Цель стратегического управления заключается в обеспечении предприятию длительного пребывания на рынке. Предпосылкой этому служат стабильные конкурентные преимущества. Вопрос в том, как добиться и сохранить их.
Множество разных (или по-разному представляемых) теоретических подходов к интерпретации экономической реальности все еще не отвечают потребностям практики в управленческом инструментарии.
Ключевая проблема стратегического менеджмента в том, что специфические базисные гипотезы дорабатываются до уровня умозрительных рамочных построений, которые сами по себе убедительны и объясняют хозяйственную реальность, но из-за узкого угла зрения не могут служить прочным основанием для рекомендаций в области практических действий. На этом фоне ставится вопрос о целесообразном разграничении теоретических рамок для интерпретации (или создания и использования) стабильных конкурентных преимуществ.
Предметом дальнейшего рассмотрения являются именно такие рамки. Это рыночный подход с анализом внешней по отношению к предприятию среды. Такой подход полностью соответствует работам Майкла Портера по корпоративной стратегии, которые имеют последователей и пользуются большой популярностью . И ресурсный подход с анализом внутренних сильных и слабых сторон предприятия используя свои уникальные достижения, ресурсы и ключевые компетенции .
Так, например, чтобы занять и сохранить свой сегмент рынка, Honda применяет как конкурентное преимущество свои достижения в разработке и производстве двигателей высшего качества для мотоциклов, автомобилей, газонокосилок и прочих приспособлений, а Canon – свои возможности в области оптики и миниатюризации (первоначально для фотокамер) для копировальных машин и принтеров.
Компании, которые строят свою стратегию на основе ключевых сфер компетентности или уникальных достижений, возможно, захотят начать ее формирование с их определения для составляющей внутренних бизнес-процессов, а уже потом для клиентской составляющей, выбирая покупателя и тот сегмент рынка, в котором эти компетенции и достижения являются решающими.
Разнонаправленность указанных подходов служила основанием считать их антиподами, полагать, что использование одного исключает применение другого. В таком противопоставлении нет необходимости. Более привлекательна перспектива интеграции обеих концепций в единых рамках, чтобы учесть различные аспекты конкурентоспособности и использовать преимущества взвешенной точки зрения для стратегического управления предприятием. В результате возникла бы возможность, с одной стороны, объяснить развитие предприятия (в плане интерпретационного подхода) использованием оригинальных ресурсов и специфической конкурентной конъюнктуры, а с другой – разработать при наличии определенной комбинации ресурсов и рыночных условий практические рекомендации для стратегического менеджмента.
Рыночный подход
Отличительным признаком рыночной ориентации является то, что работоспособность предприятия детерминируется рынками сбыта. Сообразно этому особое внимание уделяется привлекательности окружающей предприятие среды как индикатору роста, емкости и качества рынка, а также товарно-рыночному позиционированию по отношению к конкурентам.
Ядро рыночного подхода составляют знания, которые можно извлечь из взаимосвязи между рыночной структурой и результатами деятельности предприятия. В соответствии с парадигмой «структура – поведение - результат» рыночная структура определяет его поведение и тем самым конкретные результаты (рис. 1.17).
Поскольку допускается, что рынки факторов производства являются совершенными , то различия в факторной оснащенности действующих на рынке предприятий вполне возможны, но могут быть легко сглажены. Тем самым приверженцы рассматриваемого подхода фактически исходят из того, что во всех отраслях действуют квазиоднородные предприятия. Такой глобальный рыночный детерминизм весьма далек от реальности.
Рисунок 1.17 – Взаимосвязь рыночной структуры, рыночного поведения, ресурсов и результатов.
Для разработки стратегических рекомендаций предполагается также, что лишь предприятия одной и той же отрасли функционируют в условиях одной и той же конъюнктуры . Классический инструментарий рыночного подхода включает, например, концепцию продуктового жизненного цикла, концепцию кривой опыта, программу PIMS, а также портфель увязки возможностей и рисков.
В эмпирических исследованиях предполагаемые взаимосвязи между отраслевой структурой и рыночным поведением вскрываются лишь условно. В рамках рыночно-ориентированного подхода спорным остается вопрос о том, какие факторы привели предприятие к выгодному позиционированию на рынке и каким образом можно удержать или упрочить эти позиции. Именно эти вопросы представляют предмет ресурсо-ориентированного подхода.
Ресурсный подход
Этот подход основан на том, что предполагаемые на рынке сбыта продукты являются результатом принципиального рыночного поведения, что в свою очередь отражает ресурсы и компетенции, которыми обладает предприятие. Ресурсы и продукт становятся двумя сторонами одной медали. Соответственно выдвигается парадигма «ресурсы – поведение - результат». Однако при разработке стратегических рекомендаций возникает опасность замены одной односторонности другой из-за недостаточного учета рыночных условий.
Поскольку предприятие понимается как совокупность оригинальных ресурсов, то логично предположить, что разновидность ресурсной базы – принципиальный признак ресурсного подхода. С помощью релевантных конкурентных ресурсов предприятие пытается завоевать и укрепить стратегически выгодные и недоступные для конкурентов рыночные позиции. Для генерации стойких конкурентных преимуществ рассматриваемый подход предъявляет к ресурсам определенные требования.
Неимитируемость. Любой ресурс считается стратегически релевантным потенциалом, если он защищен от имитации конкурентами. Степень защищенности зависит от многих факторов. Так, история развития каждого предприятия всегда самобытна, и попытка конкурента повторить ее за короткий срок путем крупных инвестиций часто не приводит к цели вовсе или приводит к ней с весьма неблагоприятным соотношением «затраты – результат». Возможна также непрозрачность связи между ресурсами и конкурентными преимущества. Например, хорошо известно, что продукция данного предприятия обладает отменным качеством, но конкуренту не ясно, с каким ресурсом это связано. Аналогично положение и со взаимосвязанностью ресурсов, когда только их определенная комбинация приводит к возникновению стабильных конкурентных преимуществ.
Специфика предприятия. С ростом организационной специфики ресурса увеличиваются связанные с его трансфертом издержки.
С другой стороны, при возрастании количества специфичных для данного предприятия ресурсов возникает угроза потери гибкости. Поэтому важно постоянно контролировать соотношение между квазирентным потенциалом какого-либо ресурса (как разницей между его оптимальным использованием на предприятии и субоптимальным применением в альтернативных целях и/или другим участников рынка) и возможной потерей гибкости.
Незаменяемость. Не зависящей от предприятия, но имеющей решающее значение для ценности ресурса является опасность его замены. При незначительных имитационных барьерах можно создать ресурс, аналогичный заменяемому. Труднопреодолимые барьеры заставляют использовать альтернативные формы разработок, при которых равноценный спектр услуг можно обеспечить лишь с помощью совершенно других или по-другому скомпонованных ресурсов.
