Sankt Peterburgska akademija za menadžment i ekonomiju
disciplina: Poslovno planiranje
na temu: Planski sistemi: kratkoročni, srednjoročni i dugoročni i njihova povezanost
Uvod
2. Metode izrade planova
3. Karakteristike poslovnog planiranja
4. Ciljani i sveobuhvatni programi i poslovno planiranje
5. Međusobna koordinacija planova u poslovnom planiranju
Zaključak
Bibliografija
Uvod
U tržišnim uslovima svako preduzeće nastoji da osvoji svoj ekonomski prostor. Ne samo da u njemu ostanete, već i da postignete uspješan razvoj.
Konkurencija preduzeća na tržištu roba i sirovina, berzi, za novac kupca, tjera nas da razvijemo alat koji bi pomogao u rješavanju ovih problema. Takav alat je poslovni plan preduzeća.
Poslovno planiranje je posebno neophodno za mala i srednja preduzeća. Ova povećana potreba se objašnjava činjenicom da mala preduzeća imaju manje finansijskih (radnih i sl.) resursa koje moraju efikasnije koristiti.
Poslovni plan - opis glavnih aspekata uključenih u implementaciju novog projekta.
Poslovni plan je dokument koji je uobičajen u većini zemalja sa razvijenom tržišnom ekonomijom. Na primjer, u cijelom svijetu je uobičajena praksa da se bankarski krediti trgovcima izdaju tek nakon detaljne analize njihovih poslovnih planova. Ova vrsta ekonomske dokumentacije počinje da se sve više koristi Ruska praksa kao vladine organizacije (na primjer, Ministarstvo ekonomije ili Državni komitet za upravljanje državna imovina), i komercijalne banke.
U poslovnom planiranju, planiranje je proces razvoja sredstava i metoda za postizanje ciljeva organizacije.
Poslovni plan je plan kompanije za budućnost. Odražava ciljeve i izglede preduzeća. Sadrži procjenu, analizu i prognozu tržišta prodaje, slabo i snage proizvodnja. Poslovni plan se može izraditi zasebno za investicione projekte i za aktivnosti preduzeća u cjelini. Od velike je vrijednosti u određivanju efikasnosti proizvodnje i često služi kao osnova za odluke investitora o finansiranju.
Nedavno je za dobijanje kredita preduzećima bilo dovoljno da dostave samo nekoliko stranica studije izvodljivosti, koje zapravo nisu bile presudne prilikom donošenja odluka o odobravanju kredita, ali sada sve više ruskih banaka traži poslovni plan, na koji se oslanjaju kada posmatraju organizacije kao zajmoprimca.
Poslovni plan je glavni alat planiranja, jer se na njegovoj osnovi formiraju sve druge vrste planova. Daje predstavu o današnjem stanju stvari i šta preduzeće ili pojedinačni projekat može postići u budućnosti.
Trenutno mnoga preduzeća smatraju poslovni plan glavnim elementom upravljanja proizvodnjom, za koji zapošljavaju visoko kvalificirane stručnjake. Uostalom, dobro izrađen poslovni plan ne samo da odražava ekonomsku situaciju u preduzeću, već i predviđa razvoj ili degradaciju, a takođe pomaže privlačenju eksternog finansiranja.
Poslovni plan pomaže:
1) dobiti jasnu sliku finansijsko stanje preduzeća;
2) donosi važne upravljačke odluke;
3) steći predstavu o tržištu prodaje i marketinškom sistemu;
4) predviđa i izbegava poteškoće u procesu aktivnosti;
5) postavlja konkretne zadatke;
6) proširi proizvodnju;
7) privući spoljno finansiranje ukoliko nedostaju sopstveni resursi.
Dakle, poslovni plan predstavlja informacijsku osnovu za donošenje upravljačkih odluka za povećanje efikasnosti preduzeća i postizanje maksimalnog profita. Poslovni plan uključuje predviđanje prihoda preduzeća, troškova proizvodnje proizvoda, pružanja usluga, finansijskih rezultata, plaćanja poreza; omogućava vam da odredite mogućnost povećanja broja zaposlenih itd.
Što se tiče investicionih projekata, poslovni plan odražava informacije o kompaniji, marketinškoj strategiji, prodaji, proizvodnji i finansijskim izgledima. Poslovni plan investicionog projekta omogućava menadžmentu da što isplativije predstavi investitorima sliku finansijskog stanja preduzeća kako bi se privukla dodatna finansiranja. U izradi poslovnog plana moraju učestvovati svi odjeli preduzeća.
Da bi se postigla najveća tačnost, svaki odjel treba da pruži informacije o području rada za koji je odgovoran. Tek tada poslovni plan može postati glavni element u usvajanju upravljačke odluke.
poslovno planiranje bilansa stanja regulatorno
1. Pojam planiranja i njegove vrste
Planiranje je postavljanje ciljeva za sistem ili podsistem. Ovo je proces dizajniranja željene budućnosti. Krajnji rezultat takvog procesa su planirane odluke – osnova za naknadne ciljane aktivnosti. Odnos između odluka planiranja i kasnijih zadataka (tj. procesa prelaska sa odluke na određeni zadatak) predstavlja glavnu teškoću procesa planiranja. Jedno je postaviti cilj, na primjer, postići vodeću poziciju na tržištu, a drugo planirati i provoditi konkretne akcije kako bi se to postiglo. Kao i svaki proces, planiranje se sprovodi kontinuirano, kroz iteracije (nabrajanje), približavajući plansku odluku stvarnim mogućnostima preduzeća, odnosno proces planiranja podrazumeva uzimanje u obzir realnog stanja 7.
U zavisnosti od obuhvaćenog vremenskog perioda, taktički planovi se dele na tri tipa: dugoročni, srednjoročni, kratkoročni.
Razmotrimo detaljnije vrste planiranja. Kratkoročno (tekuće) planiranje je izrada planova za godinu dana, raščlanjenih po kvartalima, a pojedinačnih indikatora po mjesecima. Ponekad se u procesu implementacije planova javlja detaljizacija, odnosno razvrstavanje po mjesecima. Kratkoročno planiranje se, pak, dijeli na taktičko i operativno. Zadaci taktičkog planiranja:
Specifikacija strateških ciljeva u odnosu na kraći vremenski period;
Izbor najefikasnijih sredstava za implementaciju strategije u uslovima planskog perioda;
Proporcionalan razvoj i najefikasnije korišćenje potencijala preduzeća.
Glavni zadaci operativno planiranje su:
1) detaljnost i distribuciju proizvodnog programa po mesecima, decenijama, danima na način da se obezbedi puna iskorišćenost svih odeljenja;
2) specifikaciju i saopštavanje zadatka radionicama, deonicama, rasponima, linijama, timovima i radnim mestima, sa navođenjem rokova za izvršenje zadataka;
3) izradu kalendarskih i planskih standarda i normativa;
4) blagovremeno planiranje tehnička obuka preduzeća;
5) obezbeđivanje poslova sirovinama, materijalima i delovima;
6) koordinaciju i međusobnu povezanost aktivnosti svih nivoa proizvodni proces;
7) blagovremeno regulisanje toka proizvodnje kako bi se sprečili mogući prekidi i obezbedio nesmetan rad.
