.В.Лукьянов.
Получаемый при обработке результатов тестирования индекс стрессогенности может изменяться в диапазоне от 1 до 7 баллов. Низкие значения указывают на отсутствие у испытуемого стресса при необходимости проявления той или иной поведенческой компетенции, и наоборот. Как следствие, чем выше индекс стрессогенности по какой-либо компетенции, тем актуальнее её формирование и развитие .
Компетенции, характеризующиеся наиболее высоким индексом стрессогенности , являются «слабыми местами» обследуемых руководителей, а развитие и совершенствование данных компетенций должно стать приоритетной задачей организации, желающей повысить эффективность работы своих менеджеров.
Справедливо и обратное: компетенции, отмеченные самыми низкими индексами стрессогенности , расцениваются как хорошо сформированные и легкодоступные способности применять знания, навыки и личные качества там, где они могут быть необходимы; они характеризуют сильные стороны руководителя. Например, сотрудник с наиболее низкими индексами стрессогенности по 10, 11 и 12 компетенциям будет особенно успешен в проведении переговоров, руководитель с низкими индексами по компетенциям 7 и 8 - в организации "мозгового штурма" и т.д.
Один из самых актуальных вопросов нашего времени - как оценить качество профессиональной подготовки студентов и выпускников колледжей и техникумов. Совершенно очевидно, что для этого нужны новые методы и инструменты, экономичные и удобные в использовании процедуры. И как выяснилось, они уже есть. Так, в Санкт-Петербурге силами малого инновационного предприятия «Академия информационных технологий» разработано и внедрено в практику несколько компьютерных систем (программ), позволяющих оперативно диагностировать уровень ведущих профессиональных компетенций студентов, обучающихся по специальностям «Медицинская оптика», «Фельдшер скорой медицинской помощи», «Лабораторная диагностика», а также работников соответствующих профилей (подробнее - www.ait.spb.ru). Аналогичные системы можно создать и для многих других специальностей, способствуя тем самым повышению качества профессионального образования и информатизации процесса оценивания компетентности работников.
Новый метод диагностики профессионализма специалистов среднего звена представляют генеральный директор Академии информационных технологий, кандидат педагогических наук Александр ХОДАКОВ, председатель Совета директоров ссузов Санкт-Петербурга, кандидат педагогических наук Виктор СМИРНОВ и исполнительный директор Совета директоров ссузов Санкт-Петербурга, заслуженный учитель РФ Роман ПАХАЛЮК.
Мы исходим из того, что специалист - целостный субъект профессиональной деятельности, обладающий комплексом специальных компетенций. Учитывая, что на практике профессиональная деятельность представляет собой совокупность типичных, повторяющихся задач-проблем, решаемых специалистом, можно предложить такое рабочее определение профессиональных компетенций как готовность (способность) работника на основе сознательно усвоенных знаний, умений, приобретенного опыта, всех своих внутренних ресурсов самостоятельно анализировать и практически решать значимые профессиональные проблемы, типичные задачи (проблемные ситуации).
Чтобы провести профессиональную диагностику, следует воспользоваться набором ведущих итоговых компетенций для конкретной специальности. Допустим, это будет фельдшер скорой медицинской помощи. Для данной специальности доктор медицинских наук, профессор И.П. Миннуллин выделил 10 ведущих итоговых компетенций: понятийную, диагностическую, технико-диагностическую, фармакологическую, учебно-манипуляционную, технико-аппаратную, лечебно-тактическую, организационно-тактическую, психологическую и деонтологическую. Все они соответствуют основным требованиям профессионального стандарта и в совокупности могут служить комплексной оценкой компетентности, то есть показывать уровень профессиональной подготовленности и соответствия требованиям современной практики как студента-выпускника, так и специалиста, много лет проработавшего в медицинском учреждении. Другими словами, это компетенции, которые отражают итог освоения профессии. Они должны быть логически связаны с «модульными», предназначенными для текущего контроля образовательного процесса и привязанными к отдельным учебным модулям, предусмотренным новыми образовательными стандартами. Ведущие итоговые компетенции обобщают «модульные», интегрируют их.
Для оперативной диагностики профессиональных компетенций в компьютерных программах используются системы специальных тестов. Тот или иной тест моделирует конкретную производственную или познавательную ситуацию, в которой испытуемый должен осмыслить типичную профессиональную проблему, проявить своё понимание ее сути и предложить способы правильного и наилучшего решения. Никаких умозрительных вопросов с перечнем готовых ответов, среди которых преобладают ложные суждения, он не предполагает.
