40. Вам не нужен тренинг по продажам Если вы владелец своего бизнеса, индивидуальный предприниматель или независимый профессионал, вероятно, вы задавались некоторыми из следующих вопросов. Как мне привлечь больше покупателей и клиентов? Как мне привлечь более

Дэйв – чемпион по продажам, не признающий повторные контакты Когда-то я работал на крупную компанию по продаже корпоративного программного обеспечения. Я сидел напротив одного из ведущих специалистов по продажам в те дни, когда мы оба трудились в офисе. Эти дни были для

ВОПРОСЫ, ПОМОГАЮЩИЕ НЕПРЕРЫВНОМУ ТЕЧЕНИЮ ИНТЕРВЬЮ Вопросы, помогающие непрерывному течению интервью, поддерживают ход собеседования и поощряют кандидата дать больше информации о том, что он уже сказал. Вот некоторые примеры подобных вопросов: Что произошло потом?

Прием менеджера по продажам Это прием, который может использовать любой менеджер по продажам, когда сопровождает стажера. После того как стажер закончил презентацию, но не сумел заключить сделку, менеджер говорит:– Вы не против, если я сделаю несколько замечаний, прежде

Служебные обязанности менеджера по продажам Кроме выполнения своих непосредственных обязанностей, связанных с координацией деятельности подчиненных и реализацией политики компании, многие менеджеры по продажам – особенно на местах или на региональном уровне –

Основные направления программы обучения продажам Как правило, содержание программы обучения для новых торговых сотрудников компании со временем меняется незначительно. Бо?льшая часть курсов посвящен производимым компанией товарам или услугам. Начинающих продавцов

Сегодня мы узнаем у директора по развитию компании «Константа» Федотова А. Б., какую пользу руководителям приносят обучающие мероприятия, поговорим про уникальный актив компании, о честном подходе к работе, о ценностях, которые формируют Команду в бизнесе.

С каждым годом образовательные, обучающие мероприятия становятся для бизнеса и персонала компании всё более привлекательными и актуальными. Пару недель назад в г. Тюмень в очередной раз прошел образовательный форум для предпринимателей СУП-2018, который вы посещаете не первый раз. Что дает вам участие в подобных мероприятиях?

- Данные мероприятия полезны для предпринимателей по двум причинам: первая это новые знания, вторая - связи. И то, и другое является крайне важным для развития бизнеса.

Как вы считаете, приносит ли пользу в работе участие сотрудников в обучающих, образовательных, корпоративных мероприятиях ?

-Безусловно, приносит пользу. Зачастую от повседневной рутинной работы «замыливается» взгляд, ты не можешь правильно оценить свою работу, найти какой-то нестандартный подход, теряется эффективность. Участие в мероприятиях позволяет ненадолго сменить деятельность, обсудить рабочие вопросы в неформальной обстановке, что в итоге способствует развитию сотрудника. А ведь именно развитие компания относит к главным ценностям. Компания готова развиваться вместе со своей Командой.

Зачем нужна Команда в бизнесе?

Ответ очевидный, один в поле не воин. В моем понимании, команда это профессионалы в своей области, которые взаимодействуют в рамках интересов компании, нацеленные на общий результат. Всё это ясно отражает наши ценности.

Вы неоднократно упоминали о ценностях компании. Давайте поговорим о них - о том, как выделяют компанию из череды других и способствуют движению вперед.

- Наши ценности развитие, команда и результативность. Ценности компании отражают подход к работе, позволяют действовать как единый организм. Вся работа Команды базируется на этих значениях, мы опираемся на них при взаимодействии с внешней и внутренней аудиторией.

К моментам, которые выделяют компанию из череды других, хочу отнести сплоченную, положительно настроенную команду. Ведь это и есть уникальный актив компании, который делает ее неповторимой и выдающейся.

Назовите 5 главных качеств, которые, на ваш взгляд, характеризуют компанию «Константа».

• Честность. Честность формирует партнерские отношения. Формирует отношения компании с персоналом, инвесторами, заказчиками, государством. Прежде всего у каждого должна быть честность к самому себе.
• Профессионализм . Команда всегда базируется на квалифицированных кадрах, профессионалах своего дела, которые всегда «вытаскивают» в сложные для компании моменты.
• Решительность. Быстрое принятие решений, оперативная корректировка стратегии позволят быть конкурентоспособным, в нашем быстро меняющемся мире.
• Открытость. Действия компании должны быть прозрачны и понятны сотрудникам, инвесторам, партнерам.
• Эффективность . Считаю, что человек должен каждый день становится чуть лучше, чем вчера. Так и для компании, она должна постоянно изменяться и развиваться.

