Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Федеральное Государственное бюджетное

образовательное учреждение высшего профессионального образования

Кемеровский государственный университет

Экономический факультет

Кафедра менеджмента

Контрольная работа

по дисциплине: «Риск-менеджмент»

на тему: Классификация антикризисных стратегий

Выполнила: Шубина Л.Н.

студентка 6 курса ОЗО (6 лет)

группы: ЭиУП-61

Руководитель: доктор эк.наук, профессор

Иванова О.П.

Кемерово 2013 г.

Введение

Заключение

Библиографическое описание

Введение

Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления.

Необходимость стратегического управления российскими предприятиями обусловлена следующими предпосылками. Во-первых, быстрые изменения внешней среды стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Во-вторых, в российском бизнесе наблюдаются активные интеграционные процессы. В-третьих, влияние процесса глобализации бизнеса, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Очень важно в этой ситуации определить специфику и приоритеты развития организаций, основанных на их сравнительных преимуществах, разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.

1. Понятие и сущность антикризисной стратегии

Антикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение корпораций в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающей последствия спада.

Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности.

Например, по данным «Российской газеты», с ссылкой на Росстат, доля убыточных организаций в России лишь за январь-июль 2013 года увеличилась на 2,4 процента по сравнению с аналогичным периодом 2012 года. Сейчас количество убыточных организаций, по его подсчетам, составляет 31,7 процента.

Однако даже в случае стабилизации экономики не следует ожидать, что в стране таких предприятий не будет. В США, например, около 50% вновь созданных малых и средних предприятий прекращают свою деятельность в течение одного года. Вместе с тем признанные законом банкроты составляют всего около 10% количества всех предприятий.

Сказанное позволяет сделать вывод о необходимости постоянно проводить работу по антикризисному управлению.

Достаточно долгое время большинство российских компаний развивалось хаотично, прибегая к тактике примитивного сбережения и захвата ресурсов. Теперь же на первый план выходит осмысленное и упреждающее определение целей тех или иных действии.

К одной из наиболее стратегически мыслящих российских структур относится страховая компания «РОСНО», которая предприняла значимые шаги в целеполагании и создала свой пенсионный фонд. Это нестандартный ход. По оценкам Минтруда, пенсионные фонды собирают около 3 млрд. руб. взносов. Примерно в такую же сумму страховщики оценивают свои сборы по программам пенсионного страхования. Это соотношения может резко измениться в пользу пенсионных фондов. Правительственный вариант главы 25 нового Налогового кодекса (ПК) позволяет предприятиям включать в расходы на оплату труда отчисления в пенсионный фонд. Для страховых компаний такая льгота не предусмотрена. Действия «РОСНО» в случае принятия нового ПК окажутся весьма дальновидными. Государственный пенсионный фонд, полемизируя со страховщиками о льготах, советовал им создать собственные пенсионные фонды, а не добиваться льгот от Правительства и Думы. Пенсионный фонд «РОСНО» уже заключил договоры негосударственного пенсионного обеспечения со страховой компанией «РОСНО» и рядом ее дочерних компаний.

Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия тенденциям развития рыночной ситуации.

2. Классификация антикризисных стратегий

В экономической литературе широко применяется классификация стратегий с точки зрения экономического роста. Группировка стратегий по данному критерию такова:

1) стратегия концентрированного роста предполагает совершенствование или выпуск новой продукции, а также поиск возможностей улучшения положения предприятия на существующем рынке или перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

В практике бизнеса положительный пример применения стратегии концентрированного роста продемонстрировала компания Johnson"s baby - марка с более чем вековой историей. В XXI веке она олицетворяет идеальное средство ухода за маленьким ребенком. Вся продукция марки разрабатывается в тесном сотрудничестве с педиатрами. Подтверждением качества средств Johnson"s baby служит тот факт, что все продукты данной марки проходят клинические исследования и тестируются в лабораториях компании Johnson & Johnson. Продукция марки Johnson"s baby делится на три группы, соответствующие трем режимам ухода за кожей малыша: средства для смены подгузников, средства по уходу за кожей и средства для купания. К первой группе относятся очищающие влажные салфетки, крем под подгузник и присыпка. Все эти средства гипоаллергенны, способствуют устранению раздражения и воспалений. Именно поэтому ими пользуются и в родильных домах, и в домашних условиях с первых дней жизни малышей.

Вторая группа насчитывает более 14 наименований, в том числе знаменитое масло, детское молочко (лосьон), крем и ватные палочки.

Несмотря на то, что продукция марки первоначально предназначалась исключительно для ухода за новорожденными, компания одновременно позиционирует ее также и для ухода за кожей женщин. Подобное перепозиционирование позволило компании привлечь новые сегменты.