Srednjoročno planiranje navodi smjernice za dugoročne planove. Planovi se računaju na kraći period. Donedavno je granica za srednjoročno planiranje bila pet godina. Međutim, zbog sve veće brzine razvoja eksternog okruženja, granica srednjoročnog planiranja je smanjena, a petogodišnje planiranje je postalo dugoročno. Srednjoročni planovi najčešće obuhvataju petogodišnji period, jer je najpogodniji za ažuriranje proizvodnog aparata i asortimana proizvoda i usluga. Oni formulišu glavne zadatke za određeni period, na primjer, proizvodnu strategiju poduzeća u cjelini i svakog odjela (rekonstrukcija zgrade, razvoj novih proizvoda i proširenje asortimana); strategija prodaje usluga (privlačenje novih kupaca, tj. ulazak na nova tržišta, poboljšanje usluge i druge aktivnosti koje pomažu povećanju prodaje); finansijsku strategiju(obim i pravci kapitalnih ulaganja, izvori finansiranja, struktura portfelja hartija od vrijednosti); kadrovska politika(sastav i struktura osoblja, njihova priprema i upotreba); utvrđivanje obima i strukture potrebnih sredstava i oblika materijala tehničkog materijala. Srednjoročnim planovima predviđen je razvoj u određenom redoslijedu aktivnosti usmjerenih na postizanje ciljeva zacrtanih u dugoročnom programu razvoja.
Dugoročno planiranje obično pokriva duge vremenske periode - do 10, a ponekad i više godina. Proces dugoročnog planiranja uključuje sljedeće faze: ekonomsko predviđanje, strateško planiranje, izradu dugoročnog plana. Stoga u dugoročnom planiranju treba što šire koristiti normativno-ciljni pristup koji se zasniva na identifikovanju potreba i ciljeva razvoja, kao i u kombinaciji sa deskriptivnim pristupom zasnovanim na proučavanju postojećih trendova i njihov produžetak u budućnost. Karakteristika dugoročnog planiranja je njegova varijabilnost. Planovi se mogu razlikovati u zavisnosti od prihvaćenog stepena sigurnosti određene vrste resurse, potpuno ili djelimično zadovoljenje potražnje za određenom robom itd. Prilikom planiranja sprovode komparativnu analizu sposobnosti preduzeća sa dostignućima konkurenata, proučavaju stanje na tržištu, karakteristike industrije u okviru koje se preduzeće nalazi. će raditi.
Planiranje je od posebnog značaja za velike korporacije koje objedinjuju tehnološki slična preduzeća i organizacije. Koncentracija kapitala i diversifikacija proizvodnje omogućavaju im da povećaju efikasnost svojih aktivnosti i stabilno posluju u konkurentnom tržišnom okruženju. Strateško planiranje pokriva glavne oblasti delovanja korporacije, a posebno formiranje globalnih razvojnih ciljeva i utvrđivanje njihovih mogućih promena, optimalnu raspodelu i efikasno korišćenje svih vrsta resursa, internu koordinaciju u strategiji organizacija uključenih u korporaciju. , prilagođavanje elementima vanjskog okruženja i traženje organizacijskih strategija.
Andrej Kazinski, vodeći stručnjak za finansije i investicije
istraživačko-konsultantska kuća "ALT",
Sankt Peterburg.
Jedan od najčešće spominjanih problema u upravljanju preduzećima u štampi je problem planiranja u opštem smislu te riječi. Sa stanovišta postojanja preduzeća kao objekta upravljanja, proces planiranja se može podijeliti na tri komponente: strateško planiranje, tj. identifikacija globalnih zadataka sa kojima se preduzeće suočava, kao i principi za njihovo rešavanje, srednjoročno planiranje – planiranje konkretnih aktivnosti za sprovođenje strategije, i kratkoročno ili operativno planiranje. Ovaj članak je posvećen diskusiji o jednoj od komponenti ukupnog planiranja preduzeća, odnosno srednjoročnom planiranju.
Srednjoročno planiranje je sastavni dio zajednički sistem finansijsko upravljanje u preduzeću i namenjen je razvoju finansijske politike na srednji rok (1-1,5 godina). Ukratko, možemo to reći finansijski plan je digitalizovana faza strateškog planiranja i služi kao osnova za operativni budžet.
Problemi riješeni tokom srednjoročnog planiranja.
1. Izrada proizvodnog i finansijskog plana kao osnove za aktivnosti preduzeća
U ovom slučaju se izvodljivost planiranih proizvodnih pokazatelja utvrđuje sa stanovišta finansijske solventnosti, tj. kako se tehnološke sposobnosti preduzeća odnose na njegove finansijske resurse. Istovremeno, pokazatelji troškova i uslovi obračuna sa kupcima i dobavljačima određuju se na osnovu trenutne situacije na tržištu. Osim toga, procjenjuju se mogućnosti prilagođavanja pokazatelja planirane proizvodnje u vezi sa promjenama tržišne situacije, pojavom dodatnih narudžbi i sl. U slučaju nestašice Novac utvrđuju se obim i izvori eksternog finansiranja.
Rezultat rada je odobren strogi proizvodno-finansijski plan za godinu, prihvaćen za izvršenje, kojim se utvrđuju obim proizvodnje, prodaja, rokovi plaćanja, iznosi finansiranja itd.
2. Analiza alternativa
Prilikom donošenja odluka koje utiču na finansijske tokove, potrebno je procijeniti ovaj uticaj na efikasnost preduzeća u cjelini, odnosno moramo uzeti u obzir cijeli sistem odnosa“ kupac-proizvodnja-dobavljač-državno-finansijska sredstva„. Na taj način se kreira „situacioni“ finansijski plan, koji potvrđuje ili opovrgava pretpostavke iznete tokom analize posledica odluka menadžmenta. S druge strane, u svakom preduzeću postoje interne rezerve koje se mogu identifikovati tokom priprema finansijskog plana Rezultat rada na ovoj tački je utvrđivanje načina za poboljšanje efikasnosti preduzeća.