Способность к увеличению выгоды на рынке. Стратегической релевантностью обладают лишь те ресурсы, которые способствуют созданию стоимости (ценности) на рынке сбыта. Только если потребитель готов оплачивать дополнительную выгоду от используемого ресурса, можно обеспечить успех и тем самым амортизацию вложенного в ресурс капитала.
После идентификации на предприятии релевантных конкурентных ресурсов следует конкретизировать предпосылки, обеспечивающие долгосрочный успех от их использования. Для этого необходимо провести дельнейшую дифференциацию ресурсов в другом направлении.
Интеграция рыночного и ресурсного подходов
Предполагаемый для стратегического менеджмента инструментарий рассчитан преимущественно на сложившиеся рыночные структуры и действующие рынки с высокими темпами роста и небольшими рисками. Отсюда вытекает опасность чрезмерно оптимистичной оценки возможности развития конкурентных позиций предприятия. Эту опасность можно существенно снизить благодаря интеграции рыночного и ресурсного подходов.
Принятие во внимание не только продукта, но и генерирующих его ресурсов позволяет менеджеру обрести более детальное знание реализуемой стратегии.
Концепция, в которой сопоставляются ресурсы, обеспечивающие конкурентные преимущества (и тем самым производимые продукты), и хозяйственные поля (рынки) предприятия, представляет собой ресурсно-рыночный портфель.
Портфельная концепция проводит различие между имеющимися и вновь разрабатываемыми ресурсами и рынками. В результате такого двухмерного подхода образуются четыре сегмента (рис. 1.18) , для которого могут быть сформированы две основные стратегии.
Так, с одной стороны, можно использовать имеющиеся конкурентные преимущества, базирующиеся на ресурсах, и расширять их в направлении новых рынков. С другой стороны, руководство предприятия предвосхищает, какой станет потребность в ресурсах на рынках в будущем.
Исходя их этого предвидения принимается решение, какие ресурсы и как развивать. На этом фоне в отдельных сегментах портфеля рекомендуются частные стратегии.
В заключении следует отметить, что интеграция рыночного и ресурсного подходов должна восприниматься лишь как первый шаг к созданию законченной теории стратегического менеджмента. Значительное преимущество интеграции заключается в сведении воедино отдельных знаний относительно многократно и независимо друг от друга принимаемых решений. Так, сопоставление избыточных ресурсов и потребностей в них позволяет более точно проанализировать реальное стратегическое положение предприятия. Благодаря интегрированному подходу можно обосновать стратегические рекомендации с учетом нескольких перспектив.
Рисунок 1.18 – Ресурсно-рыночный портфель.
Условием интеграции рыночного и ресурсного подходов является благоприятное соотношение затрат и выгоды от планирования. Разработка простого в использовании интегрированного подхода – предмет дальнейших исследований. Какие критерии соотношения между внутренней и внешней ориентации окажутся решающими, можно определить лишь в каждом конкретном случае в зависимости от ситуации вовне и внутри предприятия.
С другой стороны, многочисленные примеры показывают, что при вычленении отдельных частей предприятия теряются жизненно важные компетенции, восстановление которых возможно лишь с многократно возросшими издержками. Возникают две опасности. Во-первых, строгое следование политике передачи части производства на сторону ведет к высокой зависимости предприятия от субпоставщиков, что имеет особенное значение с учетом аспекта качества и часто игнорируемого аспекта трансакционных издержек. Во-вторых, опасность в том, что поставщики промежуточной продукции, являющейся связующим звеном между ключевыми компетенциями и конечной продукцией, в долгосрочном плане часто стремятся попасть на рынок конечной продукции и претендуют в качестве конкурентов на свою рыночную долю.Если в результате сопоставления выпускаемой продукции и имеющихся ресурсов (сегмент I на рис. 2) выявляются избыточные мощности, то это может стать предметом решения относительно создания нового подразделения в рамках предприятия или выделения его части в качестве самостоятельной хозяйственной единицы.
Как инструмент увязки продукта с ресурсами может быть использован ориентированный на ресурсы анализ процессной цепочки на базе плана процессных затрат. Такой план, охватывающий множество элементов цепочки, дает представление о материальных и информационных потоках. С его помощью весь производственный процесс можно разложить до уровня отдельных элементов.
Первый шаг анализа состоит в том, чтобы выявить потребность в ресурсах, которая инициирует процесс. После установления спектра услуг каждого процесса дается спецификация ресурсной потребности на базе затратообразующего фактора по каждому субпроцессу. Этот фактор должен определяться так, чтобы он мог привлекаться для отображения общей картины ресурсопотребления. Наконец, составляется временной график использования ресурсов по данному процессу.
С учетом всех частичных процессов вырисовывается общая картина производственной потребности предприятия в ресурсах. Сведя отдельные ресурсы в общий ресурсный “пул” , можно повысить прозрачность структурных взаимосвязей. Если затем произвести оценку затрат по всем ресурсным пулам, то появится общая картина издержек ресурсообеспечения. В заключение производится распределение ресурсов в соответствии с потребностями отдельных субпроцессов.
Информационная ценность анализа процессной цепочки с ориентацией на ресурсы, с одной стороны, заключается в обеспечении прозрачности в отношении ресурсной взаимосвязи услуг . Благодаря этому поспешные решения о дезинвестиции в областях, которые синергетически связаны с другими хозяйственными областями, могут быть исключены или их последствия основательнее оценены. С другой стороны, становятся сопоставимыми в плане затрат одинаково проструктурированные ресурсные пулы. Сравнение наличных ресурсов со спросом на них позволяет выявить реальные избыточные мощности . Это может привести к включению в предприятие новых видов деятельности или, наоборот, стать предметом решений о передаче на сторону части мощностей.
В целом интеграция ресурсного и рыночного подходов улучшает анализ фактической стратегической позиции предприятия. Решения по избыточным мощностям принимаются на более широкой информационной базе .
Управление имеющимися ресурсами
для будущих рынков
Если ресурсоориентированный анализ процессной цепочки выявляет наличие незагруженных ресурсов, то возникает вопрос об их использовании (сегмент II на рис.2). Они могут быть применены не только на уже освоенных рынках, но и послужить базой для расширения активности предприятия на других или даже на несуществующих в данный момент рынках. Возможная диверсификационная стратегия может стать предметом многочисленных исследований с самыми разными результатами. Тогда как ранее считалось, что “связанная” диверсификация (т.е. опирающаяся на действующее производство) по сравнению с “несвязанной” обычно приводит к большему успеху, эмпирические исследования часто доказывают обратное или подтверждают отсутствие связи между успехом диверсификации и прежней деятельностью.
Прежде чем принимать решение о выборе диверсификационной альтернативы, ресурсы, обеспечивающие конкурентные преимущества, обычно разбиваются на ряд категорий - материальные, нематериальные, финансовые. Исходным критерием является предположение, что специфика использования ресурса представляет собой решающий фактор для определения вида диверсификации и обеспечения ее успеха.