Тестовым заданиям по возможности придан такой характер, при котором испытуемому приходится активно мыслить, выполнять некоторые условные действия, искать и принимать осознанные решения, максимально мобилизуя свои внутренние ресурсы. Они предназначены не столько для измерения конкретных знаний, сколько для оценивания уровня понимания испытуемого, степени зрелости его профессионального мышления.
Разрабатывались тестовые задания опытными специалистами. В частности, для фельдшеров скорой медицинской помощи они были составлены сотрудниками Санкт-Петербургского НИИ скорой помощи им. И.И. Джанелидзе.
Выполнение тестовых заданий оценивается по единой схеме:
- подсчитывается число правильных (ответов) решений (А);
- подсчитывается число ошибок (В);
- фиксируется время, которое затрачивается на выполнение тестового задания (Т).
Для каждого испытуемого программа по команде пользователя автоматически вычисляет пять разных оценок, отражающих различные особенности профессиональной подготовленности. Результаты отображаются в форме таблиц и графиков.
Величина основной оценки для любой компетенции - Оn вычисляется по следующей формуле:
Где Аmax - максимальное число правильных решений для данного теста. Во всех случаях она изменяется в пределах от 0 до 10. В качестве индивидуальной итоговой оценки рассматривается сумма всех оценок (максимально возможная - равна 100).
В процессе апробации системы, предназначенной для специалистов скорой помощи, протестированы 16 студентов-практикантов и 106 медработников. И у первой, и у второй группы основные оценки оказались в диапазоне от 43 до 74. С одной стороны, это говорит о высокой измерительной способности использованных тестовых систем, которые успешно фиксируют индивидуальные различия в подготовке обследованных студентов и работников, а с другой - о разнице (неоднородности) в уровне профессиональной компетентности как выпускников колледжа, так и персонала. И в обычной практике традиционными методами эту разницу корректно не зафиксировать.
Программа легко и быстро вычисляет и групповую (суммарную) оценку всех компетенций - Оп (среднее значение для данной выборки). Для студентов, которые осваивают специальность «Фельдшер скорой медицинской помощи», эта оценка оказалась равной 57,5, для медицинских работников - 70. Также без затруднений программа строит и профиль профессиональных компетенций для каждой группы лиц, прошедших тестирование.
Рисунок 1. Групповой профиль профессиональных компетенций для студентов и работников скорой медицинской помощи.
Таким образом, компьютерная диагностика позволяет получить развернутую характеристику уровня подготовленности группы студентов и одновременно увидеть, что усвоено лучше, что хуже (сильные и слабые стороны подготовки). Если провести тестирование в середине завершающего года обучения, можно вовремя внести коррективы в учебную работу и за оставшееся время целенаправленно устранить недостатки в подготовке выпускников. А если учесть, что программа четко ранжирует протестированных лиц по величине оценки и таким образом выявляет наиболее и наименее хорошо овладевших компетенциями студентов, получается, что руководитель учебного заведения имеет возможность сделать вывод, с какими профессиональными задачами будущие специалисты смогут справиться успешно, а какие - вызовут у них затруднения.
Профиль профессиональных компетенций (индивидуальный график) можно построить для любого участника тестирования. Надо только, чтобы при входе в систему он заполнил электронную личную карточку, в которой указал фамилию, имя, пол. Студенты отмечают курс обучения, а медицинские работники - образование и стаж работы по специальности.
Один щелчок мыши, и перед пользователем возникнут таблицы, в которых будут представлены сравнительные оценки компетенций. Приведем для примера данные, полученные в результате тестирования группы студентов Санкт-Петербургского медико-технического колледжа, обучающихся по специальности «Медицинская оптика» (табл. 1).
Таблица 1. Средние оценки профессиональных компетенций для студентов разных курсов (53 человека).
Представленная информация наглядно показывает эффект профессионального обучения: суммарная (итоговая) оценка компетентности оказывается заметно выше у студентов старшего курса.
Преимущество разработанной компьютерной программы в том, что имеется возможность проанализировать динамику показателей, относящихся к разным видам компетенций. По таблице хорошо видно, что наибольший «прирост» профессиональной подготовленности дают производственная, технологическая и инструментальная компетенции.