Implementacija
Zadaci koji se rešavaju tokom srednjoročnog planiranja zahtevaju integrisani pristup preduzeću, odnosno posmatranje preduzeća kao ekonomske jedinice, a potrebno je analizirati i unutrašnje odnose i okruženje koje okružuje predmet proučavanja. To je moguće samo kada se gradi model preduzeća. U pojednostavljenom obliku, preduzeće se može predstaviti kao:
Nakon što je opisao finansijski model preduzeća sada mogu da pređu na izradu i analizu planova za finansijske i ekonomske aktivnosti. kao rezultat, dobijamo skup finansijskih i volumetrijskih indikatora, koji čine finansijski plan, koji se obično prikazuje u sledećim izveštajnim formama:
- Izveštaj o dobiti – karakteriše profitabilnost preduzeća, uključujući postavljanje granica za cene i troškove
- Izvještaj o novčanim tokovima – karakteriše finansijsku održivost plana, prikazuje strukturu i izvore finansiranja
- Bilans stanja - karakterizira strukturu imovine i izvore njenog formiranja
- Dodatni obrasci koji se koriste za opisivanje obima proizvodnje, odnosa sa izvođačima itd.
Dakle, prelazimo na model preduzeća kao instrumenta finansijskog srednjoročnog planiranja. Nudimo dva pristupa kreiranju modela:
- pojednostavljeni, sveobuhvatni model zasnovan na agregiranim podacima i dizajniran za „situacionu“ analizu finansijskog plana. Prednosti ovog pristupa su relativna lakoća implementacije, jasnoća sistema, tj. odmah se vide svi međusobni odnosi kako internih tako i eksternih preduzeća, a na kraju, glavna prednost je jednostavna adaptacija sistema za detaljniji proračun opcija za implementaciju upravljačkih rješenja za konkretne probleme. Nedostaci uključuju greške u proračunu i moguće prilično dugu proceduru za pripremu početnih podataka. Takvi modeli su, po pravilu, lokalni u odnosu na informacioni sistem koji postoji u preduzeću i više su fokusirani na analitičke usluge. Važno je napomenuti da menadžeri preduzeća prilično često koriste ovaj pristup, uprkos činjenici da postoje ugrađeni informacioni sistem planiranje blokova, glavni razlog je brzina.
- Integrirani model kao dio poslovnog informacionog sistema. U ovom slučaju već razmatramo sistem koji se zasniva na on-line predaji početnih podataka. Naravno, takav model se zasniva na strogo definisanim algoritmima konverzije primarne informacije. Takvi modeli imaju neospornu prednost: brzu pripremu početnih podataka, automatsku kontrolu izvršenja plana i minimiziranje grešaka u proračunu. Ali to je i glavni nedostatak ovog pristupa: značajni troškovi u „situacionoj” analizi. Dopusti mi da objasnim. Modeli za srednjoročno finansijsko planiranje, zasnovani na integraciji u informacioni sistem, naravno imaju stepen slobode, ali sloboda je ograničena. Na primjer, obračunavanje odgođenih plaćanja, kvarova u proizvodnji itd. one. slučajevi koji su unapred propisani, ali šta je sa novim idejama koje menjaju organizacionu strukturu i postojeće poslovne procese? Jedini izlaz je rekonstrukcija modela, a to je prilično složen proces i, što je najvažnije, dugotrajan, čak i ako takve slučajeve (rekonstrukcije) predviđaju službe. U vezi sa navedenim, ovakav pristup implementaciji modela je veoma pogodan za izradu proizvodnog i finansijskog plana, kao osnove za aktivnosti preduzeća, kreiranje i praćenje njegovog izvršenja. Za „situacioni“ plan i analizu alternativa prihvatljiviji su lokalni i jednostavni sistemi srednjoročnog finansijskog planiranja.
Napominjem još jedno važna tačka prilikom modeliranja aktivnosti preduzeća. Integrisani sistemi automatizacije obezbeđuju rad svih usluga preduzeća na nivou pretvaranja primarnih informacija u izveštaje prihvatljive za tekuće upravljanje i računovodstvo. Međutim, kada se postavi pitanje kako bi blok srednjoročnog planiranja trebao izgledati na nivou varijabilnih parametara i izlaznih izvještaja, menadžeru je teško formulirati svoje zahtjeve za ovaj blok (ne razmatramo slučajeve „da uradi sve odjednom”), te stoga kupac donosi gotovu odluku i nakon toga je praktično ne koristi, nastavljajući planirati na starinski način. Jedna od opcija za korišćenje lokalnih i jednostavnih sistema može biti razvoj zahteva za opšti informacioni sistem, u smislu srednjoročnog planiranja. Kao primjer može se navesti situacija u kojoj se finansijski direktor mirno koegzistirao sa postojećim informacionim sistemom u preduzeću i rekao da mu taj sistem ne daje ništa u smislu srednjoročnog planiranja. One. naredio je odjelima da iz primarnih dokumenata prikupe potrebne podatke, pripremio proizvodni i finansijski plan, o modeliranju nije bilo govora. Nakon upoznavanja sa jednostavnim i prilično standardnim modelom preduzeća, izrade agregiranog finansijskog plana i igranja raznih opcija, finansijski direktor je formulisao jasne zahteve za informacioni sistem, tj. utvrdio skup parametara i izvještajnih formi neophodnih za srednjoročno planiranje.
Ograničenja
Kao i svaki model, sistemi imaju ograničenja u upotrebi. Često postoji takva želja programera srednjoročnih sistema planiranja da što više detaljiziraju početne informacije kako bi se postigla podudarnost plana i činjenica. Kao rezultat toga, pojavljuju se softverska čudovišta (u ovom slučaju riječ je o lokalnim sistemima planiranja), u okviru kojih su organizirani „servisni odjeli“, možda neformalno, uključeni u pripremu početnih podataka, održavanje i interpretaciju dobijenih rezultata. Štaviše, takvi sistemi, s jedne strane, ne mogu zamijeniti informacione sisteme zasnovane na obradi primarnih informacija u realnom vremenu, a s druge strane gube mobilnost svojstvenu lokalnim sistemima. U stvari, takva želja (za maksimalno detaljnim obračunom svega) za srednjoročno planiranje je manjkava iz jednog jednostavnog razloga: srednjoročno planiranje, po definiciji, ne može biti tačno „do rublje“, nemoguće je sve planirati mogući ugovori, propusti u proizvodnji, kašnjenja u plaćanju itd. P. Koliko dugo ne postoji “idealno” okruženje za preduzeće. Istovremeno, neuzimanje u obzir osnovnih parametara preduzeća poništava sve zaključke dobijene kao rezultat analize plana. Stoga je princip razumne dovoljnosti, po našem mišljenju, odlučujući za programere sistema predviđanja. Dakle, pretpostavke se svjesno ugrađuju u takve programe, a programer je uvijek suočen sa zadatkom da poveže nivo pretpostavki i nivo složenosti programa. Ovo se može ilustrirati kvalitativnim dijagramom: 
Za lokalne sisteme, jedan od načina povećanja pouzdanosti proračuna je prilagođavanje programa zadatku, tj. pomicanje granične trake samo u dijelu određenog zadatka. Na primjer: postojao je standardni sistem planiranja koji je bio dovoljno jednostavan da simulira aktivnosti poduzeća. Analizirano preduzeće (a ovo je velika fabrika) bilo je neprofitabilno, a pored toga se suočilo sa poznatim problemom za ruska preduzeća - ogromnim udjelom trampe i oštar nedostatkom stvarnih sredstava za obavezna plaćanja u gotovini. Pojavio se poseban zadatak postepenog smanjenja udjela trampe u finansijskim tokovima. Uvođenje barter odnosa u sistem planiranja (opet na agregatnom nivou) omogućilo je procjenu sposobnosti preduzeća za budućnost i izgradnju politika cijena na način da se, s jedne strane, obezbedi nesmetana proizvodnja, as druge strane, obezbedi „gotovinsko” plaćanje. Odigravanje različitih scenarija omogućilo je svjesno korištenje raspoloživih resursa u budućnosti, što je dovelo do smanjenja nekih stavki troškova za 1,5-2,0 puta. Skrećem vam pažnju da ovaj primjer „u čistom obliku“ demonstrira upotrebu sistema predviđanja za rješavanje problema „analize alternativa“.