Материальные ресурсы, например специальные машины, считаются негибкими, и их эксплуатация более целесообразна в связанных с прежней деятельностью областях. То же можно сказать и о некоторых нематериальных ресурсах, например патентах. Другие виды нематериальных ресурсов (кадровое ноу-хау, инновационная динамика) и внутренние финансовые ресурсы применимы в несвязанных областях.
Особенность ресурсного подхода в том, что здесь вид диверсификации ставится в зависимость от гибкости ресурсов. К тому же априорная классификация ресурсов позволяет сделать оценки выгодных направлений дальнейшей диверсификации . Если ресурсный и рыночный подходы свести воедино, то открывается возможность увязать крайности – специфичность и широкое присутствие на рынке. Концентрация на своих сильных сторонах дает возможность предприятию выступать сразу на многих рынках и застраховаться таким образом от циклических колебаний на отдельных рынках.
Управление вновь разрабатываемыми ресурсами при несуществующих рынках
Когда имеющихся ресурсов недостаточно для сохранения стабильных конкурентных преимуществ, предприятие должно выяснить, какие ресурсы нужно вновь создать. По поводу несуществующих рынков (сегмент IV на рис. 2) ресурсный подход не обладает интерпретационными возможностями. Если исходить из того, что ценность ресурса в отношении конкуренции определяется характером или требованиями рынков, то становится ясно, почему ресурсный подход может плодотворно использоваться лишь при условии интеграции с рыночным.
Управление вновь разрабатываемыми ресурсами на существующих рынках
Выступая на рынке предприятие имеет возможность оценить, позволят ли ему имеющиеся ресурсы выдержать конкуренцию. Типичным примером здесь являются попытки на основе детального анализа ключевой продукции конкурентов сделать выводы относительно характеристик ресурсов и требований к ним. Если менеджеры предприятия признают необходимость создания нового, ранее не имевшегося в их распоряжении ресурса, то встает вопрос о форме его развития.
Сначала можно попытаться расширить внутренние ресурсы. П. Рубин предложил модель, позволяющую установить, какую долю имеющихся ресурсов надлежит использовать на развитие новых ресурсов 1 . С ее помощью на весь жизненный цикл предприятия можно не только отследить тенденции развития отдельных ресурсов, но и составить представление относительно преимуществ сохранения или дезинвестирования всей совокупности наличных ресурсов (ресурсных пулов). Модель помогает менеджменту также оценить, располагает ли предприятие вообще необходимыми внутренними ресурсами и на какое время.
Если же наличие ресурсов не отвечает выявленным потребностям, то предприятие вынуждено прибегнуть к внешним источникам ресурсоснабжения. Такой стратегический ход следует иметь в виду и тогда, когда анализ положения конкурентов из-за отсутствия прозрачности не позволяет определить ресурсы, которые обеспечивают им преимущества.
Наиболее распространенной формой, позволяющей преодолеть несовершенство рынка факторов производства путем организационного обучения и интернализировать жизненно важные компетенции на предприятии, является кооперация . С точки зрения ресурсного подхода успех кооперации определяют три компонента.
Во первых, это прямая ориентированность на обучение , когда предприятие ставит ясную и постоянно преследуемую цель расширять собственные способности, а не только использовать знания партнера по кооперации. Во-вторых, предполагается, что знания партнера должны быть по возможности прозрачными , поскольку обе стороны обычно взвешивают, в какой мере они могут делиться или скрывать свои знания. Если они сочтут, что обменный процесс для них равноценен, возможны средне- и долгосрочные кооперационные соглашения. В-третьих, предприятие должно позаботиться о придании способности к обучению конкретных форм, чтобы приобретенные знания могли распространяться внутри предприятия.
В заключение следует отметить, что интеграция рыночного и ресурсного подходов должна восприниматься лишь как первый шаг к созданию законченной теории стратегического менеджмента. Значительное преимущество интеграции заключается в сведении воедино отдельных знаний относительно многократно и независимо друг от друга принимаемых решений. Так, сопоставление избыточных ресурсов и потребностей в них позволяет более точно проанализировать реальное стратегическое положение предприятия. Благодаря интегрированному подходу можно обосновать стратегические рекомендации с учетом нескольких перспектив.
Условием интеграции рыночного и ресурсного подходов является благоприятное соотношение затрат и выгоды от планирования. Разработка простого в использовании интегрированного подхода - предмет дальнейших исследований. Какие критерии соотношения между внутренней и внешней ориентации окажутся решающими, можно определить лишь в каждом конкретном случае и в зависимости от ситуации вовне и внутри предприятия.
Статья публикуется с любезного
разрешения швейцарского издательства “Пауль
Хаупт”.
1 Rubin P. H. The Expansion of Firms//Jornal of Political Economic. –
1973. – Vol. 81. – P. 936 – 949.
Стратегия развития любой организации, и в первую очередь производственной, должна обеспечить эффективную реализацию открывающихся во внешней среде возможностей при наилучшем использовании имеющихся организационных ресурсов. Выявление возможностей, а так же угроз исходящих, как правило, из внешнего окружения организации, происходит в процессе проведения анализа внешней организационной среды. Наличие и соответствие ресурсов предприятия стратегически важным для него возможностям, формируемым в среде окружения, должно быть определено в ходе анализа его внутренней среды. Такой подход при формировании стратегии развития организации получил наименование ресурсного подхода (рис.4.1).
В рамках ресурсного подхода фирма рассматривается как располагаемая совокупность ресурсов и потенциальная способность их использования для эффективного достижения целей организационного развития.
Таким образом, наличие необходимых организационных ресурсов, является обязательным, но не достаточным условием реализации стратегии развития. Необходимо, чтобы организация обладала потенциалом их рационального использования, т.е. организационными способностями. С определенной долей упрощения будем считать, что ресурсы фирмы – это её производственные активы, а способности – это прикладная возможность использования ресурсов при создании товарных продуктов (услуг). Оценка потенциала организации, при её рассмотрении с точки зрения стратегического управления, сводится к выделению таких элементов производственной системы, при использовании которых появляется возможность достижения её стратегических целей. В этом определении ключевым словом является слово «возможность», т.е. стратегическими ресурсами организации признаются не материальные средства производства, предметы труда или определенные категории работников (труд), а те возможности , которые возникают при их использовании.
Таким образом, организация стратегического развития фирмы связана с рациональным управлением развитием системы её стратегических ресурсов. В перечень стратегических ресурсов любой производственной системы (ПС) традиционно включают :
1. Технические ресурсы (особенности производственного оборудования, инвентаря, основных и вспомогательных материалов и т. п.);
2. Технологические ресурсы (динамичность методов технологии, наличие конкурентоспособных идей, научные заделы и др.);
3. Кадровые ресурсы (квалификационный, демографический состав работников, их способность адаптироваться к изменению целей организации);
4. Пространственные ресурсы (характер производственных помещений, территории предприятия, коммуникаций, возможность расширения и пр.);
5. Ресурсы организационной структуры системы управления (характер, тип, гибкость управляющей системы, скорость прохождения управляющих воздействий и т. п.);
6. Информационные ресурсы (характер располагаемой информации о самой организации и её внешней среде, возможность расширения и повышения достоверности получаемой информации и т. п.);
7. Финансовые ресурсы (состояние активов, ликвидность, наличие кредитных линий и пр.).