Если говорить о развитии профессиональных качеств сотрудников в компании, есть ли какие-то моменты, которые для вас принципиальны?

- Для меня, как руководителя, важно чтобы сотрудники были не только профессионалами в своих отраслях, но и доверяли компании, развивали именно веру в себя внутри компании, стремились к достижению общего результата. Мы всегда стремимся дать своим сотрудникам по максимуму. Нужно узнавать больше современных тенденций и выбирать лучшие методики работы для проектов компании, выбирая тем самым лучшее для себя.

Что самое сложное в работе директора по развитию?

-Это работа над собой, всё остальное это ерунда! Чтобы предлагать эффективные стратегии движения компании я посещаю огромное количество мероприятий. Изучаю тенденции рынка, отрасли. Зачастую сложно предугадать все варианты развития той или иной тенденции, жизнь вносит свои коррективы. Но такие моменты очень тренируют волю и быстроту принятия решений. Для меня всё это не пустые слова, а ежедневная работа, которую я люблю.

Что самое сложное в работе руководителя?

На мой взгляд, наиболее сложным и значимым в работе руководителя является создание команды. Грамотно подобранная команда это своего рода краеугольный камень компании. От «боеспособности» команды зависит дальнейшее развитие. Важно найти правильных людей, которые займут своё место в компании.

И второй момент - создание атмосферы взаимного доверия и уважения.

Какие качества нужны руководителю для успеха в бизнесе?

Во-первых, уверенность в себе. Это основное, базовое качество. Нет смысла браться за что-либо, если нет уверенности в себе. Уверенность в себе формирует уверенность в том, что в тебя поверят люди, что компания будет развиваться, что ты достигнешь своих целей.

Во-вторых, нужно уметь слушать людей. Обратная связь очень важна. Зачастую руководитель не слышит своих сотрудников и выстраивает авторитарную модель взаимодействия. Конечно, такой подход отчасти можно объяснить влиянием советской системы, где все было построено на жестком управлении. По крайней мере, я, пожив некоторое время в Америке, в Европе, более склонен к западному стилю управления, когда нет жесткого контроля, есть управление, основанное на личной ответственности и взаимном доверии. Именно такую систему мы стараемся создать в компании.

Как завоевать любовь и уважение сотрудников?

Может, это звучит банально, но главное - это честность по отношению к сотрудникам. Необходимо отвечать за свои слова и выполнять обещания. Критерии оценки труда, финансовые и любые другие критерии должны быть четкими и прозрачными. Такой подход, безусловно, формирует уважительное и доверительное отношение.

Важно строить отношения по принципу «выиграл-выиграл». Достижения сотрудников влияют на рост компании, рост и развитие компании влияют на рост каждого сотрудника (в профессиональном, финансовом плане и т.п.)

Чего никогда не должен делать руководитель?

Злоупотреблять своим служебным положением и полномочиями, допускать неуважительное отношение к сотрудникам. В идеале, нужно создать такой «климат» в компании, когда сотрудник не будет ощущать себя маленьким винтиком в большом механизме, а будет чувствовать персонализированный подход и свою сопричастность к компании.

Проблемы и решения Какие проблемы в вашем секторе бизнеса вы считаете основными?

Основная проблема связана с тем, что наши услуги достаточно новые и не так широко известны. К сожалению, в нашей стране понимание ценности интеллектуальной собственности достаточно ограничено, люди не знают, зачем нужно защищать свои права на интеллектуальную собственность, зачем нужно регистрировать товарный знак, патентовать инновации и так далее. Поэтому помимо непосредственного оказания услуг мы попутно занимаемся ликбезом. Если на Западе сразу после регистрации компании идет регистрация торговой марки, регистрация названий продуктов, которые компания планирует выпускать, патентование технологий и так далее, то в России этот процесс происходит с большим запаздыванием. Например, к нам обращались известные компании, которые существуют на рынке более 10-15 лет без регистрации своего товарного знака.

Любому руководителю периодически приходится сталкиваться с проблемами. Как, с вашей точки зрения, нужно относиться к проблемам?

На мой взгляд, наиболее правильно придерживаться конструктивного подхода, когда проблема воспринимается своего рода ступенькой для достижения чего-то большего. В противном случае проблемы будут отнимать силы, нервы, энергию... Конечно, это непросто, необходима внутренняя работа, но, благодаря правильному отношению, трудности преодолеваются.