2) стратегия интегрированного роста обеспечивает экономический рост за счет приобретения собственности, а также создания новых производственных структур.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: - стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Примером применения стратегии интегрированного роста: на московском рынке отечественных мясопродуктов сложилась очень жесткая конкуренция. Рынок практически полностью поделен между шестью мясоперерабатывающими комбинатами, и любое увеличение объема продаж может происходить только за счет отвоевывания части рынка у конкурентов. К началу 1997 г. лидером рынка мясопродуктов являлся крупнейший московский мясокомбинат «Микомс». На его долю приходилось 30% рынка. Однако за 10 месяцев эта доля сократилась до 17%, в результате чего «Микомс» оказался на третьем месте, пропустив вперед Черкизовский МПК (доля рынка 28%) и Царицынский МПК (доля рынка 24%).

Столь резкое ухудшение положения «Микомса» на московском рынке было вызвано стечением ряда неблагоприятных обстоятельств. В частности, в результате сокращения поголовья скота и перехода на импортное мясо существенно сократилась загрузка мощностей по забою скота. Недогрузка этих мощностей негативно сказалась на экономических показателях работы комбината. Также негативно на деятельности комбината сказалась огромная задолженность покупателей. Ситуация комбината стала настолько тяжелой, что встал вопрос о продаже контрольного пакета акций, которым распоряжается руководство комбината.

Новый генеральный директор задался целью за полгода вывести комбинат из кризиса. Основной и наиболее действенной мерой по развитию комбината, предложенной генеральным директором, является отказ от посредника между комбинатом и оптовиками, каковым является Центральная база «Микомс», и строительство двух собственных рынков, один из которых станет торговать мясом, а на другом будет осуществляться мелкооптовая торговля. Эти меры привели к снижению розничной цены на продукцию комбината, так как из цепочки комбинат -- конечный потребитель был исключен посредник.

При осуществлении этих двух стратегий изменяется положение предприятия внутри отрасли.

3) стратегия диверсифицированного роста реализуется в том случае, если предприятие не может развиваться дальше на данном рынке сданным товаром в рамках данной отрасли.

Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

Рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

Текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса,

Новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

Антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

Могут быть сокращены потери от налогов;

Может быть облегчен выход на мировые рынки;

Могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

Стратегия родственной (горизонтальной) диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

Стратегия неродственной (конгломеративной) диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

В сфере пассажирских перевозок компания-оператор "Arriva", находящаяся в собственности Федеральных железных дорог Германии, действует как самостоятельное предприятие и занимает заметное место на рынке пассажирских железнодорожных сообщений Великобритании, несмотря на то, что обслуживает в стране только две франшизы.

Стратегия Arriva отражает то представление, что на разных рынках действуют различные требования: выполняет автобусные пассажирские перевозки в 12 европейских странах; железнодорожные - в шести странах - Великобритании, Дании, Нидерландах, Германии, Польше и Швеции, везде с поддержкой в части доходов от эксплуатационной деятельности. Некоторые контракты, например в Великобритании, требуют от компании брать на себя риски по доходам. В ряде контрактов оговорены выплаты в пользу компании, связанные с уменьшением доходов, а риски остаются в ведении администрации, с которой заключен контракт. В Нидерландах обе стороны несут риски по доходной части.

Arriva имеет широкие взгляды и в политике приобретений. На первый взгляд, кажется странным, что компания, занимающаяся автобусными и железнодорожными перевозками, приобрела депо по ремонту подвижного состава в Кру. Однако при ближайшем рассмотрении оказывается, что компания к тому времени уже имела опыт технического обслуживания и ремонта подвижного состава, в т. ч. и для других операторов, например в Германии, где она располагает крупным предприятием Arriva Werke Nord в Нойштрелице. В результате стабильного роста в течение 10 лет численность персонала железнодорожного сектора компании к настоящему времени достигла 6385 чел. (не считая совместные предприятия и другие партнерства), эксплуатируемый парк подвижного состава насчитывает 565 ед.

В настоящее время компания Arriva Deutschland входит в число крупнейших частных железнодорожных операторов Германии:

располагает парком из более 200 поездов;

каждый из ее филиалов в Германии владеет собственной железнодорожной инфраструктурой, которую сам содержит и использует для пассажирских и грузовых сообщений;

получает плату от других грузовых операторов за доступ к 552 км своих линий;

имеет на территории Германии 12 депо, которые обслуживают подвижной состав Arriva и других компаний-операторов и лизинговых;

выполняет техническое обслуживание поездов компании "Osthannoversche Eisenbahnen" (большинство ее акций было приобретено Arriva в 2007 г.), рельсошлифовальных поездов и других путевых машин для базирующейся неподалеку компании "Schweerbau", специализирующейся на работах по укладке, текущему содержанию, ремонту и реконструкции пути.