U zaključku možemo to dodati optimalan izbor za menadžera postoje oba tipa sistema predviđanja: lokalni modeli za pronalaženje rješenja za probleme optimalna kontrola, i programi integrisani u opšti korporativni informacioni sistem za izradu strogih proizvodnih i finansijskih planova prihvaćenih za izvršenje.
Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod
Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.
Slični dokumenti
Proučavanje suštine strateškog planiranja u organizaciji - jedna od funkcija menadžmenta, a to je proces izbora ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje konkurentna tržišta. Poslovni plan kao element strateškog planiranja.
kurs, dodan 05.05.2011
Suština, faze i funkcije strateškog planiranja preduzeća. Strateško planiranje je jedna od funkcija menadžmenta, proces izbora ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje. Planiranje troškova distribucije trgovačko preduzeće i njihovu klasifikaciju.
test, dodano 29.03.2009
Strateško planiranje je funkcija upravljanja, a to je proces izbora ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje. On daje osnovu za sve upravljačke odluke. Unapređenje savremenog preduzeća alatnih mašina.
teza, dodana 10.06.2009
Teorijski i metodološka osnova, suština, metode i modeli strateškog planiranja aktivnosti preduzeća. Proces odabira ciljeva organizacionog menadžmenta i načina za njihovo postizanje. Metodološke preporuke za izradu strateškog plana.
kurs, dodan 20.09.2011
Teorijski aspekti strateškog planiranja menadžmenta, njegova suština, značaj i faze. Razmatranje sistema strateškog planiranja u Servisnom centru doo, proces izbora ciljeva organizacije i načina njihovog ostvarivanja, suština motivacije i kontrole.
kurs, dodan 29.10.2011
Strateško planiranje je jedna od glavnih funkcija menadžmenta, a to je proces određivanja ciljeva organizacije, kao i načina za njihovo postizanje. Ciljevi i zadaci revizije menadžmenta i koncept kontrole sistema upravljanja kadrovima.
test, dodano 27.11.2010
Istorijat nastanka, osnovni pojmovi, suština i struktura strateškog planiranja kao sredstva za postizanje ciljeva organizacije. Razvoj strateških ciljeva i alternativne opcije razvoj. Opravdanost za odabir strategije aktivnosti.
kurs, dodato 18.01.2015
Taktički.
strateški,
vrste planiranja:
- dugoročno,
- srednjoročni,
- kratkoročno .
Strateški planovi obično pokrivaju dug period - 10-15 godina, imaju dugoročne posljedice i zahtijevaju značajna sredstva.
Strateški marketinški plan
Ali u ruskoj praksi, koju karakteriše velika nesigurnost, u mnogim organizacijama se zasnivaju na srednjoročnim planovima.
„operativno planiranje
nekoliko faza (slika 2):
Faza 1.
Faza 2.
Faza 3.
12Sljedeće ⇒
Strategija organizacije je skup njenih glavnih ciljeva i glavnih načina za njihovo postizanje.
Taktički.
strateški,
Srednjoročnim se utvrđuju smjernice definisane dugoročnim planom. Dizajnirani su za planove u rasponu od 3 do 5 godina.
Princip fleksibilnosti – proces planiranja je u stanju da promeni svoj pravac.
Princip kontinuiteta - proces planiranja se odvija kontinuirano, izrađeni planovi kontinuirano slijede jedan za drugim;
Planiranje zasnovano na principu participacije naziva se participativno. To omogućava zaposlenima da bolje razumiju aktivnosti organizacije, planove organizacije lične planove radni;
Princip participacije znači da je svaki zaposlenik organizacije učesnik u planiranim aktivnostima, bez obzira na svoj položaj i funkciju. Odnosno, proces planiranja mora uključiti sve one koji su direktno pogođeni njime;
Princip jedinstva, koji pretpostavlja da planiranje u organizaciji treba da bude sistematično;
Organizacija koristi različite vrste planiranja.
U zavisnosti od vremenskog perioda za rešavanje problema, razlikuju se: vrste planiranja:
- dugoročno,
- srednjoročni,
- kratkoročno .
Dugoročno obuhvata vremenski period od 10 do 25 godina; u ruskoj praksi 5 godina ili više.
Kratkoročno planiranje je izrada planova za 1-2 godine, najčešće su to godišnji planovi. Ovi planovi uključuju specifične načine korišćenja resursa organizacije, njihov sadržaj je detaljan po kvartalima i mesecima.
Ovisno o fokusu i prirodi zadataka koji se rješavaju, planiranje se obično dijeli na 2 tipa:
Razvijanje strategije organizacije znači određivanje ukupnog glavnog pravca njenih aktivnosti. Strategija se razvija kroz proces strateškog planiranja. Strateški plan se smatra najvišim nivoom plana. Na primjer, za automobilsku kompaniju, strateški plan može biti izgradnja novog proizvodnog pogona.
Strateški planovi obično pokrivaju dug period - 10-15 godina, imaju dugoročne posljedice i zahtijevaju značajna sredstva. Ali u ruskoj praksi, koju karakteriše visoka nesigurnost, u mnogim organizacijama se zasnivaju na srednjoročnim planovima.
Strateško i dugoročno planiranje su različiti procesi.
Strateško planiranje nije funkcija vremena, već funkcija usmjerenja Ono uključuje skup globalnih ideja za razvoj organizacije. Odgovornost za razvoj strategije leži na najvišem menadžmentu organizacije.
Taktičko planiranje prati strateško planiranje i može se smatrati drugom fazom ukupnog procesa planiranja. Taktika znači kreiranje planova kako će se strateški plan implementirati.
Na primjer, strateški plan podrazumijeva izgradnju novog preduzeća za preradu poljoprivrednih proizvoda.
Taktički plan će, u ovom slučaju, uključivati odluke kao što su lokacija preduzeća, vrsta proizvoda, sistem upravljanja itd.