Каждый из указанных видов ресурсов представляет собой совокупность возможностей достижения целей стратегического развития организации. Это означает, что имея в своем распоряжении те или иные средства производства (станки, вспомогательное оборудование, сырье и материалы, инструменты и инвентарь и т.п.), кадры (рабочие соответствующих разрядов, ИТР соответствующей квалификации, научные работники и т.д.), производственные помещения с определенными характеристиками, дороги, сооружения и прочие ресурсы, ПС способна в той или иной степени удовлетворять изменяющиеся нужды, потребности и запросы потенциальных покупателей.
Эффективное управление системой стратегических ресурсов возможно в том случае, если фирма обладает достаточно высоким уровнем стратегического потенциала. К основным элементам стратегического потенциала, определяемым динамикой внешней среды , относят:
Способность ПС к макроэкономическому анализу ситуации в стране и за ее пределами;
Способность к своевременному обнаружению актуальных нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей;
Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг, позволяющих эффективно, своевременно и качественно удовлетворять обнаруженные нужды, потребности и запросы;
Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков факторов производства (зон стратегических ресурсов), а также к анализу деятельности групп стратегического влияния;
Способность к выдвижению конкурентоспособных идей в области конструирования, технологии и организации производства товаров и услуг, пользующихся спросом на товарных рынках;
Способность к реализации конкурентоспособных идей в процессе производства товаров и услуг, продвижения их на рынок, организации их послепродажного сервиса;
Способность к обеспечению независимости фирмы от изменения конъюнктуры рынков товаров, факторов производства, финансовых рынков за счет внешней гибкости ПС;
Способность к поддержанию конкурентного преимущества фирмы за счет управления стратегическими наборами зон хозяйствования.
К элементам стратегического потенциала фирмы, определяемым её внутренними возможностями относят:
Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет оснащения производственного процесса адаптивными технологическими средствами и гибкими техническими системами;
Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет использования в производстве плодотворной технологии;
Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет формирования кадрового потенциала адекватного изменению целей ПС;
Способность осуществлять изменения архитектурно-планировочных решений, адекватных изменениям целей ПС;
Способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров и услуг, требуемый для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка;
Способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих потенциальному спросу на них в соответствующих сегментах рынка с учетом конкурентного статуса фирмы и планируемой доли захвата рынка;
Способность обеспечить высокую эффективность функционирования фирмы за счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей фирмы;
Способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы технического и социального развития фирмы.
Перечисленные условия не претендуют на достаточную полноту. Они должны быть дополнены и уточнены применительно к каждому конкретному случаю. Однако нам представляется, что даже этот неполный перечень умений и возможностей, которыми должна обладать фирма показывает, насколько сложна проблема выживания, удержания позиций фирмы на рынке.
Эти условия могут быть сведены в своеобразную матрицу, в которой реализована ресурсная концепция ПС (табл.4.1). Назовем ее «матрицей стратегических ресурсов фирмы». Матрица характеризует не только существующее на момент анализа состояние фирмы, но и позволяет конкретизировать направления выработки стратегических целей развития. В столбцах матрицы 3-9 могут быть даны соответствующие вербальные характеристики, но могут быть использованы и различного рода количественные показатели. Это позволит либо в качественной, либо в количественной форме оценить как существующий, так и требуемый для выживания в долговременном периоде стратегический потенциал фирмы.
Таблица 4.1
Матрица стратегических ресурсов фирмы
| № п.п | Составляющие стратегического потенциала фирмы | Наименование ресурса | |||||||
| Технические | Технологические | Кадровые | Пространственные | Организационной структуры управления | Информационные | Финансовые | |||
| к | |||||||||
| Способность к реализации конкурентоспособных идеи в процессе производства товаров и услуг, продвижения их на рынок, организации их послепродажного сервиса | |||||||||
| Способность к обеспечению независимости фирмы от изменения конъюнктуры товарных, финансовых и рынков факторов производства за счет внешней гибкости ПС | |||||||||
| Способность к поддержанию конкурентного статуса фирмы за счет управления стратегическими наборами зон хозяйствования | |||||||||
| Способность обеспечить внутреннюю гибкостьПС за счет оснащения производства адаптивными средствами технологического оснащения и другого оборудования | |||||||||
| Способность обеспечить внутреннюю гибкостьПС за счет использования в производстве плодотворной технологии | |||||||||
| Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет формирования адекватного изменению целей кадрового потенциала | |||||||||
| Способность осуществлятьизменение архитектурно-планировочных решений, адекватных изменениям целейПС | |||||||||
| Способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров и услуг, требуемый для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка | |||||||||
| Способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих потенциальному спросу на них в соответствующих сегментахрынкас учетом конкурентного статуса фирмы и планируемой доли захвата рынка | |||||||||
| Способность обеспечить высокую эффективность функционирования фирмы за счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей фирмы | |||||||||
| Способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы технического и социального развития фирмы | |||||||||
Вместе с тем, для подобного рода качественных или количественных оценок необходимо выработать критерии сравнения, относительно которых можно определить уровни соответствия тех или иных ресурсов фирмы ее стратегическим целям по каждой строке матрицы. Одним из подходов при формировании такого рода оценок, является получение сравнительных оценок по важнейшим параметрам организации с аналогичными параметрами её основного конкурента. В результате может быть получен так называемый стратегический профиль организации (табл.4.2).
Методика построения профиля принципиально проста. Определяется экспертами или на основе количественного анализа (что более предпочтительно) позиция фирмы в поле оцениваемых параметров, оценки носят, как правило, балльный характер. Аналогичные оценки должны быть получены и по основному конкуренту. Безусловно, получение таких оценок весьма не простое дело, однако, часть информации может быть получена в открытом доступе, часть - следует формировать на основе опыта, интуиции, индивидуальных знаний. Фактически речь идет о бенчмаркинге. Хотя последний предполагает добровольное сотрудничество и обмен информацией двух и более организаций-партнеров. Оценки как по фирме, так и по основному конкуренту должны формироваться с привлечением единой шкалы (например, от -1, через 0, до +1). Полученные оценки проставляются в соответствующей ячейке профильной матрицы в виде точек. Соединив полученные точки отрезками прямой линии, получим стратегический профиль фирмы и основного конкурента. В результате построения, возникает визуальное представление о сильных и слабых параметрах организационной системы по отношению к конкуренту. Знание преимуществ и недостатков фирмы позволят своевременно разработать систему мероприятий по использованию сильных сторон организации и нейтрализации её слабостей.