Arriva не применяет единой технологии в управлении железнодорожными перевозками, не эксплуатирует повсеместно однотипный подвижной состав и не имеет единой стратегии работы во всей Европе, так как каждая страна уникальна. Диверсификация деятельности компании способствует росту объема работ по модернизации и капитальному ремонту для одного из подразделений Arriva и тем самым нивелирует риск снижения доходов в других секторах.

Arriva победила в конкурсе на получение важной франшизы Crosscountry благодаря признанию накопленного ею опыта и доверию к ней. Замораживание цены на топливо для всего парка дизельного подвижного состава на весь период действия франшизы делает базовые расходы относительно предсказуемыми.

Имея более чем двухлетний опыт владения железнодорожной инфраструктурой в Германии, Arriva не считает полезным применить его в Великобритании, например в малонаселенном Уэльсе, находя вертикальную интеграцию приемлемой на замкнутых сетях. Компания выполняет отдельные работы по модернизации станционных сооружений и зданий в Уэльсе в рамках национальной программы по развитию станций с тем же качеством, но со значительно меньшими расходами, чем могла бы это сделать компания инфраструктуры железных дорог Великобритании "Network Rail" (которая, тем не менее, оказывает Arriva поддержку в этом вопросе).

Существование отдельной компании инфраструктуры, оказывающей услуги операторам, Arriva находит разумным. Если размеры платы за пользование инфраструктурой можно оспаривать, считая их завышенными, то сам принцип верен. Взаимоотношения Network Rail - нынешнего владельца инфраструктуры - с компаниями-операторами улучшаются.

Продвижение Arriva на рынке железнодорожных перевозок шло не без спадов. Доходы от пассажирских перевозок в 2008 г. составляли 39% всех поступлений компании. Доходы отделения железнодорожных сообщений в странах континентальной Европы выросли на 11,6% (без учета новых приобретений). Дальнейшее развитие планируется без приобретения других компаний, но за счет получения новых контрактов или создания совместных предприятий. Даже во время рецессии реализуемая компанией стратегия роста дает эффект. Присутствуя в Европе более 10 лет, Arriva развивает диверсифицированную базу функционирования. Одной из причин следования этой стратегии было стремление распределять риски. Как показало время, даже во время рецессии такой подход гарантирует финансовую стабильность.

4) стратегия сокращения производства или стратегия ликвидации реализуется, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил, структурной перестройке или ликвидации.

Пример из практики бизнеса. Одним из крупных сегментов российского рынка персональных компьютеров являются государственные ведомства и организации. Следует отметить, что в настоящее время Россия неожиданно оказалась мировым лидером роста компьютерных продаж, поэтому государственный сегмент, как один из наиболее быстро растущих, является лакомым кусочком для производителей ПК. Однако, зарубежным компаниям выход на данный сегмент закрыт, поскольку, согласно постановлениям правительства, большая часть российских ведомств обязана закупать технику только у отечественных производителей. В связи с этим, американская компания Hewlett-Packard (НР) начала сборку компьютеров на мощностях российской компании «Аквариус», которая располагает всеми нужными госчиновникам и силовикам сертификатами и лицензиями и может не только собирать ПК из комплектующих НР, но и продавать их. В случае успешного развития проекта НР планирует увеличить свою долю на российском рынке ПК.

антикризисный банкротство продажа

Заключение

Предприятие имеет успех только в том случае, если находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Поэтому полноценная стратегия антикризисного управления -- это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе. Стратегия выживания осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим путем. Управление сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения. Стратегия -- это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее -- например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий. Разработка и реализация антикризисного стратегического управления предприятием -- ключевые проблемы стабилизации российской экономики. Стратегия антикризисного управления дает возможность вовремя распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его остроту.

Библиографическое описание

Основная литература

1. Балашов А.П. Антикризисное управление / А.П. Балашов.- Новосибирск, 2010. - 346 с.

2. Жарковская Е.П. Антикризисное управление /Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский.- М.: Омега - Л,2011.- 358 с.

3. Коротков Э.М. Антикризисное управление. / Э.М. Коротков. - М.: ИД «ИНФРА-М», 2008. - 280 с.

Периодические издания

4. Беляева Е.Н. Выбор стратегии развития предприятий: диверсификация железнодорожного транспорта / Е.Н. Беляева // Экономика железных дорог. - 2011. - № 7. - С. 19-40.