Какими достижениями в бизнесе вы особенно гордитесь?

Главное достижение в том, что нам с партнером удалось создать бизнес с нуля, без привлечения заемных средств, и за шесть лет занять лидирующие позиции на рынке IP. На сегодняшний день, по некоторым показателям, мы входим в десятку лучших патентных компаний в России. Это большое достижение - мы догнали тех, кто работает на рынке более 20-30 лет.

Также мы можем гордиться нашим коллективом. За время работы мы смогли создать хороший баланс между опытными экспертами и молодыми перспективными патентоведами. Во многом это стало возможным благодаря нашему принципиальному подходу при выборе сотрудников. Для нас основным критерием является подлинный интерес к работе, а также желание сотрудника профессионально расти. Для осуществления последнего мы создаем максимально комфортные условия.

Мотивация персонала Что мотивирует больше - денежная премия или похвала руководителя?

Думаю, что на сегодняшний день денежная премия является большим мотиватором. Сразу отмечу, что денежная премия и нематериальные формы мотивации дополняют друг друга. Если взаимоотношения в компании выстроены по системе, когда неважно какой руководитель и как он относится к сотрудникам, а важны только сухие цифры, то удержать людей в такой компании будет сложно. Необходимо постоянно поддерживать в компании определенные ценности. Признание достижений - это только один из моментов, когда в отношениях с руководителем сотрудник понимает, что его действительно ценят. Что касается денежной мотивации, то здесь главным условием является прозрачность, т.е. важно чтобы человек понимал, что от его личных усилий зависит его финансовое благополучие.

За что ваши сотрудники получают премии и бонусы? Насколько прозрачна система начисления?

В целом, в работе компании мы придерживаемся системы «выиграл-выиграл». У большинства сотрудников есть постоянная и переменная часть заработка, т.е. система бонусов и премий. Бонусная составляющая проста и прозрачна, она напрямую зависит от результатов работы сотрудника или отдела. Например, руководитель клиентского отдела следит за тем, насколько оперативно происходит обработка звонков, выставление счетов и так далее, от чего в свою очередь зависит общий оборот компании.

Нужна ли сегодня нематериальная мотивация?

Считаю, что нематериальная мотивация должна быть. В частности, с помощью нематериальной мотивации можно решать проблемы с дисциплиной (опоздания и т.п.), которые есть в любой компании. Например, если сотрудник приходит на работу без опозданий, задерживается на работе, хотя это не требуется, мы выделяем ему дополнительный квартальный выходной.

Также у нас есть практика озвучивать на общих собраниях сильные моменты и достижения отдельных сотрудников. В целом, мы пришли к тому, что лучше выстраивать систему поощрений, чем систему наказаний.

Сокращение издержек Какие шаги были приняты у вас в компании в последнее время?

Совсем недавно мы проанализировали уровень арендных ставок по Москве и сделали вывод, что сейчас более выгодно купить свой офис, чем арендовать его. Таким образом, расходы на аренду будут уже не пассивом, а активом, и вложения будут осуществляться в свою недвижимость. Что касается расходов, то тут у нас все просто - мы идем только на обоснованные расходы. Такой подход во многом помогает видеть реальную финансовую картину в компании и избегать набора пассивов.

Работа с клиентами Есть ли у вас в компании программы лояльности? Как вы добиваетесь, чтобы клиенты любили вашу фирму?

Прежде всего, в компании нужно сформировать клиентоориентированную культуру. Это значит, что помимо качества оказываемых услуг, не менее важным является качество сервиса. Если на Западе высокий уровень сервиса это уже комильфо, то в России это чаще является конкурентным преимуществом. Поэтому мы серьезно работаем над тем, чтобы клиент чувствовал особое отношение к себе с самого первого момента знакомства с нами.

Мы всегда стараемся выявлять потребности клиента. Вернусь к началу нашего разговора, когда мы говорили о том, что для клиента наши услуги достаточно новые и не в полной мере понятные.

Например, когда человек хочет купить телефон, он звонит и заказывает его в магазине, и ему не надо объяснять, зачем он ему нужен и что он будет с ним делать. У нас же, когда клиент звонит, для него еще многое остается непонятным. Часто бывает, что клиент не знает какие вопросы надо задавать, какую терминологию использовать. Максимум, что он спрашивает, это «Сколько стоит?» и «Как долго длится регистрация?». Мы стараемся максимально прояснить ситуацию и доступным языком объяснить клиенту его положение и возможные способы решения стоящих перед ним задач.