Программа позволяет построить таблицы, которые показывают динамику компетентности работника при увеличении его трудового стажа (пример в табл. 2).
Таблица 2. Основные оценки профессиональных компетенций работников скорой медицинской помощи с разным трудовым стажем.
Таблица выявляет сложную и противоречивую динамику профессиональной компетентности. Оценка Оn постепенно возрастает при переходе от первой группы медработников к третьей. Самое интересное: складывается впечатление, что при накоплении определенного рабочего опыта компетентность специалиста застывает на достигнутом уровне, хотя весьма значительные резервы профессионального роста у него имеются (оценка Оn, равная 71 не является пределом компетентности). Подобная информация крайне важна для совершенствования системы повышения квалификации специалистов.
Компьютерное тестирование - хороший инструмент индивидуальной диагностики профессиональной подготовленности студента (специалиста).
Для каждого испытуемого, прошедшего тестирование, легко получить персональный профиль профессиональной компетентности, так как таблицы и графики наглядно отражают многие важные особенности подготовленности конкретного студента-выпускника или работника.
Отметим, что компьютерная программа позволяет дополнительно вычислять (по каждому тесту) оценку продуктивности действий - Ра и оценку точности действий - Рb.
где As - среднее число правильных ответов по выборке
где Bs - среднее число ошибок по выборке
Персональные данные показывают, по каким параметрам наблюдается высокий уровень подготовленности студента, а по каким - обнаруживаются провалы в подготовке. Для примера приведем данные тестирования двух студентов, обучающихся в Санкт-Петербургском медицинском колледже №3 по специальности «Лабораторная диагностика» (для простоты изложения названия компетенций не приводятся):
Рисунок 2. Персональные профили профессиональных компетенций студентов А и Б (оценки Ра).
По всем компетенциям результаты тестирования студента А оказались ниже средних значений по группе (все оценки Ра отрицательны), причем хуже всего данные по компетенциям 2, 3 и 9. У студента Б картина иная. За исключением тестов №1 и 4 испытуемый демонстрирует результаты выше, чем в среднем по выборке.
Для каждого студента можно построить профиль компетенций, используя оценку Рb. Он будет хорошей основой для индивидуальной работы.
По результатам данных тестирования профессиональных компетенций составляются специальные таблицы. Ниже приведен фрагмент одной из них - для фельдшера скорой медицинской помощи, у которого основная оценка Оn оказалась ниже среднего значения по выборке (табл. 3).
Таблица 3. Оценки профессиональных компетенций фельдшера скорой медицинской помощи.
По всем компетенциям, за исключением психологической, оценка Ра отрицательна. Самое слабое место в подготовленности этого специалиста - выполнение лечебных манипуляций: низкий результат в сочетании с большим количеством ошибок. Немалые трудности возникают у него и при работе с технико-диагностической аппаратурой, а также при решении организационно-тактических задач.
По команде пользователя программа создает содержательное заключение объёмом в шесть страниц для каждого лица, прошедшего тестирование. Это весьма облегчает процедуру анализа результатов.
Персональные результаты отражают важные индивидуальные особенности работников и специалистов. Обнаруживаются медлительные и быстрые сотрудники; работающие аккуратно, точно и допускающие много профессиональных ошибок; результативные при решении определенных профессиональных задач и недостаточно компетентные в некоторых вопросах своей деятельности и т.д. Основываясь на этих результатах, можно точнее определить характер консультационной помощи, в которой нуждается конкретный работник для повышения уровня своей компетентности.
Полезно проводить «входное» тестирование претендентов на вакансии, имеющиеся в данной организации.
Большую пользу получат и учебное заведение, и производственная организация, если введут в практику регулярный мониторинг профессиональной компетентности студентов-выпускников и специалистов.
Компьютерные системы, предназначенные для диагностики компетенций, отличаются принципиальной новизной, простотой технических решений, удобством в использовании, большими информационно-аналитическими возможностями.
На наш взгляд, предлагаемый методический инструмент может быть успешно использован в создающихся центрах сертификации и профессиональной квалификации, которые призваны осуществлять независимую экспертизу уровня подготовленности выпускников вузов и колледжей.
- 1. К составляющим компетенции не относится:
- а) руководство;
- б) управление человеческими ресурсами;
- в) лидерство;
- г) обязанности.