Интернет-источники

5. Интернет журнал «Свой бизнес» [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://www.nejo.ru/matrica-ansoffa.html, свободный. - Загл. с экрана. - (Дата обращения 10.12.2013)

6. Менеджмент в России и за рубежом [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://www.mevriz.ru/articles/2002/2/1015.html, свободный. - Загл. с экрана. - (Дата обращения 10.12.2013)

7. Российская газета [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.rg.ru/2013/09/24/kompanii-site-anons.html, свободный. - Загл. с экрана. - (Дата обращения 10.12.2013)

8. Стратегии интегрированного роста [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://www.inventech.ru/lib/strateg/strateg0059/, свободный. - Загл. с экрана. - (Дата обращения 10.12.2013)

9. Центральная научная библиотека [Электронный ресурс]. -Режим доступа:http://www.0ck.ru/menedzhment_i_trudovye_otnosheniya/antikrizisnaya_strategiya.html, свободный. - Загл. с экрана. - (Дата обращения 10.12.2013)

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Значение стратегии в стратегическом управлении современного предприятия. Основные области и методы выработки стратегии. Эталонные стратегии развития: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста, сокращения.

контрольная работа , добавлен 05.11.2007


Стратегия, ее роль в успехе организации. Формирование основы для принятия корпоративных стратегических решений, которые создают стоимость компании. Специфика стратегии диверсификации, преимущества и недостатки. Типы стратегий диверсифицированного роста.

курсовая работа , добавлен 18.08.2011


Антикризисные стратегии как стратегии, оптимизирующие поведение предприятий в условиях спада в отрасли, знакомство с видами. Общая характеристика ОАО "АГАТ": анализ видов деятельности, рассмотрение способов разработки антикризисной стратегии предприятия.

дипломная работа , добавлен 14.12.2013


Типы стратегий развития бизнеса. Подходы к выработке стратегии. Стратегии концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста. Основные задачи разработки стратегии. Понятие стратегического решения. Последовательность разработки стратегии.

контрольная работа , добавлен 23.12.2010


Подходы к выработке стратегии организации на рынке: концепция, содержание, символы и правильный выбор. Функциональная, портфельная и деловая стратегии. Осуществление стратегий концентрированного, интегрированного, диверсифицированного роста и сокращения.

контрольная работа , добавлен 22.07.2014


Понятие о системе базовых стратегий роста и развития. Организационно–экономическая характеристика корпорации. Анализ сильных и слабых сторон. Стратегии роста и развития корпорации. Стратегии и структуры холдинговых компаний. Стратегический менеджмент.

курсовая работа , добавлен 06.11.2008


Стратегии роста и их виды. Характеристика технико-экономических показателей деятельности магазина "Магнат". Анализ внешней среды. Определение стратегической позиции. Предложения и рекомендации по реализации стратегии концентрированного роста магазина.

курсовая работа , добавлен 11.09.2015


Роль стратегии в антикризисном управлении. Классификация и методология формирования экономических стратегий антикризисного управления. Разработка антикризисной стратегии предприятии на примере структурного подразделения предприятия "Автовокзал".

курсовая работа , добавлен 13.10.2011


Изучение понятия конкуренции и конкурентоспособности. Стратегический анализ деятельности туристского предприятия ООО "Вояж". Планирование стратегий по усилению позиций фирмы, которая находится в условиях спада. Государственная поддержка в отрасли туризма.

курсовая работа , добавлен 12.04.2016


Понятие стратегии и ее виды. Сущность функциональной стратегии. Проблемы, которые решает функциональная стратегия. Логистика с точки зрения внешней и внутренней среды организации. Виды логистических стратегий, особенности их разработки и реализации.

В жизненном цикле любого предприятия возможно наступление кризиса, причем он может возникнуть абсолютно на всех этапах развития. Кризисы могут быть различными, но если ситуация на предприятии в целом и без этого носит отрицательный характер, то даже краткосрочный и локальный кризис может привести к серьезным последствиям. Для того чтобы это предотвратить, необходимо разработать эффективную систему управления, содержащую меры по прогнозированию и предупреждению негативных ситуаций. Многие исследователи в настоящее время считают, что любое управление должно быть антикризисным. Главное место в антикризисном управлении занимает стратегия развития предприятия.

Если рассматривать понятие стратегия в общем ракурсе, то это – ориентированное на долгосрочную перспективу определенное направление развития предприятия, охватывающее все аспекты его внутренней и внешней среды, которое служит для достижения поставленных целей. Особенность стратегии в антикризисном управлении это ее четкая ориентация на выявление и предотвращение причин кризиса, а также на правильные действия предприятия в кризисных ситуациях. Правильно сформированная стратегия позволяет избежать многих кризисных ситуаций или сгладить ее протекание в организации. Фактически она представляет собой план действий на определенный период времени, который позволяет в максимальной степени избежать опасных ситуаций и направить организацию по пути роста и укрепления позиций на рынке.

Как правило, перед организацией на различных этапах ее существования стоят различные альтернативы, одни из которых обеспечивают достижение эффективных результатов, другие – приводят к кризисным ситуациям и негативным последствиям.