Второй момент - мы всегда стараемся прикрепить к клиенту персонального патентоведа. Благодаря такому подходу конкретный эксперт имеет возможность погрузиться во все нюансы дела и вести клиента на всех этапах работы. А учитывая специфику нашего делопроизводства, которое бывает достаточно долгим - год, полтора, а иногда и два, такой подход во многом помогает клиенту держать руку на пульсе. Также довольно часто клиенты возвращаются к нам с новыми объектами, поэтому важно, чтобы общение продолжалось с тем патентоведом, который работал с этим клиентом ранее.

Работа с жалобами. Есть ли у вас канал сбора отрицательных отзывов? Как вы реагируете на жалобы клиентов?

О, это вообще моя любимая тема! Сразу на ум приходит очень хорошая книга - «Жалоба как подарок» Джанелла Барлоу. Основная идея этой книги в том, что жалобы это не что-то негативное и отвлекающие от работы, а это очень хорошая обратная связь, которая помогает нам совершенствовать качество наших услуг, качество сервиса и так далее. Если мы живем изолированно от нашего клиента, думаем и делаем все на свое усмотрение, то это не очень мудро. Нужно получать обратную связь во всех смыслах, поэтому к жалобам мы относимся достаточно открыто. Если у клиента есть жалоба, то он всегда может решить ее непосредственно с экспертом, либо с начальником отдела, либо с генеральным директором, если того требует ситуация.

Кроме того у нас внедрена система анкетирования после определенных этапов оказания услуг, что дает нам хорошую обратную связь и позволяет оперативно реагировать на потребности клиента.

Приведите примеры компенсаций, которые помогли превратить рассерженного клиента в приверженного покупателя.

Мы стремимся воплощать подход «клиент всегда прав». Все знают этот избитый принцип, но на практике он не совсем прост. Опять-таки повторюсь, что наши услуги сложные и бывает, что клиент в чем-то не разобрался, что-то не так понял по стоимости, срокам, формату услуг или его ожидания не совпали с реальностью.

В нашей практике бывают единичные случаи с жалобами, которые возникают в основном от недопонимания клиента. В любом случае мы всегда идем навстречу, каждую проблемную ситуацию решаем в индивидуальном порядке. Были случаи, когда мы принимали решение полностью вернуть клиенту уплаченную сумму, оказать дополнительные услуги или сделать скидку.

Отмечу, что часто недовольный клиент не ведет разговор о материальной компенсации, он просто хочет, чтобы его выслушали, поняли и убрали недопонимание, которое явилось следствием специфики наших услуг. И как показывает практика, если ты выслушал и понял клиента, то этого бывает достаточно чтобы он из разряда недовольного или рассерженного перешел в разряд благодарного и лояльного.

Обман в бизнесе Приходилось ли вам сталкиваться с нечестными клиентами?

На заре нашей компании были случаи, когда мы делали какую-то работу, например, составляли договор, и когда работа была уже выполнена на 90%, клиент забирал его и пользовался им без оплаты. Но это были какие-то эпизодические моменты, мы очень быстро учились.

К тому же, мы ввели достаточно много бесплатных услуг. Например, консультации, бесплатный поиск на сходство товарного знака по базе РОСПАТЕНТа и другие. Более того, иногда мы делаем больше, чем того требуют договорные обязательства. Мы считаем, что такой подход окупается. Например, был случай, когда клиенту помимо оговоренных услуг, мы оказали еще сопутствующие услуги, которые были по своей сути бонусом. Это клиент нас рекомендовал и благодаря ему к нам пришли новые клиенты.

Опыт руководителя Что помогает вам успевать больше, руководить лучше, добиваться большего? Какие «правила руководителя» вы соблюдаете?

Во-первых, это самодисциплина. Если человек не может управлять собой, то он не сможет управлять чем-то большим, будь-то семья или компания. Контролировать себя необходимо начиная с самых простых вещей, например не опаздывать на работу. Потеря контроля в самых простых ситуациях порождает большие потери. Безусловно, необходимо держать свое слово и показывать личный пример. Такой подход формирует доверие, как внутри компании, так и в отношениях с клиентами.

Также важно уметь расставлять приоритеты, и находить в себе силы работать над наиболее сложными и важными задачами. Одного понимания недостаточно, необходимо посвящать этому время и силы.

На мой взгляд, в этом и заключается задача руководителя - работать над наиболее главными задачами, не распыляясь на мелочи.

Ошибки руководителя. Были ли в вашей жизни ситуации, когда вы принимали неверное решение?