Taktičko planiranje obično pokriva kratkoročni i srednji rok. Menadžeri srednjeg i nižeg nivoa odgovorni su za izradu taktičkih planova.
Dakle, strateško planiranje odgovara na pitanje šta organizacija želi da postigne, a taktičko planiranje pokazuje kako organizacija treba da postigne ovo stanje.
Dugoročno planiranje je način jednostavnog produženja perioda planiranja.
Odnosno, razlika između strateškog i taktičkog planiranja je razlika između ciljeva i sredstava.
Često se umjesto termina taktičko planiranje koristi termin „operativno planiranje„da naglasim da se radi o planiranju pojedinačnih operacija organizacije u kratkom i srednjem periodu. Planiranje proizvodnje, planiranje marketinga, organizaciono planiranje - sve je to operativno planiranje.
Organizacione aktivnosti vezane za planiranje mogu se podijeliti na nekoliko faza (slika 2):
povratne informacije (ispravne informacije)
Slika 2 Proces planiranja u organizaciji
Faza 1. Proces planiranja ili neposredni proces izrade planova, odnosno donošenje odluka o budućim ciljevima organizacije i načinu njihovog ostvarivanja. Rezultat procesa planiranja je sistem planova.
Faza 2. Implementacija planova je aktivnost sprovođenja planiranih odluka. Rezultati ove aktivnosti su stvarni pokazatelji učinka organizacije.
Faza 3. Rezultati praćenja. U ovoj fazi se vrši poređenje stvarni rezultati sa planiranim pokazateljima. Ako je potrebno, razvijaju se korektivne mjere.
Dakle, proces planiranja je prva faza opšte aktivnosti organizacije.
Kao što je navedeno, rezultat procesa planiranja je sistem planova.
12Sljedeće ⇒
Financije i kredit / Kratkoročni finansijske politike kompanije / 1.3. Kratkoročno i dugoročno planiranje u preduzeću
Kratkoročno i dugoročno planiranje osigurava dosljedno postizanje ciljeva preduzeća, a za organizaciju uspješnog funkcionisanja sistema planiranja potrebno je kreirati sljedeće preduslovi:
1) osoblje, uključujući spremnost menadžmenta da upravlja preduzećem u okviru sistema planiranja zasnovanog na jasno definisanim ciljevima i principima upravljanja. Izbor ciljeva i utvrđivanje načina za njihovo postizanje direktno su uključeni u proces planiranja. Za uspješno planiranje potrebni su obučeni specijalisti za planiranje, čiji nedostatak u modernom periodu postoji u većini ruskih preduzeća;
2) organizaciono, tj. efikasna organizacija preduzeća. Preduzeću je potreban uspostavljen mehanizam organizacionog planiranja. Organi upravljanja i organizacione jedinice koje čine plansku, odnosno organizacionu piramidu moraju se međusobno preklapati. Sa tačke gledišta vanjski faktori planiranje podrazumeva predviđanje tržišnih uslova, a sa stanovišta internih faktora, koordinaciju rada svih sektora preduzeća. Generalno, planiranje pretpostavlja organizacionu jedinstvo preduzeća;
3) metodološki, tj. sistem planova razvijenih u preduzeću, utvrđena metodologija za njihov razvoj i iskustvo u njihovoj primeni. Većina preduzeća samostalno izrađuje plansku metodološku dokumentaciju, uključujući konkretne oblike planova, rokove za njihovo usvajanje i implementaciju, sredstva kontrole itd. Koriste se i opšti metodološki dokumenti, koje najčešće preporučuju državni organi, na primer za mala preduzeća za dobijanje beneficija. predviđeno zakonom, ili banke radi dobijanja kredita;
4) informativni, tj.
nazovi me
dostupnost efikasnih alata za prikupljanje, obradu i prenošenje informacija o planiranju i kontroli. Ovo je sistem upravljanja i finansijskog računovodstva, sistem prognoze i analize, reklamna i sociološka služba, sistem elektronske obrade podataka itd.
Složenost planiranja u tržišnoj ekonomiji pojačava činjenica da neki ekonomski procesi na makro nivou, na primjer, krize uzrokovane političkom nestabilnošću, čestim promjenama vlasti, finansijskim šokovima i štrajkovima, uglavnom nisu podložni preciznom planiranju. Osim toga, mnogi mikroekonomski pokazatelji koji karakteriziraju tržište u cjelini, aktivnosti konkurenata, obim potražnje itd., nemaju visoku pouzdanost i tačnost.
Prilikom organizovanja svog poslovanja, preduzetnici planiraju svoje aktivnosti tako što razvijaju biznis plan koji im omogućava da procene izglede poslovanja koji su pokrenuli i daju opravdanost za preduzetnički projekat. Za većinu banaka poslovni plan je obavezan dokument za odobravanje kredita. Vlada Moskve postavlja sličan zahtjev kada daje beneficije malim preduzećima. Ovaj plan nema striktno regulisana vremenska ograničenja. Za neka preduzeća (Sberbanka Rusije), biznis plan je obavezan godišnji oblik aktivnosti upravljanja, koji se ne razlikuje mnogo od godišnjeg plana (za razliku od potonjeg, poslovni plan se ne izrađuje nužno na početku kalendarske godine). Poslovni plan se najčešće izrađuje u vezi s otvaranjem poduzeća ili promjenama u njegovoj proizvodnji, prodaji i drugim aktivnostima.
Horizont planiranja Oni nazivaju vremenski period (mjesec, kvartal, godina, itd.) za koji se očekuje da će planirani zadatak biti završen. Izbor određenog horizonta planiranja ovisi o mnogim faktorima, od kojih su glavni sljedeći:
1. prosječno vrijeme od nastanka ideje do realizacije - vremenski ciklus preduzetničkog projekta;
2. trajanje uticaja donetih odluka na organizaciju, tj. period vezanosti ovim odlukama;
3. stepen predvidljivosti budućnosti, tj. za koji vremenski period se može predvidjeti održivi razvoj projekat.
Stoga, ovisno o horizontu planiranja, razlikuje se dugoročno, srednjoročno i kratkoročno planiranje. Većina američkih i britanskih kompanija koristi petogodišnje planove, dok su u Japanu trogodišnji planovi češći. To je zbog činjenice da japanska preduzeća posluju u uslovima veće neizvjesnosti, au SAD-u i Velikoj Britaniji je horizont planiranja duži jer je vanjsko okruženje kompanija stabilnije i manje konkurentno. Do ranih 1990-ih, domaća preduzeća su koristila planove sa širokim spektrom horizonata planiranja. Trenutno se godišnji plan najčešće koristi kao vid tekućeg (operativnog) planiranja.
Stoga, većina razvijenih planova ima jasne vremenske granice.