- 2. Сознательная некомпетентность - это:
- а) низкая производительность, отсутствие восприятия различий в составных частях или действиях; сотрудник не знает, чего он не знает, в каких знаниях и навыках он нуждается;
- б) низкая производительность, распознавание недостатков и слабых мест; сотрудник осознает, чего ему не хватает для успешной работы;
- в) улучшенная производительность, сознательные усилия, направленные на более эффективные действия; сотрудник способен сознательно корректировать свою деятельность.
- 3. Профессиональная компетенция не включает в себя:
- а) функциональную компетентность;
- б) интеллектуальную компетентность;
- в) сознательную компетентность;
- г) социальную компетентность.
- 4. В структуре профессиональной компетенции к элементам квалификации не относят:
- а) поведение;
- б) знания;
- в) умения;
- г) навыки.
- 5. Не существует вида компетенции:
- а) индивидуальная;
- б) корпоративная;
- в) ключевая;
- г) смешанная.
- 6. Вид компетенции, главными компонентами которого являются продуктивность, равенство, устойчивость и расширение возможностей:
- а) индивидуальная;
- б) корпоративная;
- в) ключевая;
- г) смешанная.
- 7. Автор первого подхода к определению корпоративной компетенции:
- а) М. Армстронг;
- б) М.К. Румизен;
- в) Р. Бояцис;
- г) Г. Каннак.
- 8. Компетенция - это:
- а) способность работника координировать свою деятельность с коллегами и быть полезным членам команды;
- б) знания, умения и владение навыками;
- в) определенная характеристика личности, необходимая для выполнения определенных работ и позволяющая ее обладателю получать необходимые результаты работы;
- г) способность индивидуума, обладающего личной характеристикой для решения рабочих задач получать необходимые результаты работы.
- 9. Не является носителем компетенций:
- а) работник;
- б) отрасль;
- в) организация;
- г) живой организм.
- 10. Индивидуальная компетентность - это:
- а) степень владения приемами самореализации и развития индивидуальности в рамках профессии, готовность к профессиональному росту, способность к индивидуальному самосохранению, неподверженность профессиональному старению, умение организовать рационально свой труд без перегрузок времени и сил;
- б) система взаимосвязанных знаний, умений и способностей, личностных характеристик, мотиваций, а также основанных на этом моделей поведения, позволяющих эффективно выполнять поставленные перед работником задачи на данном рабочем месте в данный момент времени;
- в) компетенция персонала на уровне, необходимом организации для реализации ее основных целей: экономических, научно-технических, производственно-коммерческих и социальных;
- г) интеграция способностей, навыков, умений, т.е. синтез знаний, охватывающих все навыки, имеющиеся в соответствующих ключевых подразделениях организации, находящихся в центре, а не на периферии ее конкурентного успеха.
Тест 2
- 1. Компетенция - это:
- а) знания, умения, владение навыками;
- б) определенная характеристика личности, необходимая для выполнения определенных работ и позволяющая ее обладателю получать необходимые результаты работы;
- в) способность индивидуума, обладающего личной характеристикой для решения рабочих задач, получать необходимые результаты работы;
- 2. Подмена компетенций ЗУВ или ПВК грозит:
- а) получением невалидных результатов;
- б) получением конфликтной ситуации, сводящей результат к нулю;
- в) несоответствием величины затрат и полученных результатов;
- г) тем, что полученные в процессе применения модели результаты будут носить фрагментарный характер, не обеспечивающий заданного качества работы.
- г) профессионально важные качества: индивидуальные качества субъекта деятельности, влияющие на эффективность деятельности и успешность ее освоения.
- 4. Чрезвычайно большой набор компетенций может привести:
- а) к получению конфликтной ситуации, сводящей результат к нулю;
- б) к простым величинам затрат по эксплуатации модели относительно результатов ее применения;
- в) к несоответствию величины затрат и полученных результатов;
- г) к невозможности получения валидных результатов.
- 5. Модель компетенций - это:
- а) структурированный набор необходимых, идентифицируемых и измеряемых компетенций с индикаторами поведения;
- б) структурированное подробное описание должностной позиции на основе профессиональных компетенций;
- в) набор компетенций, позволяющий работнику выполнять свои профессиональные должностные обязанности максимально эффективно;
- г) набор компетенций, связанных между собой в единый смысловой блок.