Был период в компании, когда у нас не было должного развития. Не было падений, но и роста не было. Казалось бы, стабильность, но посмотрев на эту ситуацию спустя некоторое время, могу сказать, что в тот период мы работали без четкой и глобальной цели по развитию компании, тем самым оставаясь на месте и растрачивая свои силы на повседневные и второстепенные задачи. Из данного опыта мы сделали вывод, и сегодня я могу уверенно сказать - нельзя останавливаться на достигнутом уровне.

Не знаю, насколько это было ошибкой, скорее это была рабочая ситуация, благодаря которой пришло понимание, что к сотрудникам, а особенно к ключевым нужен персональный подход. Честно скажу, что в начале работы такого понимания не было.

Какой фильм помог вам как руководителю? Чем именно?

Много интересных и познавательных фильмов, но наиболее любимые это «Храброе сердце» и «Рокки». Мне очень импонируют главные герои, которые, на мой взгляд, обладают теми основными качествами, которые мы обсуждали ранее. Я говорю о непоколебимой вере в себя, в свой успех, целеустремленности и поразительной самоотдаче.

Одна из базовых для меня книг - «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови. В ней очень хорошо сказано про расстановку приоритетов - успешный человек это не тот, кто все успевает делать, а тот, кто успевает делать ГЛАВНОЕ. И, на мой взгляд, эта книга также о балансе, как в плане руководства компанией, так и в плане жизни.

Еще мне очень нравятся книги Бодо Шефера, Роберта Кийосаки. Одна из последних понравившихся книг - «Жалоба как подарок», о которой мы уже говорили. Нельзя сказать, что она для меня знаковая, но это очень практичная и применимая в работе книга.

Благодарим за интервью!

Юлия, вы уже год возглавляете компанию, а как начиналась ваша карьера?

Я пришла в эту компанию 10 лет назад, когда училась на втором курсе финансовой академии. Сначала работала ассистентом главного бухгалтера, потом стала ведущим главным бухгалтером, затем мне предложили стать заместителем генерального директора. Согласилась я не сразу – какое-то время думала, а потом занимала эту должность чуть меньше года. И вот уже год я возглавляю компанию в качестве генерального директора.

А когда вы решили, что хотите стать именно бухгалтером?

Это странно, но я никогда не видела себя именно бухгалтером. Еще учась в школе, готовилась стать юристом. Училась я хорошо (школу закончила с медалью), всегда боролась за справедливость и видела себя помогающей людям. Так что нацелена была на гражданское право. Но потом моя семья вернулась в Москву (родители Юлии – военные – Авт.) , и я почему-то решила подать документы на менеджмент. Причем сразу на заочный, поскольку знала, что параллельно буду работать. Устроилась менеджером по продажам, и мне хватило полгода, чтобы понять, что это не мое. Не интересно… Я не понимала, чему можно учиться 5 лет, если уже к тому моменту за 6 месяцев я стала неплохим специалистом в этой области… Я забрала документы и пришла поступать в финансовоюридическую академию.

Но теперь-то уже на юридический?

Нет, на экономический. Причем я до сих пор сама до конца не понимаю, почему так поступила. В то время все хотели стать юристами, и я, видимо, таким образом выразила свой протест "моде".

Может быть, это родители повлияли?

Мне повезло: родители никогда открыто не шли против моей воли… Меня никто не заставлял учиться, мне доверяли. Единственное, что посоветовала мне мама, – это получить профессию, которая будет не только интересной, но и приносить доход. Например, тогда я еще увлекалась психологией, но мама сказала, что это может стать второй профессией. Подать документы на экономический факультет решила я сама.

И сейчас об этом, наверное, не жалеете?

Сейчас, конечно же, нет. Но так было не всегда. В первый год моей учебы я не работала по специальности – была менеджером по продажам. Поэтому не совсем понимала, куда попала. Только на втором курсе я совершенно случайно оказалась на собеседовании в нашей компании и прошла его. Поработала 2 месяца и даже готова была уйти – скучно и неинтересно. Но потом потихоньку стала втягиваться. Работа очень помогала учебе (именно так, а не наоборот) и стало легко.

А когда стало интересно?

Интерес к работе у меня рос с каждым днем, когда я развивалась как специалист. Это был долгий путь. Еще интереснее стало, когда перешла на руководящую должность. Здесь и бухучет открылся с другой стороны, и управленческая стезя… Я поняла, что это мое. Вообще, я очень дисциплинированный человек, мне нравится офисная жизнь, нравится задерживаться на работе, разбираться во всем досконально…

А почему вы так долго думали, когда вам предложили повышение?