U zavisnosti od trajanja akcije, kao i od horizonta planiranja, razlikuje se dugoročno (perspektivno), srednjoročno i kratkoročno planiranje. Dugoročni plan, po pravilu, projektovan je za period od 5 do 15 godina i predviđa formiranje dugoročnih ciljeva preduzeća, kao i donošenje odluka u cilju bolje raspodele njegovih resursa na osnovu dugoročnih prognoza. Ovakva vrsta planiranja ima dva važna razloga: uvođenje inovacija i integracija inovativnih strategija divizije preduzeća. Primjer dugoročnog planiranja je opšte ciljno planiranje, definisanje opštih ciljeva preduzeća i koji uključuju formulaciju svih opštih ekonomskih i neekonomskih ciljeva preduzeća. Prilikom ciljanog planiranja, područja aktivnosti, industrijski profil preduzeća, najvažniji troškovni ciljevi (finansijski rezultati, likvidnost) i društveni ciljevi (društveni položaj, model ponašanja u odnosu na osoblje, poslovne partnere, državu, imidž preduzeća). preduzeća) određuju se najvažniji očekivani rezultati.
Druga vrsta dugoročnog planiranja je strateški plan preduzeća, koji ocrtava strateške ciljeve preduzeća i glavne smernice za njihovo postizanje - planiranje rasta i razvoja preduzeća, planiranje inovacija. Strateško planiranje uključuje tri međusobno povezana zadatka: razvijanje misije preduzeća, predstavljanje misije u obliku dugoročnih i kratkoročnih ciljeva i izradu strategije za postizanje ciljeva. Oblik dugoročnog planiranja je takođe investicione projekte— planovi za kapitalna ulaganja u cilju stvaranja novih proizvodni kapacitet ili za modernizaciju postojeće proizvodnje. Ponekad se period za koji se razvijaju takvi projekti poklapa sa vijekom trajanja proizvodnih objekata koji se stvaraju. Firme mogu planirati i portfolio investicije, čija priprema i mehanizam donošenja odluka ima svoje alate. Dugoročni plan se može izgraditi na principu koordinacije nekoliko srednjoročnih i kratkoročnih planova. Istovremeno, planovi za naredne godine poslovanja preduzeća su detaljniji.
Srednjoročni planovi razvijaju se za period od 1 do 5 godina. U poređenju sa dugoročnim planovima, ovi planovi su detaljniji, sadrže više kvantitativnih indikatora i stavljaju naglasak na alokaciju resursa. Objekti srednjoročnog planiranja su organizacijske strukture preduzeća, proizvodni kapaciteti, kapitalna ulaganja, potrebe za finansijskim sredstvima, istraživanje, razvoj i dr. U domaćoj privrednoj praksi srednjoročni plan, po pravilu, uključuje sastavni dio u dugoročni plan. Prednost ovakvog planiranja je u tome što, prvo, odvajanje strateških planova od kvantitativnih projekcija omogućava izdvajanje strateških pitanja, a drugo, smanjenje horizonta kvantitativnog plana daje veći kredibilitet dugoročnim projektima. Finansijsko planiranje za period duži od 3 godine gubi na značaju, jer se neizvjesnost značajno povećava.
Kratkoročno planiranje dizajniran za period do 1 godine (uključujući godinu, šest mjeseci, mjesec ili manje). Primjer kratkoročnog planiranja je plan prometa, plan proizvodnje, plan rada, plan kretanja zaliha gotovih proizvoda i predračun troškova. Kratkoročno planiranje usko povezuje planove raznih partnera i dobavljača i stoga su svi ovi planovi ili usklađeni, ili su neki njihovi aspekti zajednički kako za samu proizvodnu kompaniju tako i za njene partnere. Kratkoročno planiranje se pojavljuje u obliku tekućih i operativnih (operativnih i proizvodnih) planova.
U sadašnjim uslovima Povezane su sve oblasti delatnosti preduzeća (proizvodnja, prodaja, istraživanje i razvoj, snabdevanje, marketing, finansijsko računovodstvo, itd.) i rad svih njegovih strukturnih delova (filijala, radionica, lokacija) za tekuću finansijsku godinu. Takvi planovi se detaljno razvijaju za svaku funkcionalnu jedinicu u obliku budžeta, u kojem se izdvajaju određena sredstva za realizaciju planiranih zadataka. Ukupnost budžeta se ogleda u godišnji finansijski plan, u kojoj je planirano tok novca, dobici i gubici, odražava stanje bilansa stanja preduzeća.
Operativni planovi imaju za cilj kratkoročno rješavanje specifičnih pitanja poslovanja preduzeća. Imaju uži fokus, visok stepen detalja i karakteriše ih širok spektar tehnika i metoda koje se koriste.
1.Po stepenu pokrivenosti - opšte, privatno.
3. Predmeti planiranja – ciljana, planirana sredstva, programsko, akciono planiranje.
4.Prema obliku izvođenja - tekstualni i grafički.
5.Prema obliku funkcionisanja - globalni, konturni, detaljni.
6. Prema dubini planiranja - prodaja, proizvodnja, nabavka, investicije, finansije, kadrovi.
7. Po rokovima - kratkoročni, srednjoročni, dugoročni.
Pored navedenih tipova planova, postoje i sljedeće:
1. Strukturno i organizaciono – planiranje lokacije preduzeća, planiranje proizvodnje, planiranje područja delovanja odeljenja, sekcija.
2. Finansijski planovi - troškovi, priprema proizvodnje, plan rashoda i prihoda, gotovinski plan, plan bilansa stanja.
Dugoročni i strateški planovi U zavisnosti od roka važenja, planovi se dijele na dugoročne, srednjoročne, kratkoročne, a prema ciljevima kojima se teži - na strateške, taktičke i operativne (iako su granice između njih vrlo proizvoljne). Dugoročni i srednjoročni planovi objedinjeni su u kategoriju dugoročnih planova koji se izrađuju za period duži od jedne godine. Kao dio dugoročnih planova (5-10 ili više godina), kreira se koncept razvoja kompanije za budućnost proizvoda i usluga, načina održavanja ili poboljšanja pozicija na tržištu, maksimiziranja profita; proširenje izvoza, razvoj istraživanja i razvoja, povećanje potencijala (na osnovu tehničkog opremanja, rekonstrukcije) itd. Dugoročni planovi se obično razvijaju u obliku skupa ciljeva, ciljanih sveobuhvatnih programa, strateških planova itd. Zadaci koji su u njima navedeni uglavnom u kvalitativnom smislu specificirani su u smislu vremena, resursa i izvođača u srednjoročnim planovima. (sastavljen od 1 godine do 5 godina) u kvantitativnim pokazateljima (uključujući finansijske). Dakle, srednjoročni planovi su projekcija dugoročnih za naredne godine, sa detaljima njihovih intervalnih indikatora u tačkaste; više agregirano - na manje agregirano.