Таблица 4.2
Матрица относительного стратегического профиля организации
| № п.п. | Составляющие стратегического потенциала фирмы | Технические ресурсы | |
| Организация | Основной конкурент | ||
| -1 0 +1 | -1 0 +1 | ||
| Способность к макроэкономическому анализу ситуации в стране и заеё пределами |  | ||
| Способность к своевременному обнаружению актуальных нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей | |||
| Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг, позволяющих эффективно, своевременно и качественно удовлетворять обнаруженные нужды, потребности и запросы | |||
| Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков факторов производства, а также к анализу деятельности групп стратегического влияния | |||
| Способность к выдвижению конкурентоспособных идеи в области конструирования, технологии и организации производства товаров и услуг, пользующихся спросом на товарных рынках |
Анализ полученных данных может выглядеть так (в качестве примера по табл. 4.2). Фирма обладает весьма качественными техническими ресурсами, обеспечивающими её высокую способностью к макроэкономическому анализу, анализу экономической ситуации на рынке, что безусловно является сильными сторонами предприятия. Однако она проигрывает конкуренту в способности своевременно выявлять возникающие на рынке возможности, новые потребности населения или целевых групп. У фирмы слабое звено НИОКР, что не позволяет ей быстро реализовать возникающие возможности в новых продуктах, способных удовлетворить новые потребности потенциальных клиентов. Это весьма тревожные тенденции, которые фирма должна быстро и эффективно переломить, усиливая научно-исследовательскую и опытно-конструкторскую базу, а так же техническое оснащение маркетинговой службы.
Ресурсы организации формируют систему, только она и способна создать организационную способность и конкурентное преимущество на её основе. Нет смысла иметь преимущество по издержкам, производя морально устаревшую продукцию, только её инновативность при низких издержках позволит сформировать рыночное преимущество.
Ресурсный подход обеспечивает большую определенность в развитии предприятия, акцент такого развития смещается в сторону его внутренней среды. На этом основании видными исследователями в области стратегического менеджмента Прахаладом и Хэмэлом было введено в обиход и успешно используется в практике управления такое понятие, как «ключевые компетенции организации». Ключевые компетенции организации характеризуются тем, что вносят существенный вклад в формирование потребительной стоимости продукта или эффективности его создания, а так же, в силу уникальности, являются потенциальным основанием для приобретения фирмой конкурентного преимущества. Суть трактовки ресурсного подхода, предложенной этими учеными, сводится к тому, что фирма должна выявить и управлять развитием своих ключевых компетенций и искать рынки для их наилучшего использования. Свои выводы они подтверждают серией примеров из истории развития известных компаний, например стратегий Sony и RCA в области бытовой электроники. Обе фирмы на национальном рынке занимали второстепенные позиции и без особого успеха пытались продвинуть свои инновационные продукты. RCA представила систему видеодисков, а Sony – систему видеозаписи. Обе фирмы потерпели с этими продуктами неудачу. Однако, в отличии от RCA, постепенно покинувшей рынок бытовой электроники (в последствии компания была поглощена GE и перепродана французской компании Thomson), Sony продолжала развивать свои ключевые способности, что в итоге привело к серии успешных товаров – от видео- и цифровых камер, до игровых приставок «PlayStation» и сделало её лидером данного рынка.
Такой подход к формированию стратегии развития фирмы, как показала организационная практика, является тем более приемлемым, чем выше динамика внешней среды предприятия. Именно уникальные технологические способности успешных организаций, работающих в динамично растущих отраслях, обеспечивают им устойчивое конкурентное преимущество на рынке. Однако, совершенно очевидно, что технологии, продукты фирмы, изготавливаемые с их применением, да и сами потребности, удовлетворяемые этими продуктами, проходя свой ЖЦ устаревают и должны быть заменены. Отсюда следует очевидный вывод о том, что и продукты, и технологии, и сопряженные с ними квалификации персонала, т.е. ключевые компетенции организации должны развиваться. Такое развитие носит, как правило, эволюционный характер. В качестве примера можно привести историю развития фирмы «Медтроникс», которая, выявив и развивая свои компетенции по созданию медицинской техники, прошла путь от ремонта элементарных физиотерапевтических приборов до производства современного, вживляемого под кожу кардиостимулятора. Как показывает опыт развития ведущих мировых фирм, необходимо уже в самом начале организационного развития реинвестировать часть прибыли (10-20%) в углубление своих ключевых компетенций и создания на их основе новых направлений деятельности. Именно наличие конкурентного преимущества, основанного на ключевых компетенциях организации, расположенной в привлекательной отрасли позволяет ей получить прибыль выше среднеотраслевой. В основе ресурсного подхода при формировании стратегии организационного развития лежит положение об уникальности каждой компании, её способности использовать для приобретения конкурентного преимущества собственные отличия. Такая уникальность создает серьезные трудности (иногда непреодолимые) копирования их конкурентами, так как комбинация ресурсов, исторически сложившаяся в организации, соответствующая ей организационная культура, скорее всего, неповторимы.
Как было отмечено выше, способности организации формируются только на базе системного использования имеющихся ресурсов. Эффективность врачебной помощи пациенту, оказанной в клинике, будет относительно ниже, если она не обеспечена необходимой инфраструктурой: рентгеновской лабораторией, микробиологической лабораторией, физиотерапевтическим оборудованием, помощью младшего медицинского персонала и т.д. Реализация организационной способности «лечить человека» на практике предполагает согласованное использование всех перечисленных ресурсов. Таким образом, организационная способность предполагает организацию взаимодействия всех стратегических ресурсов фирмы, формирующих её конкурентное преимущество на рынке.
Как правило, организационные возможности фирмы идентифицируются с применением двух подходов: функциональной принадлежности способности, или её места в цепочке формирования ценности .
Первый подход соотносит способности фирмы с функциональными областями деятельности. Например, в области НИОКР это способность организации к выдвижению инновационных идей, к исследованиям и разработкам нового товара, новой технологии, снижению времени разработки и т.д. В области производства – способность снижать себестоимость продукции как за счет рационализации основных, так и вспомогательных производственных процессов, способность к сокращению длительности производственного цикла, способность к повышению производительности труда, быстрой адаптации производственной системы к изменениям во внешней среде и т.д.
Второй подход носит более универсальный характер и связан с выявлением способностей фирмы по видам деятельности вдоль цепи создания ценности. М.Портер выделил основную деятельность, связанную с преобразованием исходных ресурсов в товарную продукцию (входная логистика, производственные операции, логистика на выходе из процесса, маркетинг и продажи, обслуживание клиента) и вспомогательную деятельность, обеспечивающая основную (инфраструктура фирмы, управление человеческими ресурсами, технологии и их развитие, материально-техническое обеспечение). Интегрированные способности фирмы могут быть проанализированы по элементам. Такой анализ позволяет выявить слабые элементы способностей и разработать стратегии их усиления.
Способности фирмы могут быть разнесены в две принципиально разные группы – способности как рутины и специализированные способности, интегрируемые в организационные способности.