Я достаточно долго работала на одном уровне, занимала позицию ведущего бухгалтера. Думаю, что просто мне в тот момент не хотелось перемен. Тем более, что их хватало в личной жизни: я тогда только вышла замуж… Но о должности генерального директора я уже не думала, согласилась сразу. (Улыбается – Авт.)

Вы работаете в компании почти с самого ее основания. Насколько она изменилась за это время?

Мы очень выросли. Когда я пришла, в штате было около 10 сотрудников, а сейчас под моим руководством уже почти 30 человек. Мы входим в один из крупнейших консалтинговых холдингов России. В клиентской базе ПБК уже больше 400 клиентов, 300 из которых работают с нами на постоянной основе.

Связано ли такое расширение компании с тем, что ваши услуги стали более востребованы на рынке?

Безусловно. Мы занимаемся аутсорсингом бухгалтерских и юридических услуг. И если еще 10 лет назад в нашей стране к аутсорсингу относились с опаской, то сейчас все больше перенимается европейский и американский опыт, где такая форма бухучета очень распространена. Там, скорее, редкость – свой бухгалтер в компании. Сейчас и у нас начинают понимать, что аутсорсинг – это удобно. Не нужны лишнее помещение в офисе и рабочие места, не нужно хранить архивы, уменьшаются налоги. Встречи с бухгалтером – два раза в месяц.

Конечно, удобно, но ведь считается, что свой бухгалтер – это надежность и конфиденциальность. А здесь – чужой человек.

Вы знаете, сколько случаев, когда "свой" бухгалтер встает и уходит вместе с бухгалтерской или клиентской базой? А уж сколько к нам приходят после того, как столкнулись с нечистоплотными бухгалтерами, работающими на дому! Хотели сэкономить, а получили беспорядок в документах, несданные вовремя отчеты и штрафы. У нас же человеческий фактор исключен, все закреплено договором, есть внутренний аудитор, и наша ответственность застрахована на 100 000 долларов США в ОСАО "Ингосстрах".

Если по каким-то причинам бухгалтер не может закончить работу, то она тут же передается другому сотруднику, и мы в любом случае выполняем свои обязательства по договору перед клиентом.

И все-таки человеческий фактор наверняка очень важен в вашей работе?

Ведь клиентам не все равно, кто будет с ними работать? Наш бизнес на 99 процентов зависит от кадров. Это именно человеческий фактор плюс квалификация. Каждый новый сотрудник при приеме на работу проходит 4 этапа собеседования. Отдел кадров делает свою обычную работу по поиску и первичной встрече, внутренний аудитор проверяет знания, менеджер по работе с клиентами – стрессоустойчивость, взаимодействие с коллективом, общение с клиентами. Потом уже я сама проверяю по всем трем направлениям. Очень важно, чтобы человек был не только профессионалом, но и мог легко влиться в команду. В нашей работе очень важно, чтобы коллектив был дружным, и все могли посоветоваться когда нужно, с коллегами, работающими по другим направлениям. И в этом, кстати, тоже одно из преимуществ аутсорсинга. Также важно умение работать с клиентом. К клиентам нельзя допустить кого угодно. С ними нужно уметь общаться, и здесь важна психологическая совместимость.

К вам на работу могут попасть только опытные профессионалы?

Бухгалтера – да. Но есть и другие вакансии, которые не требуют какого-то особого опыта (курьеры, архивариусы, секретари). Бывали случаи, когда из них вырастали ведущие специалисты по ведению бухгалтерского учета. У всех наших сотрудников всегда есть перспектива роста. Я приветствую активных людей, желающих учиться и развиваться.

Ваши основные клиенты – мелкие компании? Или есть и крупные?

Разные, но больше представителей среднего бизнеса. Это для них наиболее выгодно. Потихоньку и крупный бизнес переходит на удаленное ведение учета. Уже сейчас крупные компании, имеющие свои штатные бухгалтерии, передают на аутсорсинг отдельные участки работы – например, расчет заработной платы и т.п.

Помогают ли вам в работе современные технологии? Например, Интернет.

Интернет, конечно же, нам помогает и экономит бухгалтеру массу времени. Там можно найти любую информацию и даже отправить отчетность, не вставая со своего рабочего места. Есть нюансы по конфиденциальности, но все продумано и зашифровано. Кстати, с этого года отчетность по НДС необходимо сдавать исключительно в электронном виде через телекоммуникационные каналы связи (раньше это можно было делать, например, почтовым отправлением).