Стратегия позволяет сосредоточить внимание на определенном круге возможностей и отбросить те, которые могут быть потенциально опасны для устойчивого развития и функционирования организации.

Как правило, стратегия формируется у крупномасштабных организаций и фирм, деятельность которых в принципе основана на стратегии. У небольших организаций, которые в большинстве своем предоставляют бытовые и хозяйственные услуги, основная цель – выживание в конкурентной борьбе. Но большие размеры организации определяют и большой комплекс рассматриваемых направлений при определении стратегии.

Состав стратегии в антикризисном управлении, как правило, включает в себя нижеследующие элементы.

1. Сфера деятельности организации и основные направления ее развития. Необходимо определить особенности занимаемого сегмента рынка для его эффективного анализа и возможности предотвращения кризисов.

2. Цели деятельности организации. Для антикризисного управления наибольший интерес представляют цели в долгосрочном периоде, так как именно от них зависит направление развития организации. Определение целей определяет все дальнейшие действия по разработке стратегии.

3. Определение методов и форм достижения целей. Это крайне важный момент, поскольку здесь осуществляется поиск и выбор альтернатив. От того, какой будет программа достижения результата, зависит все функционирование организации.

Важно рассматривать эти методы с точки зрения безопасности для деятельности организации и целесообразности по отношению к имеющимся ресурсам.

4. Кадровая политика. Определяет внутреннюю структуру персонала организации, уровень взаимоотношений между отделами и подразделениями.

5. Организация производственного процесса. С точки зрения антикризисного менеджмента это очень ответственный этап, поскольку сюда входят распределение ресурсов, оценка технической базы, обеспечение организации современными технологиями и т. д. Зачастую кризисы в организациях, вызванные внутренними причинами, возникают изза осложнений в производственном процессе вследствие нерационального использования имеющихся средств.

6. Оценка внутренней и внешней среды бизнеса. Стоит отметить, что от качества проведенного анализа зависит в целом вся деятельность организации, так как стратегия формируется именно на основании этих данных. Исследование среды бизнеса имеет первостепенное значение как для организаций, только выходящих на рынок, так и для организаций, пересматривающих свою стратегию в связи с кризисом или по другим причинам.

7. Разработка маркетинговой программы. В современных условиях это неотъемлемая составляющая любой стратегии, не говоря уже об антикризисном управлении.

Стратегия в антикризисном управлении – это своего рода гарантия стабильного развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что стратегия позволяет полностью избежать кризисных ситуаций. Она лишь позволяет снизить процент их возникновения, а в случае наступления – обеспечить их как можно более быстрое и безболезненное преодоление. Помимо этого, стратегия позволяет сократить срок принятия решения о методе выхода из кризиса, что является немаловажным фактором.

Антикризисная стратегия направлена в первую очередь на выявление и устранение причин возникновения кризисных ситуаций. Главное место здесь занимает оценка внутренней и внешней среды бизнеса с целью определения наиболее опасных зон. Большое значение имеет актуальность и точность информации, поскольку от этого зависит определение реального положения организации. Диагностика среды бизнеса это первый шаг в разработке антикризисной стратегии организации.

Оценка и анализ внешней среды предприятия. Это достаточно сложная работа, поскольку необходимо произвести анализ большого количества факторов и выявить степень их влияния на организацию.

Часто приходится иметь дело с большими объемами информации, что затрудняет исследование, однако это необходимо для достоверности анализа. Еще одной сложностью является высокая динамичность внешней среды в современном мире, что позволяет говорить об актуальности полученных данных в течение достаточно непродолжительных периодов.

Во внешней среде вообще можно выделить две составляющие – микросреду и макросреду.

Оценка микросреды. К микросреде относятся субъекты экономики, оказывающие непосредственное влияние на деятельность организации:

1) государство;

2) поставщики;

3) потребители;

4) конкурентное окружение;

5) кадровые ресурсы.

Государство оказывает влияние на любую организацию в виде различных требований и законодательных актов (прямое воздействие) и налогообложения (косвенное воздействие).

Любая организация осуществляет свой производственный процесс на основе использования различных ресурсов. Они попадают в организацию через поставщиков. Поэтому организация может находиться в достаточно сильной зависимости от поставщиков, особенно при редкости и малом количестве предоставляемого ресурса. Анализ в этом случае должен сводиться к получению максимально возможного объема информации для создания оптимального уровня взаимоотношений и, что немаловажно, обеспечения такого уровня затрат на ресурсы, который бы не послужил причиной финансового кризиса.