К рутинным способностям относят «регулярные и предсказуемые модели поведения, представляющие собой определенную последовательность скоординированных действий людей» . Ранее заведенный порядок работы организации реализует систему рутинных способностей. Этот порядок сродни навыкам отдельного человека. Реализация рутин идет на уровне подразумеваемых знаний и взаимопонимания всех членов организации. Однако, для устойчивого использования рутин, они должны все время применяться. Неиспользование рутин влечет их утрату. Так после остановки конвейера на КАМАЗе в 1998 году запустить его вновь оказалось непросто, никто не знал, как это сделать.
Интегральная способность фирмы, формирующая её конкурентное преимущество, является сложной и может быть детализирована в ряд специфических способностей , определенных либо по их функциональной принадлежности, либо по этапу в цепочке формирования ценности. В любом случае, например, способность изготовить машину связана со способностью получения требуемых ресурсов на входе, способностью организовать производственный процесс, способностью его продвижения на рынке и т.д. Каждая из перечисленных способностей (список далеко не полон) является специфической способностью, направленной на решение отдельной задачи. Системное объединение этих способностей и формирует интегральную способность высокого уровня иерархии, оказывающую существенное влияние на конкурентоспособность фирмы. И хотя в теории решение проблемы формирования интегральной способности кажется тривиальным, на практике её разрешение реализовать весьма сложно. Например, разработка нового продукта требует интеграции разнообразных специфических знаний, навыков, умений. Объединение их в интегральную способность осуществляется через формирование кроссфункциональной команды, состоящей из разнопрофильных специалистов. Однако организация эффективной деятельности такой команды оказывается делом весьма не простым. Видимо этим объясняется тот факт, что до сего времени мало кому удается превзойти японские промышленные корпорации, достигшие высочайшего уровня в деле координации работы таких объединений. Toyota, Sony, Canon, сформировавшие системы координации деятельности кроссфункционаьных команд, демонстрируют самый короткий цикл разработки и вывода нового продукта на рынок.
Важнейшим со стратегической точки зрения ресурсом организации являются человеческие ресурсы. Под человеческими ресурсами понимают способность человека использовать свои квалификации, знания, навыки, интеллект для принятия управленческих решений, выполнения производственно-хозяйственных операций необходимого уровня качества, номенклатуры и объема. Этот ресурс, как все другие, должен соответствовать целям развития организации, её принятым стратегиям, основным ключевым компетенциям. Его эффективное применение возможно только в контексте деятельности предприятия, т.е. в полном соответствии с принятыми в организации ценностями, традициями, т.е. её культурой, которая и определяет способы управления бизнесом .
В современных условиях всё большее значение для формирования конкурентного преимущества на рынке приобретают нематериальные активы предприятия. На общую стоимость активов компании нематериальные ресурсы часто оказывают большее влияние, чем материальные. К сожалению, пока нематериальные активы слабо отражены в отчетной документации предприятий. Именно по этой причине имеет место весьма существенная разница в балансовой оценке стоимости предприятия и его рыночной ценой (см. табл.4.3).
К нематериальным активам предприятия относят такие ресурсы, как наличие передовых технологий, патентов и ноу-хау, признанного бренда или торговой марки и т.п.
Таблица 4.3
Соотношение рыночной стоимости акций к балансовой стоимости активов некоторых крупных корпораций
| № п/п | Наименование компании | Отношение рыночной стоимости акций к балансовой стоимости активов | Отрасль | Страна базирования |
| Accenture | 27,6 | Консалтинг | США | |
| Gillette | 17,9 | Средства ухода за телом | США | |
| Dell Computer | 15,9 | Компьютеры | США | |
| Oracle | 12,2 | Программное обеспечение | США | |
| SAP | 10,1 | Программное обеспечение | Германия | |
| Pfizer | 9,9 | Лекарственные препараты | США | |
| Coca-Cola | 9,3 | Безалкогольные напитки | США | |
| Pepsico | 8,0 | Безалкогольные напитки | США | |
| Medtronic | 7,9 | Медицинское оборудование | США | |
| Procter & Gamble | 7,8 | Потребительские товары | США |
Последние годы существенное внимание крупных и крупнейших компаний направлено на формирование и укрепление бренда. Его ценность (или капитал бренда) может быть посчитана путем умножения ценовой премии, которую готов оплачивать потребитель марочного товара, на ежегодный объем продаж этих товаров. Ценность некоторых брендов представлена в табл. 4.4.
Таблица 4.4
Цена брендов ведущих компаний мира
Такая фирма, как «Harley-Davidson», выпуская морально устаревшие мотоциклы, но сумевшая создать «крепкий» бренд, продает свою продукцию на 40% дороже аналогичных моделей, а её имя используется на основе лицензий при изготовлении одежды, сигарет, кружек и др.
Компании с высоким инновационным потенциалом налаживают управление портфелем патентов, целью которого является максимизация доходов от продажи лицензий. К таким компаниям относятся Texas Instruments, Qualcomm (беспроводная телефония), Unisystem (сжатие цифровой информации в формате LZW).
Таким образом:
Организация должна четко идентифицировать располагаемые ресурсы;
Организация должна четко идентифицировать соответствие располагаемых ресурсов конкурентным факторам успеха;
Организация должна развивать свои ресурсы и способности их эффективного использования.
При наличии всех трёх составляющих управления компанией своими ресурсами и способностями важно уметь оценить их потенциальную прибыльность.
Как отмечается в , прибыль, которую фирма может заработать, используя свои ресурсы и способности, зависит от трёх основных факторов:
Способности достигать конкурентного преимущества;
Способности поддерживать устойчивое конкурентное преимущество;
Способность присваивать результаты, формируемые конкурентным преимуществом.
Каждый фактор сложный и зависит от некоторого перечня характеристик ресурсов (см. рис.4.2 ).
Чтобы сформировать конкурентное преимущество на основе имеющегося ресурса или способности необходимы два условия: уникальность ресурса и его связь с ключевыми факторами успеха. Стандартный, легкодоступный в отрасли ресурс, скорее всего, неспособен создать фирме устойчивое конкурентное преимущество в силу доступности для конкурентов. Только труднодоступный, уникальный ресурс имеет потенциал формирования и относительно длительного удерживания конкурентного преимущества. При этом ресурс или способность должны иметь связь с ключевыми факторами успеха . Нет смысла в больнице иметь парк металлорежущего оборудования, т.к. этот потенциал не может быть использован для роста качества основной услуги – медицинского обслуживания населения. И, напротив, наличие диагностического оборудования потенциально способно привести к росту качества обслуживания пациентов и сформировать конкурентное преимущество клиники на рынке этого вида услуг. Таким образом, ресурсы и способности должны помогать организации в формировании ценности для потребителей их товарных продуктов или услуг, т.е. соответствовать одному или нескольким отраслевым факторам успеха.
Чтобы обеспечить устойчивость конкурентного преимущества на основе имеющегося ресурса или способности должны исполняться три условия: продолжительность существования ресурса, возможность его передачи, возможность его воспроизводства.