Компаний, подобных вашей, довольно много. В чем ваши преимущества?

По сути у всех все примерно одинаково. Кто-то дает бонусы, кто-то бесплатно оказывает мелкие дополнительные услуги. Но бесплатно – не всегда хорошо, как показывает практика. Наше преимущество в том, что мы работаем без предоплаты, наши клиенты платят не фиксированную цену, а по фактически оказанным услугам. Плюс, как я уже говорила, мы страхуем ответственность (это добровольно, и делают это не все), что для клиентов очень важно. Кроме того, наша компания оказывает еще и юридическую поддержку. Договора, регистрация, перерегистрация, судебные разбирательства… Клиенту удобно, что все в одном месте. И опять же не нужно иметь в штате своего юриста. Мы можем взять на себя всю юридическую сторону бизнеса.

А вы так и не вернулись к идее получить юридическое образование?

Идея есть, времени не хватает. Меня очень радует, что я имею возможность на работе учиться каждый день, ведь знать все невозможно. К тому же, есть масса интересных тренингов и курсов, которые я периодически посещаю. Компания не маленькая, я расту вместе с ней, и, возможно, в моей жизни еще придет время для второго образования, а может и для третьего.

Юлия, а для семьи времени хватает? Ведь считается, что карьера и семья не совместимы.

Возможно… Но в моем случае все совместимо. Хотя муж и бывает недоволен, что я задерживаюсь на работе, но он понимает, что у меня должно быть свое пространство (как и у него). Я считаю, что мы проводим вместе достаточно времени.

Как вы проводите свободное время?

Иногда мне кажется, что свободного времени у меня нет. По крайней мере, мне его не хватает. Даже в выходные постоянно находятся какие-то дела. Но муж старается организовать свободное время так, чтобы было весело: мы едем к друзьям, на природу, или в дом отдыха... Он вообще ведет очень активный образ жизни и мне сидеть не дает. Зимой катаемся на горных лыжах, хотя это не совсем мое.

А что ваше? Занимаетесь спортом?

Заниматься спортом нужно систематически, а у меня на это иногда просто нет времени. Даже на бассейн (хотя иногда я все-таки туда хожу, поскольку работа сидячая и это необходимо). Острой необходимости в активном спорте для себя я пока не чувствую.

Тогда как удается сохранять такую великолепную форму? Диеты?

Нет. На диетах я никогда не сидела. Просто стараюсь полноценно завтракать, не пропускать обед и не есть на ночь. А дома мы предпочитаем здоровую еду. Хотя я умею и люблю готовить. Ведь росла я в суровых военно-гарнизонных условиях и приспособлена к любым бытовым ситуациям. Выживу даже там, где жить, казалось бы, невозможно. Иногда могу простоять весь день у плиты, изобретая сложные блюда, но это бывает редко, т.к. нет необходимости: мне повезло, и самое вкусное для мужа – паровая курица и гречка.

У вас есть мечта?

Мечта? Пожалуй, есть. Хочу, чтобы у всех все было хорошо! (Улыбается). Есть жизненные цели… А еще хочу просто в выходной полежать перед телевизором с чемнибудь вкусненьким. Но все никак не получается.

Интервью: Светлана Давыдова

В этом году моей компании исполнилось 10 лет. Тогда всё начиналось с маленького кабинета на 3 человека, наглой уверенности, что мы сможем покорить рынок и драйва от работы и атмосферы маленького дружеского бизнеса.

Сейчас «Волга-тур» — одна из крупнейших компаний на Золотом кольце, которая организует и обслуживает деловые мероприятия любого масштаба и принимает туристов в центре России.

В компании работает более 40 человек. Это мой главный актив, эти люди делают мой бизнес успешным. Поэтому моя главная задача — заботиться о них. И вот в какой-то момент я поняла, что достойной зарплаты и дружеских отношений в коллективе и даже любви к общему делу недостаточно для новых побед, сложных проектов и результатов, превосходящих ожидания, то есть для дальнейшего развития компании и её эффективной работы. А именно такие цели мы ставим перед собой. Тем более, наша работа требует от людей колоссальной самоотдачи и стрессоустойчивости.

Как мотивировать персонал.Я не верю, что можно достичь каких-либо результатов, используя в качестве главных мотиваторов прессинг и деньги — это путь «тиранов».