- 6. Причиной дефектной работы модели компетенций при получении конфликтной ситуации, сводящей результат к нулю, является:
- а) отсутствие понимания полезности модели компетенций у персонала организации;
- б) чрезвычайно большой набор компетенций;
- в) неполные по структуре компетенции;
- г) неизмеримость компетенций.
- 7. Индикаторы поведения - это:
- а) профессионально важные качества: индивидуальные качества субъекта деятельности, влияющие на эффективность деятельности и успешность ее освоения;
- б) стандарты поведения, которые соответствуют эффективным действиям работника, обладающего конкретной компетенцией;
- в) структурированное подробное описание должностной позиции на основе профессиональных компетенций;
- г) способность индивидуума, обладающего личной характеристикой для решения рабочих задач, получать необходимые результаты работы.
- 8. Последствия неизмеримости компетенций:
- а) невозможность получения валидных результатов;
- б) получение невалидных результатов;
- в) получение конфликтной ситуации, сводящей результат к нулю;
- г) простые величины затрат по эксплуатации модели относительно результатов ее применения.
- 9. Дефект модели компетенций, который устраняется в процессе ее «обкатки»:
- а) неполные индикаторы поведения;
- б) несоответствие конфигурации модели целям ее применения;
- в) повторяемость компетенций;
- г) чрезвычайно большой набор компетенций.
- 10. Способ устранения дефекта модели компетенций «повторяемость компетенций»:
- а) доработать процесс сбора информации;
- б) информировать персонал с использованием всех имеющихся в организации корпоративных каналов информации;
- в) перепроверять наличие в структуре компетенции всех ее элементов;
- г) произвести проверку, применив метод парных сравнений.
Тест 3
- 1. Возможности применения модели компетенций в рекрутменте:
- а) составление коллективного договора;
- б) составление объявлений о вакансиях;
- в) составление плана по нормированию труда.
- 2. В отчет по оценке эффективности исполнения работ входят:
- а) межличностные отношения в коллективе;
- б) основные черты характера работника;
- в) рекомендации по дальнейшему развитию работника.
- 4. Ассессмент-центр - это:
- а) оценка компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх;
- б) центр оценки компетенций участников посредством комплексного тестирования.
- 5. Ассессмент-центр позволяет оценить:
- а) уровень развития компетенций;
- б) уровень дохода работника;
- в) социально психологическое состояние работника.
- 6. Процедура, входящая в Ассессмент-центр, - это:
- а) спортивные состязания;
- б) структурированное интервью;
- в) профориентация.
- 7. Различают три вида Центра оценки:
- а) круговой, односторонний, сокращенный;
- б) прямой, двухсторонний, универсальный.
- 8. Метод оценки на основе компетенций называется:
- а) методика «180°»;
- б) методика «365°»;
- в) методика «360°».
- 9. Перечислите три референтные группы методики «360°»:
- а) группа «сверху», «сбоку», «снизу»;
- б) группа «сверху», «сзади», «вокруг»;
- в) группа «сверху», «сбоку», «сзади».
- 10. Сколько этапов включает в себя методика «360°»:
- а) три;
- б) пять;
- в) четыре.
Тест 4
- 1. К элементам компетентности относятся:
- а) общие знания, профессиональные знания, профессиональные навыки, коммуникативные навыки, управленческие навыки;
- б) мотивация, общие знания, профессиональные навыки;
- в) общие знания, профессиональные знания; профессиональные навыки, коммуникативные навыки;
- г) профессиональные навыки, коммуникативные навыки, управленческие навыки.
- 2. Последовательность шагов при построении модели персональных компетенций по Г. Хэмелу и К. Прахаладу:
- а) модель бизнес-процессов организации, стратегия организации, модель персональных компетенций, ключевые бизнес-компетенции;
- б) ключевые бизнес-компетенции, стратегия организации, модель бизнес-процессов организации, модель персональных компетенций;
- в) ключевые бизнес-компетенции, модель бизнес-процессов организации, стратегия организации, модель персональных компетенций;
- г) модель бизнес-процессов организации, модель персональных компетенций, ключевые бизнес-компетенции, стратегия организации.
- 3. Профессиональные знания - это:
- 4. По каждой компетенции составляется шкала, включающая пять уровней. Первый уровень называется:
- а) уровень некомпетентности;
- б) уровень ограниченной компетентности;
- в) базовый;
- г) высокая компетентность.