Чем длиннее жизненный цикл стратегического ресурса фирмы, тем дольше он будет «работать» по формированию и удержанию конкурентного преимущества. Однако со временем его ценность снижается и происходит это тем быстрее, чем динамичнее развивается отрасль. ЖЦ ключевого ресурса компании Eastman Kodak, способность производить высококачественную фотопленку, находится на завершающем этапе в связи с выводом на рынок цифровых фото- и видеокамер. С течением времени усиливается лишь один ресурс – это бренд фирмы. Чем дольше она существует, тем, как правило, выше её репутация и узнаваемость на рынке.
Чем легче ресурс, обеспечивающий конкурентоспособность компании может быть скопирован конкурентом, в том числе его приобретением на рынке, тем меньше его ценность для сохранения конкурентного преимущества. Возможность приобретения ресурса для имитации стратегии развития определяется мобильностью ресурса. Чем выше его мобильность, тем хуже его охранная для конкурентоспособности функция. Мобильность ресурса снижается, если:
Ресурс обладает географической неподвижностью (соляные копи в Польше, используемые для лечения легочных заболеваний), большие габариты ресурса (некоторые виды металлообрабатывающего оборудования);
Засекреченность информации о качествах ресурса, что повышает риски неверной оценки его прибыльности при приобретении;
Комплементарность ресурсов (т.е. их взаимодополняемость), говорящая о том, что эффективно ресурс работает во взаимосвязи с другими ресурсами. Изъятие данного ресурса из организационного контекста приводит к резкому падению ценности данного ресурса.
Низкой мобильностью обладают организационные способности, в силу того, что они носят комплексный, сложный, комплементарный характер.
Возможность воспроизводства ресурса или способности – это возможность их повторения в новых условиях, новых продуктах или географических регионах. Воспроизводство способности реализовать технологию быстрого питания во множестве ресторанов в разных точках мира, обеспечило мировое конкурентное преимущество системе ресторанов McDonald`s. Такое воспроизводство требует систематизации накопленных знаний, четкой структуризации стандартных операций процессов, что и сделал Рэй Крок, купивший идею технологии быстрого питания у братьев McDonald.
Если ресурс или способность обладают явно выраженными особенностями, то воспроизвести его фирмам-конкурентам относительно просто. Сложно, как уже говорилось, воспроизвести организационные способности, основанные на слабо идентифицируемых организационных рутинных процессах. Если рутинные процедуры развиваются по принципу «обучение во время работы», а знания, на которых основываются процедуры, остаются как бы «за кадром», носят неявный и рассеянный характер, то воспроизвести такую способность конкуренту будет весьма затруднительно.
Чтобы присвоить результаты конкурентного преимущества фирме необходимо обеспечить выполнение трех следующих условий: - определить границы права собственности на ресурсы и способности, обеспечить сильную рыночную власть фирмы по отношению к ресурсам и способностям, зафиксировать знание об участии ресурса или способности в формировании конкурентного преимущества фирмы.
В организации иногда сложно разграничить права собственности на ресурс или способность между человеческим капиталом, принадлежащим работнику и ноу-хау компании. В случае, когда основной эффект при формировании конкурентного преимущества образуется за счет знаний, умений, навыков, профессиональных умений сотрудника, то право собственности на ресурс или способность перемещается к сотруднику. Если ноу-хау, значительная часть применяемых индивидуальных навыков и знаний включены в применяемую организационную рутинную процедуру, то чем больше зависимость успеха при формировании конкурентного преимущества от корпоративных систем и репутации, тем меньше зависимость от конкретного работника и право собственности на ресурс или способность перемещается к организации.
Одним из направлений поиска основ стратегического успеха предприятия является ресурсный подход формирования стратегии, который рассматривается как альтернатива рыночно-ориентированной схеме разработки стратегии.
По мнению сторонников ресурсного подхода (Э. Рюли, Р. Холл), четкая ориентация на рынки сбыта не является сама по себе гарантией успеха и долговременного наилучшего положения предприятия на рынке. Рыночно-ориентированный подход недостаточно учитывает организационные, научно-психологические и социальные факторы поведения предприятия в стратегическом отношении. Например, внутрифирменную структуру, социальные аспекты управления, ресурс обеспечение и поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии.
В отличие от рыночного подхода, предполагающего определение потребности в ресурсах в зависимости от положения предприятия на рынке, ресурсный подход базируется на утверждении, что рыночное положение предприятия основывается на его ресурсном потенциале, то есть в основу выбора стратегии ставятся ресурсы предприятия и управление ими. Соответственно, в рамках этого подхода определяется, что конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе зависит от правильного выбора ресурсов и способности осуществлять комбинацию ресурсов лучше, оригинальнее и быстрее своих конкурентов. При этом особое внимание уделяется фактору времени, который может играть решающую роль в достижении конкурентного успеха, особенно высокотехнологических отраслей.
Ресурсный подход к формированию стратегии базируется на том, что каждая фирма обладает разнообразными ресурсами, приобретаемыми на рынках факторов производства и "нарабатываемыми" в процессе её деятельности, а также способностью комбинировать их со своими возможностями (квалифицированный персонал, техническими средствами и т.д.) и целями.
Оригинальное и эффективное сочетание ресурсов по сравнению с конкурентами в зарубежной экономической литературе получило определение ключевой компетенции (key competencies) предприятия (competencies - в переводе с английского означает компетенции, умения, способности).
Ключевая компетенция, в свою очередь, базируется на материальных и нематериальных компетенциях. В качестве материальной компетенции рассматриваются технические и технологические возможности предприятия (уникальная технология, высокоспециализированное оборудование и т.д.), которые служат основой для развития ключевых компетенций в стратегическом аспекте.
В то время, как эффект от обладания материальными ключевыми компетенциями очевиден, нематериальные компетенции, включающие в себя функциональные компетенции и организационную культуру, трудно воспринимаются, так как не обладают вещественной формой в обычном представлении и в связи с этим не всегда четко просматривается их роль и значение в достижении успеха предприятием.
Способность предприятия к формированию ключевых компетенций характеризуется понятием метокомпетенции, включающим социальные взаимодействия, в частности реакцию на критику, способность реагировать на вызов соперников, способность к обучению и коммуникации. Наличие метокомпетенции определяет основу для эффективного развития предприятия, формирования, использования и сохранения ключевых материальных и нематериальных компетенций.
Процесс формирования ресурсно-ориентированной конкурентной стратегии включает: обоснованную оценку ресурсов, возможности предприятия в формировании ключевых компетенций; средства защиты ключевых компетенций, а также многоаспектный подход к формированию, развитию и использованию ключевых компетенций.
Методика разработки конкурентной стратегии, ориентированной на ресурсный потенциал предприятия, должна включать ответы на следующие вопросы:
- 1. Какими ключевыми компетенциями, включая метокомпетенции, располагает предприятие в настоящее время, как долго они сохраняют свою силу?