Ciljani sveobuhvatni programi Za rješavanje novih obećavajućih međufunkcionalnih strateških problema unutar organizacije formiraju se i provode posebni ciljani integrirani programi (TCP).
CCP su skup međusobno povezanih organizacionih, finansijskih, tehničkih, društvenih i drugih aktivnosti centralno osiguranih resursima. Razlikuju se po funkcionalnoj orijentaciji (ekonomskoj, tehničkoj, socijalnoj itd.) i rokovima implementacije (srednjoročni - od 1 godine do 5 godina; dugoročni - preko 5 godina).
Izrada ciljnog programa počinje formulisanjem problema i svrhom njegovog rješavanja; tada se kreira scenario prognoze; gradi se „drvo“ ciljeva; formulisani su kriterijumi za njihovo postizanje; resursi su raspoređeni; zadaci su specificirani; formiraju se upravni organi.
Takve aktivnosti mogu uključivati naučna i primijenjena istraživanja, razvoj eksperimentalnog projekta, ispitivanje uzoraka, stvaranje ili rekonstrukciju objekata, uvođenje novih oblika i metoda upravljanja. Pouzdana podrška resursima igra važnu ulogu u uspjehu programa.
Poslovni plan Specifičan oblik organizacionih planova danas je biznis plan. Obično se sastavlja na 5 godina ili pri njegovom stvaranju, ili u kritičnim trenucima njegovog postojanja, na primjer, prilikom proširenja obima aktivnosti, izdavanja vrijednosnih papira, privlačenja velikih kredita, itd. Često su ti događaji namijenjeni da prethode ozbiljnim promjenama u spoljnu situaciju. Iako su mnoge pozicije poslovnog plana pažljivo proračunate, uspjeh u njegovoj implementaciji je daleko od očiglednog.
Svrha poslovnog plana je da vodi ekonomska aktivnost firme u skladu sa potrebama kupaca i mogućnošću dobijanja resursa, određuju njene specifične vrste, tržišta prodaje.
Savremeni poslovni plan sastoji se od sljedećih glavnih dijelova i elemenata:
Naslovna stranica - sadrži osnovne informacije o kompaniji i developeru, naziv firme.
Sažetak - Ovaj odjeljak sadrži kratak opis poslovni plan, njegovi glavni parametri.
Karakteristike preduzeća – osnovni finansijski i pravni podaci.
Karakteristike novog proizvoda (ako ih ima) - opis karakteristika novog proizvoda, njegove proizvodne tehnologije.
Marketing i prodajna politika– informacije o tržištu za novi proizvod/uslugu, publici mogućih potrošača.
Plan proizvodnje – opis tehnologije proizvodnje novog proizvoda, obračun njegove cijene.
Finansijski plan – opis investicionih troškova projekta, prihodnih i rashodnih dijelova projekta, plaćanja poreza.
Rizici projekta - ovaj dio poslovnog plana opisuje sve mogući rizici problemi sa kojima se projekat može susresti; metode upravljanja rizikom.
Karakteristike trenutnih planova Tekuće (taktičko) planiranje je predstavljeno kratkoročnim i operativnim planovima koji pokrivaju period do godinu dana. Oni predviđaju radnje neophodne za postizanje strateških ciljeva u datom vremenskom okviru i osobe odgovorne za to. Kratkoročni planovi se obično sastavljaju u obliku budžeta i procjena koji povezuju glavne aktivnosti organizacije i njenog pododjela istraživačkog instituta i služe kao alat za upravljanje materijalnim i finansijskim tokovima.
Operativne planove formira proizvodno-otpremno odjeljenje za preduzeće u cjelini, pojedine odjele i službe.
U sklopu operativnog planiranja razvijaju se sljedeće vrste planskih zadataka:
1) zadatak za kvartal (prema mjesecima) za svako odjeljenje kojim se utvrđuje:
Asortiman proizvoda, veličina serije, redoslijed izdavanja, itd. vodeći računa o mogućnosti izvršenja na svakom radnom mjestu;
Potrebe za svim vrstama resursa;
2) kalendarski plan za kvartal (prema mesecima) za odeljenja sa složenom tehnologijom (oslikava vrste, lokaciju i vreme rada na proizvodnji određenih proizvoda).
3) pojedinačni zadaci (po sedmicama) za svako radno mesto, koji određuju obim posla za mesec. Razvio je neposredni rukovodilac zaposlenog.
Dugoročno planiranje.
U smjenskim dnevnim zadacima navedena je specifična nomenklatura i količina proizvedenih proizvoda. Smjenski dnevni zadatak istovremeno rješava problem regulacije i prilagođavanja proizvodne aktivnosti. Za realizaciju operativnih planova izrađuju se zadaci za projektovanje, rekonstrukciju, tehničko preopremanje ili proširenje proizvodnje; traže se dodatne mogućnosti za privlačenje resursa; utvrđuje se najprikladnija distribucija rada u vremenu.
1.3 Srednjoročno i tekuće planiranje
Srednjoročno planiranje obuhvata petogodišnji period kao najpogodniji za ažuriranje proizvodnog aparata i asortimana proizvoda. Planovima se formulišu glavni ciljevi za određeni period, na primer, strategija preduzeća u celini i svakog odeljenja (rekonstrukcija i proširenje proizvodnih kapaciteta, proširenje asortimana); prodajna strategija (struktura prodajne mreže i njen razvoj, stepen kontrole nad tržištem i ulazak na nova tržišta, provođenje aktivnosti na unapređenju širenja prodaje); finansijska strategija (obim i pravci kapitalnih ulaganja, izvori finansiranja); kadrovska politika (sastav i struktura kadrova, njihova priprema i upotreba); utvrđivanje obima i strukture potrebnih sredstava i oblika materijalno-tehničkog snabdijevanja. Srednjoročnim planovima predviđen je razvoj u određenom redoslijedu aktivnosti usmjerenih na postizanje ciljeva zacrtanih u dugoročnom programu razvoja.
Srednjoročni plan obično sadrži kvantitativne pokazatelje, uključujući i one koji se tiču alokacije resursa. Pruža detaljne informacije raščlanjene prema vrsti proizvoda; podaci o kapitalnim ulaganjima i izvorima finansiranja.
Tekuće planiranje se sprovodi kroz detaljnu izradu (obično za godinu dana) operativnih planova za trgovačko preduzeće u celini i njegove pojedinačne divizije na međunarodnom nivou, posebno marketinške programe, logističke planove. Glavne karike tekućeg plana proizvodnje su kalendarski planovi (mjesečni, tromjesečni, polugodišnji) koji predstavljaju detaljnu specifikaciju ciljeva i zadataka postavljenih dugoročnim i srednjoročnim planovima. Planovi proizvodnje izrađuju se na osnovu informacija o raspoloživosti narudžbi i raspoloživosti njihovih materijalnih resursa. IN kalendarski planovi proizvodnja uključuje troškove rekonstrukcije postojećih objekata, zamjenu opreme, izgradnju novih preduzeća i obuku kadrova. Planovi prodaje proizvoda i pružanja usluga uključuju pokazatelje za izvoz proizvoda, strane licence, pružanje tehničkih usluga i održavanje.