- 5. Уровни управления компетенциями - это:
- а) уровень личности;
- б) уровень организации, уровень личности;
- в) уровень организации;
- г) уровень управления организацией.
- б) определенная характеристика личности, необходимая для выполнения определенных работ, позволяющая ее обладателю получать необходимые результаты работы;
- в) стандарты поведения, которые соответствуют эффективным действиям работника;
- г) знания, умения, владение навыками.
- 7. Система, которая включает концепцию, программу и организацию учебного процесса, называется:
- а) система формирования профиля должности;
- б) система персональных компетенций;
- в) развитие профессиональной компетенции;
- г) организационно-корпоративные компетенции.
- 8. Общие знания - это:
- а) знания, полученные в профессиональной деятельности;
- б) навыки, необходимые для осуществления функциональных обязанностей;
- в) навыки презентации и самопрезентации;
- г) знания, полученные в результате базового образования и самообразования.
- 9. Автор книги «Конкурируя за будущее»:
- а) Г. Хэмел;
- б) К. Прахалад;
- в) Р. Бояцис;
- г) Г. Хэмел, К. Прахалад.
- 10. Профиль должности - это:
- а) подробное описание должностной позиции на основе профессиональных компетенций;
- б) стандарты поведения, которые соответствуют эффективным действиям;
- в) важные качества для профессии, безотносительно к той или иной организации;
- г) поведенческая характеристика, влияющая на выполнение работы.
Тест 5
- 1. Логическое описание элементов и функций компетенций, применяемых в организации, - это:
- а) модель компетенций;
- б) компетентность;
- в) индикатор поведения;
- г) кластер компетенций.
- 2. Профиль компетенций представляет собой:
- а) удобный инструмент, позволяющий работать с моделью компетенций, фактически представляющий ее фрагмент;
- б) группирование из компетенций кластеров и уровней;
- в) набор компетенций, которыми должен обладать работник, соответствующий занимаемой должности;
- г) основные стандарты поведения.
- 3. Профиль компетенций составляют в виде фигуры:
- а) круга;
- б) диаграммы;
- в) квадрата;
- г) параболы.
- 4. Чаще всего используют модель компетенций в сфере:
- а) бизнеса;
- б) бухгалтерии;
- в) управления персоналом;
- г) научно-исследовательской деятельности.
- 5. Вид специфической деятельности, через которую работает модель компетенций, - это:
- а) планирование;
- б) модель;
- в) метод;
- г) функция.
- 6. Модель компетенций находит применение:
- а) в оценке и управлении эффективностью деятельности работников;
- б) в формировании корпоративной культуры, соответствующей стратегическим целям организации;
- в) в разработке должностных инструкций;
- г) в разработке плана карьерного роста работника.
- 8. Модель компетенций, которая содержит основные стандарты поведения и одинаковый для всех должностей набор поведенческих индикаторов - это:
- а) компетенции без уровня;
- б) компетенции по уровням;
- в) точные компетенции;
- г) двухуровневые компетенции.
- 9. Качественное содержание модели компетенций должно отвечать следующим критериям:
- а) неизмеримость компетенций;
- б) максимальный набор компетенций с повторениями и пересечениями;
- в) высокий уровень развития компетенций;
- г) соответствие стратегическим целям организации.
- 10. Способность индивидуума, обладающего личной характеристикой для решения рабочих задач, - это:
- а) компетентность;
- б) компетенция;
- в) индикатор поведения;
- г) стандарт поведения.
- Компетентность - это: а) знания, умения, владение навыками; б) определенная характеристика личности, необходимая для выполнения определенных работ и позволяющая ее обладателю получать необходимые результаты работы; в) способность индивидуума, обладающего личной характеристикой для решения рабочих задач, получать необходимые результаты работы;
- Факторы, влияющие на эффективность деятельности работника (выбрать лишнее): а) домашние; б) организационные; в) управленческие; г) личные; д) оценочные.
- Компетенция - это: а) механизм, позволяющий превратить стратегические бизнес-императивы в модели эффективного поведения сотрудников предприятия: от менеджеров до рабочих;
- Содержание моделей компетенций включает в себя: а) планирование; б) полный набор компетенций и индикаторов поведения; в) инновационные технологии; г) уровни компетенций.