- 2. Каким образом указанные компетенции могут быть защищены, развиты и использованы в рамках общефирменной стратегии?
- 3. Как обеспечить устойчивые средства их защиты?
- 4. Может ли предприятие на базе имеющихся ресурсов создать новые, оригинальные комбинации ресурсов, которые в будущем могут быть трансформированы в ключевые компетенции?
- 5. Нужны ли предприятию новые материальные и нематериальные ресурсы для достижения в будущем стабильной конкурентоспособности, и какие инвестиции для этого требуются?
- 6. Каким образом должны создаваться новые ключевые компетенции - на основе несовершенства рынка ресурсов, собственных оригинальных решений или связей с партнерами?
- 7. Имеются ли несовершенные рынки факторов производства, которые фирма может лучше использовать?
- 8. Каковы ключевые компетенции конкурентов предприятия, какие из них она может использовать или нейтрализовать, а какие не поддаются воспроизведению?
- 9. Какими потенциальными возможностями должна располагать фирма для создания новых ключевых компетенций?
Обеспечение защиты ключевых компетенций осуществляется с помощью различных средств, таких как, например, ограничение доступа к некоторым ресурсам, обеспечение невозможности их замены и ограниченной возможности использования оригинальной комбинации ресурсов.
Эффективность подобных мер достигается вследствие несовершенства рынка ресурсов, в условиях ограниченности доступа к необходимым ресурсам и преимущественного положения отдельных фирм в ресурсообеспечении, благодаря которому обеспечивается их конкурентоспособность.
Кроме того, защиту ключевым компетенциям также могут обеспечить:
- - сложность и длительный период ключевых компетенций (например, сложные технологии, сети общественной связи, культура предприятия не так легко поддается воспроизведению конкурентами);
- - секретность или скрытность ресурсов;
- - размеры предприятия (например, предприятия малых и средних размеров могут подвергаться финансовой, политической и рыночной санкциям со стороны более крупных предприятий);
- - высокие издержки, вследствие перехода конкурента от одного поставщика к другому;
- - фактор времени в отношении скорости научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок и продвижения продукта на рынок.
Защита ключевых компетенций должна проводиться с использованием всех доступных мер и с учетом конкретной рыночной ситуации, определяемой жесткостью конкуренции в отрасли, ее спецификой, возможностями преодоления отраслевых барьеров, ситуации на рынках ресурсов, положения и способностей конкурентов.
Ресурсно-ориентированный подход к обоснованию выбора конкурентной стратегии не должен рассматриваться в качестве альтернативы рыночному, так как не может быть отделен от других структурных составляющих конкурентного преимущества, включающих масштаб деятельности, специализацию, оптимальную степень интеграции и т.д.
Ценность ресурсов проявляется только в контексте осуществления определенных видов деятельности с целью достижения конкурентных преимуществ. Конкурентная ценность ресурсов может увеличиваться и уменьшаться посредством изменений в технологии, поведения конкурента или требований потребителей. Таким образом, ценность ресурса связана со структурой отрасли и с рыночной ситуацией.
Связь между ресурсами и видами деятельности является более фундаментальной, однако, ресурсы занимают присущую им промежуточную позицию в цепочке причинности, объясняющей стратегический успех предприятия.
Таким образом, ресурсная концепция предприятия должна присутствовать во всех стратегических разработках, при этом не следует игнорировать роль и значение нематериальных ключевых компетенций в достижении стабильности конкурентоспособности предприятия.
Рассмотренные методические подходы к формированию стратегии объединяет этапность выработки стратегии: определение целей, и направлений развития предприятия, анализ внешнего окружения для предприятия, а также анализ внутренних возможностей, преимуществ и слабых сторон.
Сафонова Д. М. Управление человеческими ресурсами в контексте ресурсного подхода / Д. М. Сафонова. // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2018. – 4. – С. 202-204.
УПРАВЛЕНИ Е ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В КОНТЕКСТЕ РЕСУРСНО ГО ПОДХОДА
Д.М. Сафонова , магистрант
Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации
(Р оссия , г. Москва )
Аннотация. Статья посвящена изучению методики управления человеческими ресурсами в рамках концепции ресурсного подхода, которая позволяет отследить связь между конкурентоспособностью фирмы и уникальными компонентами человеческого капитала — навыков, знаний, творческих способностей сотрудников. Качество человеческих ресурсов влияет на стоимость компании, в то время как эти ресурсы напрямую зависят от методики управления ими, которая основывается на создании условий для самообучения и развития компетенций персонала. В статье также представлены результаты исследования системы управления человеческими ресурсами в исследовательской компании Mediascope , которая обладает признаками самообучающейся организации.
Ключевые слова: человеческий капитал, ресурсный подход, управление человеческими ресурсами, компетенции, самообучающиеся организации.
Библиографический список
- Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления / СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Издат. дом Санкт-Петербургского гос. университета, 2011. – 548 с.
- Никишина, А.Л. Человеческий ресурс как основной фактор повышения конкурентного преимущества предприятия / А.Л. Никишина // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева, серия «Экономика». – 2013. – №2(28). – С. 70-78.
- Завьялова Е., Кучеров Д., Цыбова В. Управление человеческими ресурсами в российских компаниях – лидерах мировой экономики // Форсайт. 2017. – №4. – С. 52-61.
- Катькало, В.С. Ресурсная концепция стратегического управления: генезис основных идей и понятий // Вестник Санкт-Петербургского университета, серия 8. – 2002. – №4(32). – С. 20-42.
- Кучеров, Д.Г. Стратегическое управление человеческими ресурсами: зарождение и становление концепции // Вестник Санкт-Петербургского университета, серия «Менеджмент». – 2014. – №1. – С. 98-116.
- Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации, М. «Олимп-Бизнес», 1999. – 408 с.
- Смирнова М.А. От управления персоналом и управления человеческими ресурсами к управлению человеческим капиталом при помощи инноваций // Сборник «Проблемы развития инновационно-креативной экономики». – 2011 –С. 456-470.
- Гарвин, Д.А. Создание научающейся организации / Д.А. Гарвин // Управление знаниями: Хрестоматия / Пер. с англ. — СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. – 514 с.
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN THE CONTEXT OF RESOURCE APPROACH
D.M. Safonova, graduate student
The financial university under the Government of the Russian Federation
(Russia, Moscow )
Abstract. The article is devoted to the study of the methodology of human resource management in the context of the resource approach concept, which helps to trace the relationship between the firm’s competitiveness and the unique components of human capital — skills, knowledge, creative abilities of employees. The quality of human resources affect the value of a company, while these resources directly depend on the method of managing them, which is based on the creation of conditions for self-education and development of staff competencies. The article also presents the results of the study of the human resources management system in the research company Mediascope, which has the characteristics of a self-learning organization.
Keywords: hu man capital, resource approach, human resources management, competence, self-learning organizations.