Operativni planovi se provode kroz sistem budžeta, odnosno finansijskih planova, koji se obično izrađuju na godinu ili više. kratkoročno za svaku diviziju - profitni centar, a zatim konsolidovani u jedinstveni budžet, odnosno finansijski plan. Budžet se formira na osnovu prognoze prodaje koja je neophodna za postizanje planiranog finansijski pokazatelji(na primjer, kao što su obim prodaje, neto profit i stopa povrata na uloženi kapital). Prilikom njegovog sastavljanja, prije svega, razvijeni su pokazatelji u obećavajućem ili operativni planovi. Kroz budžet se ostvaruje međusobna povezanost dugoročnog, tekućeg i drugih vrsta planiranja.
1.4 Operativno planiranje
Obaveze zaposlenih u Službi operativnog rasporeda (OCP) su da svakom radniku daju informacije o njegovom radnom mestu i zaduženjima za tekuću radnu smenu, za naredne dane, nedelju, mesec, kao i organizovanje koordinisanog rada celokupnog tima, u kojoj svaki radnik nadopunjuje drugog.
OKP je prošireni nastavak trenutnog planiranja proizvodnje i uključuje:
Detaljno opisivanje trenutnog plana trgovačkog preduzeća i saopštavanje njegovih zadataka svakoj jedinici, odjelu i zaposleniku. Planovi i rasporedi se prave za kvartal, mjesec, deceniju, dan, smjenu, a ponekad i za svaki sat;
Organiziranje isporuke robe za prodaju na radna mjesta, osiguranje upotrebljivosti opreme, snabdijevanje energijom, organiziranje kontrole kvaliteta;
Osiguravanje potpune kontrole nad napretkom procesa trgovanja i brzo otklanjanje problema i operativnih kvarova na svakom radnom mjestu.
Jedna od najčešćih, najvažnijih i najsloženijih funkcija OKP-a je raspodjela posla po radnim mjestima. Izvodi se u fazama: u odjeljenjima, u odjelima trgovačkog preduzeća, na radnim mjestima. Glavni zadatak distribucije je osigurati potpuno i tačno izvršenje zadataka i održavati ritmičan rad poduzeća, njegovih funkcionalnih jedinica, odjeljenja i radnika.
Optimalna opcija raspodjele prema kriteriju maksimalne produktivnosti može se dobiti samo korištenjem ekonomsko-matematičkih metoda, tj. sa objektivnom distribucijom rada po radnim mjestima koristeći odgovarajuće modele, provjerene norme i standarde.
1.5 Organizaciono-hijerarhijska subordinacija planova preduzeća
Ciljna orijentacija planskog sistema se ostvaruje uz pomoć organizaciono-hijerarhijske subordinacije i prirodno uslovljene saradnje planskih objekata. Osnova planskog sistema je dugoročni ciljni program koji sadrži glavne ciljne indikatore aktivnosti strukturnih jedinica i trgovačkog preduzeća u cjelini.
Daleki dugoročni ciljevi podliježu planiranju dva puta - u dugoročnim i u operativno vođenim planovima. U početku su u plan uključeni udaljeni ciljevi kao predmet njihovog razvoja, tj. operativni i tekući planovi definišu zadatke za programere, datume početka rada po fazama i datume njihovog završetka. Zatim se iz raspoloživih resursa izdvajaju potrebna sredstva za podršku započetim poslovima, koji su takođe predmet stalnog planiranja.
Što je širi interval planiranja, to je veći stepen neizvjesnosti parametara plana, pa se broj indikatora i stepen njihove tačnosti naglo smanjuje.
Obim strateškog plana je gotovo uvijek fleksibilan, kao i vrijeme konačnog rezultata i visina troškova. Po pravilu se identifikuje samo glavna odgovorna osoba, jer u prvoj fazi nije jasan ni sadržaj posla ni njegov obim.
Generalno, dugoročno, tekuće i operativno kalendarsko planiranje su međusobno povezani i predstavljaju sistem planiranja koji integriše čitav mehanizam upravljanja preduzećem u kompleks (tabela 2.1).
Tabela 2.1
Organizaciono-hijerarhijska šema planiranja subordinacije i saradnje
| Planirajte frekvenciju | Obrazac za narudžbu | Struktura indikatora planiranja | Odgovorni izvršioci plana |
| Operativni kalendar | Narudžbe potrošača | Detaljne prirodne norme i standardi | Odjeli, odjeli |
| Current | Uglavnom narudžbe kupaca | Prirodno - po vrsti proizvoda, troškovima - detaljno, normama i propisima, radnim - detaljno | Odjeli, odjeli |
| Srednjoročno | Narudžbe potrošača, prognoze | Integrisani, troškovni, prirodni, radni, normativi i standardi | |
| Dugoročno | Uglavnom prognoze, dijelom narudžbe | Proširen asortiman proizvoda, obim finansiranja, prihod | Funkcionalni odjeli, neki odjeli |
| Strateški | Prognoze | Najvažnije vrste proizvoda, obim finansiranja, efikasnost | Odjeli: marketing, tehnički, finansijski |
Vremenom se cilj dijeli na pojedinačne specifične zadatke.
Međusobno povezivanje i međusobno prilagođavanje u slučaju odstupanja u planovima različitih usluga preduzeća vrši se ažurno tokom čitavog perioda izrade i implementacije dugoročnog plana. Potpuna kombinacija planova, kao i računovodstvenih i kontrolnih metoda koje koriste uprava i računovodstvo, postiže se po pravilu tek u završnoj fazi.
Prelaskom od dugoročnog plana, koji se izrađuje na nivou funkcionalnih odeljenja i uprava, na planove internih podela preduzeća, rešavaju se detaljni zadaci:
Utvrđivanje zadataka za planski period i indikatora planiranja za svaki odsjek, koji po pravilu obavlja samo dio ukupnog plana preduzeća;
Identifikovanje i eliminisanje uzroka neusklađenosti internih planova između odeljenja;
Dezagregacija generalizovanih pokazatelja dugoročnih i srednjoročnih planova preduzeća kada su opisani u tekućim i operativnim kalendarskim planovima odeljenja;
Raspodjela materijalnih, radnih i finansijskih sredstava između odjeljenja i odjeljenja i njihova preraspodjela kada se otkriju neravnoteže.
Glavni zadatak menadžera i stručnjaka je vješto i ispravno kombinirati zahtjeve povezane s implementacijom obećavajućih mete, sa tekućim svakodnevnim poslovima trgovačke kompanije. Ovo je ključ dugoročnog uspješan rad preduzeća.