Человек в конечном итоге лучше всего делает то, что он хочет и любит делать, поэтому система мотивации должна основываться на свободном выборе каждого. Мотивация должна идти изнутри. Мы спросили своих сотрудников чего им не хватает для полного счастья в компании, именно так и в такой формулировке. Ведь когда мы продаем, мы в первую очередь стараемся выявить потребности клиента. Мои сотрудники для меня — это те же любимые клиенты, так называемые, внутренние клиенты. И значит, я тоже должна понять их потребности и дать им даже больше, чем они ждут. И тогда они ответят и взаимностью в виде эффективной работы, лояльности, командного духа и самоотверженным отношением к бизнесу. А дальше также как в маркетинге, выстроив «правильные» отношения с клиентом, ими нужно управлять.

Что же мотивирует персонал нашей компании?Итак, о чём оказалось мечтают мои коллеги? Результаты оказались знакомыми до боли.

1. О любви и признании. Решение: fan и вовлеченность.

Мы начали использовать Интранет, где коллеги не только могут видеть чем занято то или иное бизнес-подразделение и обсуждать новости и достижения друг друга, они могут благодарить друг друга, получать бонусы и так называемые «пряники» — это такая виртуальная валюта внутри компании, которую можно обменять в корпоративной лавке на различные призы и маленькие радости. Сделал что-нибудь полезное для компании — например, выступил с докладом или привел в компанию самое большое количество клиентов — получи бейжд «Оратор» или «Герой труда» и обменяй их на неделю бесплатных обедов или копи и в итоге можешь «заработать» планшет или абонемент в фитнесс-зал. Учишь иностранный язык или придумал какую-нибудь классную идею — получи завтрак, приготовленный собственноручно Генеральным директором или 2 часа дополнительного сна в пятницу утром.

Все достижения: и пряники, и бейджи, и благодарности коллег отражаются в общем рейтинге сотрудника, так что кроме игры, мотивации на «правильное и полезное» поведение появляется еще и азарт быть лучше и круче.

У нас появилась традиции: если мы дарим сотрудникам фирменные календари, флэшки, кружки, ежедневники, то обязательно персонифицируем их — фотографией, прикольным статусом или почётным званием, типа «Мисс конгениальность»; в офисе круглый год лежат корпоративные валентинки с текстом «Ты делаешь мой день ярче», которые можно просто так в любой день подарить коллеге; время от времени сотрудники получают корпоративную рассылку от Генерального директора по смс, со словами благодарности; сотрудники сами сочинили гимн компании, каждый год мы снимаем друг про друга прикольные фильмы, сочиняем и записываем на профессиональной студии песни, озвучиваем мульты. Если у кого-то появляется клёвая идея или наоборот проблема и ее нужно обсудить в неформальной обстановке, то это можно сделать на завтраке с Генеральным директором — тоже наша новая тёплая традиция.

2. О самореализации. Решение: развитие талантов.

Мы полностью «переформатировали» мышление топ-менеджмента и административных служб в компании. Долой иерархию, внутреннюю конкуренцию и прессинг! Обслуживай тех, кто обслуживает клиент. Внедрили проектный менеджмент, от отношений начальник-подчиненный, перешли к формату команда, наставничество.

3. О развитии и самосовершенствовании. Решение: развитие и обучение.

4. О взаимопонимании и слаженной командной работе. Решение: корпоративные события.

Поскольку одно из направлений нашей работы — организация корпоративных мероприятий, мы накопили колоссальный опыт в подготовке самого популярного формата тимбилдинга — квестах. Это игра, интеллектуальная активность, если позволяет бюджет, с использованием мобильных технологий, где участники решают задачи, выполняют задания, ищут оптимальные маршруты, попадают в неожиданные ситуации и пускаются в приключения с одной целью: переключаясь от рутинных проблем, отдыхая и играя, в доступной форме получить новую информацию, принять и понять новые корпоративные ценности, идеи, почувствовать себя частью эффективной команды, объединенной общей целью. Вообщем стать лояльными, мотивированными, эффективными, счастливыми сотрудникам.

И, конечно же, мы не могли сами не начать активно использовать этот формат для себя любимых. Особенно эффективным получился социальный . Это не просто игра, это демонстрация ещё одной для нас важной вещи — ответственного отношения компании к окружающему миру. Участники такого квеста обязательно делают что-то полезное для окружающих: это может быть экологический субботник, помощь местным жителям, забота о культурном наследии. Конечно, такие события многое меняют в восприятии человека, и пережитые эмоции и впечатления надолго выделят ивент и всё, что с ним связано в памяти его участников.

Пока рано говорить о сногсшибательных результатах, но, то что мы становимся лучше каждый день — это факт. По-крайней мере, мы «счастливы вместе!».