Привлечение потребителя является основным средством достижения основной цели деятельности любой организации – получения прибыли. Рынок потребителей влияет на структуру организации, ее стратегию и установки. При оценке потребителей необходимо учитывать множество факторов и особенностей:

1) демографические характеристики: возрастной контингент, пол, сферу деятельности;

2) социальнопсихологические характеристики: вкусы, предпочтения, интересы потребителей;

3) степень информированности потребителя о рынке и товаре;

4) объем закупок клиентами;

5) чувствительность потребителей к цене товара и т. д.

Оценка конкурентного окружения в настоящее время даже выделяется в самостоятельную область. Это особенно актуально в современных рыночных условиях. При разработке антикризисной стратегии очень важно произвести оценку всех возможных конкурентов. Это имеет такое большое значение еще и потому, что сейчас многие конкуренты прибегают к противозаконным действиям, что может привести организацию к кризису и даже банкротству. Основные трудности, которые могут возникнуть изза конкурентной борьбы: кризис, вызванный нехваткой ресурсов; кризис, вызванный отсутствием спроса на продукцию; потеря имиджа организации.

Кроме того, антикризисная стратегия должна подразумевать не только защиту от конкурентов, но и собственные действия организации в конкурентной борьбе. Для этого необходимо исследовать сильные и слабые стороны конкурентных лиц и организаций.

Оценка макросреды. Сюда относятся факторы, которые косвенно влияют на организацию:

1) политические;

2) экономические;

3) социальные;

4) технологические.

Политический фактор оценивается с точки зрения стабильности и изменения в законопроектах.

Анализ экономической ситуации позволяет получить данные о распределении и наличии ресурсов на рынке. Здесь важен анализ не только отечественной экономики, но и всего мирового рынка в целом. Социальные факторы – это уровень доходов населения, уровень заработной платы, наличие в обществе тех или иных групп (бедный, средний, богатый слои населения) и т. д.

Оценка технологий необходима для создания соответствующего технологического уровня в производственных подразделениях организации.

Оценка и анализ внутренней среды. Внутренняя среда организации – это сложный комплекс, состоящий из множества элементов:

1) управление;

2) финансовый отдел;

3) производственный отдел;

4) маркетинговый отдел;

5) персонал;

6) транспортный отдел.

При разработке антикризисной стратегии необходимо тщательно исследовать каждый элемент для выявления задач и возможностей.

После диагностики среды бизнеса разрабатывается сама стратегия. Этот процесс сопровождается также пересмотром миссии и установок организации. Антикризисная стратегия должна содержать оптимальный комплекс мер по выводу организации из кризиса, учитывая все имеющиеся возможности. Чаще всего в период преодоления кризиса приходится вносить существенные коррективы в те или иные отделы и связи организации.

Но делать это можно лишь на основании данных о состоянии бизнеса, которые и являются основой для разработки антикризисной стратегии.

Антикризисная стратегия может включать в себя различные направления: уменьшение расходов, ликвидация некоторых отделов, сокращение объемов производства, привлечение дополнительных ресурсов и т. д. Но в любом случае это комплекс мероприятий, которые приводят к положительному результату только в случае грамотной реализации выбранной антикризисной стратегии.

Реализация стратегии включает в себя несколько этапов:

1) утверждение выбранной антикризисной стратегии, ее согласование с целями организации;

2) информирование сотрудников организации и проведение подготовительной работы с целью более быстрой и эффективной реализации антикризисной стратегии;

3) обеспечение необходимого для проведения изменений денежного уровня организации (заем средств, кредиты и т. д.);

4) приведение производственного и других процессов на уровень, соответствующий выбранной стратегии.

Масштабность изменений зависит от размеров кризиса и причин, вызвавших его. Если приходится принимать решение об изменении организационной структуры организации, то по вполне понятным причинам это потребует больше времени и усилий. Но независимо от масштабов новой стратегии необходимо обеспечить высокий уровень контроля за ходом ее реализации. Важно также учесть, что могут возникнуть некоторые препятствия на пути реализации стратегии: недостаток ресурсов и денежных средств, сопротивление персонала, ограниченность во времени и т. д. Все эти факторы необходимо рассмотреть еще на стадии разработки антикризисной стратегии и выработать меры по их устранению. В противном случае реализация стратегии, особенно связанная с крупными изменениями (например, реорганизация), может откладываться на неопределенные сроки, что явно не пойдет на пользу организации.

Многое зависит от управленческого аппарата организации. Речь идет не только о начальстве и руководстве, но и о менеджерах среднего и низшего звена, от которых зачастую зависит непосредственный результат. Это связано с тем, что процесс реализации стратегии, как правило, разбивается на несколько отчетных периодов, по истечении которых проводится собрание и делается отчет о достигнутых результатах.

На практике в промежутке менеджерам часто приходится принимать самостоятельные решения, рациональность и эффективность которых зависит от их профессионального уровня. Этот уровень определяется не только умениями, но и навыками, приобретенными в результате прошлых опытов. Многие организации предпочитают приглашать на работу более молодых сотрудников, однако имеющие опыт работы предпочтительнее для организации.

Кроме того, для успешной реализации антикризисной стратегии важно тесное взаимодействие и сотрудничество различных отделов и уровней организации, так как на ближайшее время основная задача, которая должна быть решена – это преодоление кризисного состояния.

В процессе реализации выбранной антикризисной стратегии зачастую многое решает своевременность и доступность информации. В современных условиях в организациях специально открываются информационные отделы, которые призваны обеспечивать всеми нужными данными остальные отделы и следить за отчетностью. Стратегия – это план, а спрогнозировать и спланировать ситуации и процессы с абсолютной точностью невозможно. Поэтому так важно следить за ходом реализации стратегии на всех ее этапах и в случае возникновения проблем применять альтернативные варианты. Это еще одна отличительная особенность антикризисной стратегии – она должна иметь так называемый запасной вариант. Дело в том, что в ходе реализации выбранной стратегии могут возникнуть различные сложности, которые выявят пробелы в планировании. Понятно, что надо не останавливаться на середине, а принимать решительные меры по решению этих задач. Это возможно при планировании и разработке стратегии, когда отмечаются наиболее слабые места.

Залогом эффективного осуществления антикризисной стратегии является постоянный контроль за ходом ее реализации. Вполне возможно, что потребуются дополнительные ресурсы или, наоборот, спланированные затраты окажутся выше реальных.

Последним этапом в реализации стратегии являются подведение и оценка итогов выполнения стратегии. Наибольший интерес представляет соответствие полученных результатов поставленным целям и задачам в антикризисной стратегии. Это и является оценкой эффективности выбранной антикризисной стратегии.

Если организация следит за состоянием своей внутренней среды и за изменениями во внешней, то она способна вовремя обнаружить угрозы делу и принять меры по их предотвращению. Таким образом, степень возникновения кризиса в таких организациях существенно снижается. Но застраховаться полностью невозможно. В условиях кризиса основной сложностью является фактор времени, так как для восстановления стабильного положения часто предоставляется жестко ограниченный период времени. Поэтому при разработке антикризисной стратегии необходимо спланировать все процессы так, чтобы их осуществление могло вестись параллельно и заняло как можно меньший срок. Часто ситуация складывается таким образом, что времени на подготовку базы для нововведений просто нет и приходится принимать решительные меры, что оказывает негативное влияние в первую очередь на сотрудников организации.

Сопротивление персонала – это самый частый вопрос при осуществлнии стратегических изменений в организации. Для его решения необходимо сочетание психологических мер со стимулированием и поощрением сотрудников. Психологический фактор заключается в том, что многие сотрудники беспокоятся за свое будущее положение в организации. Руководству необходимо позаботиться о предоставлении гарантий сотрудникам. В вопросе поощрения руководству нужно быть крайне осторожным, так как в кризисной ситуации денежных средств, как правило, всегда недостаточно. Обычно в средних и мелких организациях подобных трудностей с сотрудниками встречается меньше, чем в крупномасштабных. Поэтому в крупных организациях приходится использовать власть и полномочия для достижения результата.

Часто для осуществления антикризисной стратегии приглашаются специалисты извне, тем более что в современных условиях существуют специальные агентства и фирмы по оказанию подобных услуг; это различного рода консультанты и специалисты. Они также могут привлекаться к разработке самой антикризисной стратегии. Однако лучше всего будет, если приглашенные специалисты не будут непосредственно направлять весь процесс разработки и реализации, а станут оказывать только консультационные услуги.

Процесс осуществления антикризисной стратегии следует заранее подробно рассмотреть: необходимо составить график, назначить ответственных лиц, распределить обязанности и задачи между отделами и подразделениями. На практике всегда наблюдаются отклонения от графика – в большей или меньшей степени. Перед началом реализации необходимо провести подготовительную работу, в ходе которой нужно твердо распределить обязанности между подчиненными. Если планируются серьезные изменения в кадровом составе организации, то их лучше всего производить на начальных этапах реализации стратегии. Как правило, привлекаются новые сотрудники, которым необходимо обеспечить нужный уровень взаимодействия с остальным персоналом для более быстрого вхождения в курс дела.

Для того чтобы рассмотреть маркетинг в свете антикризисного управления, необходимо дать его общую оценку. Маркетинговая деятельность сводится к исследованию рынка спроса и предложения и последующей разработке программы организации по действиям на рынке.

Основной целью маркетинга является определение размера спроса на товар, который выражается в величине объемов продаж данного товара и доли, занимаемой им на рынке. Основной принцип – ориентация на клиента, его интересы и потребности. Однако маркетинг не ограничивается лишь исследованием и созданием рынка спроса. В действительности его значение намного выше. Например, реклама, которая является одним из основных средств привлечения потребителей, также является составной частью маркетинговой службы.

В настоящее время маркетинг является неотъемлемой частью антикризисного управления. Стратегия организации, ее ценовая политика, объемы производства и выпуска продукции, расширение ассортимента – это лишь малая часть применения маркетинга. В период кризиса, когда так важно разработать эффективную антикризисную стратегию, большое внимание принадлежит маркетинговым исследованиям как средству диагностики рыночных возможностей и позиций организации, ее сильных и слабых сторон, а также исследования возможностей и угроз со стороны рынка.

Для того чтобы обеспечить необходимый уровень антикризисного управления, необходимо рассмотреть комплекс средств маркетинга, которые по сути своей являются факторами рыночной инфраструктуры.

1. Товар – продукция и услуги, производимые фирмой и предлагаемые потребителю.

Менеджер должен иметь информацию о потребности рынка в товаре и его актуальности. Если кризис в организации возник из-за отсутствия спроса на товар или услугу, то стоит пересмотреть предлагаемый ассортимент. Это актуально для тех организаций, которые занимаются производством сезонных товаров – как правило, производство одного вида товара (например, мороженого) в зимний период сокращается в несколько раз по вполне понятным причинам. Это позволяет поставлять актуальные товары без потери денежных средств.

2. Цена – это денежная сумма, которую потребитель уплачивает за товар.

В сфере антикризисного управления ценовая политика организации имеет очень большое значение, так как именно от нее во многом зависит устойчивое финансовое положение фирмы. Грамотная ценовая политика возможна только в случае изучения спроса потребителей и предложения фирмконкурентов.

3. Место товара на рынке – сюда относятся методы распределения товаров на рынке, представляющие собой занятие наиболее выгодных позиций с точки зрения доступности для покупателя.

4. Реклама – воздействие на потребителя с целью его привлечения для приобретения того или иного товара. В последние десятилетия реклама приняла огромные масштабы и при грамотном управлении может даже помочь преодолеть кризисную ситуацию.

Использование этих средств на конкретном рынке и для конкретных видов товаров позволяет определить фактический маркетинговый потенциал организации и угрозы для нее со стороны рынка, что крайне важно при разработке стратегии антикризисного управления.

Маркетинговые возможности организации оцениваются при помощи таких рыночных понятий, как цена, спрос и предложение. Именно их совокупное рассмотрение отражает действие экономических законов на рынке и их возможное влияние на состояние организации.

Помимо исследования рынка, маркетинг при разработке антикризисной политики рассматривает также внутреннюю среду организации, а именно:

1) технико-технологический потенциал;

2) ресурсный потенциал;

3) информационные технологии;

4) работу персонала;

5) особенности производственного процесса;

6) уровень управления и контроля.

Это и есть те структуры, от которых зависят качественноколичественные характеристики товара; они также исследуются на наличие возможных осложнений для их своевременного устранения.

Но все-таки основная задача маркетинга в антикризисном управлении – это исследование внешней рыночной среды организации, в первую очередь – микросреды. Речь идет о таких важных субъектах, как поставщики, конкуренты, партнеры. От их компетентности и надежности очень многое зависит, особенно когда организация находится в кризисе. Необходимо анализировать действующие связи и взаимоотношения и формировать новые, выгодные условия.

Большим плюсом будет исследование стратегий конкурентов, их тактики и поведения на рынке.

В задачи антикризисного управления входит также наблюдение за состоянием уровня развития техники и технологий для сохранения конкурентоспособности организации и повышения качества продукции. Это наблюдение также входит в функции маркетинга; сюда включается не только научно-техническое развитие, но и социальные, политические, культурные изменения, к которым организация очень чувствительна в период кризиса.

Как известно, отдельную роль в антикризисном управлении играет информация. Маркетинговые службы призваны исследовать состояние ситуации на отдельных рынках (в том числе и мировом), в регионах страны и всего мира. Кроме того, нужно учитывать тот факт, что в современном мире степень конкурентной борьбы очень высока, поэтому важно исследование не только рынка и различных факторов, составляющих социально-экономическую среду, но особо важен и анализ самой технологии менеджмента: систем управления, планирования, прогнозирования, работы с кадрами, навыков в рекламе и т. д.

Разработка стратегии в антикризисном управлении – это сам по себе сложный и трудоемкий процесс. Маркетинговая стратегия это одна из направляющих деятельности организации, так как она определяет поведение организации на рынке, которой приходится противостоять множеству негативных факторов внешней среды. Целью маркетинговой стратегии является занятие организацией максимально выгодного положения на рынке, а также комплекс мер, обеспечивающий достижение этого положения. Эту цель вообще можно назвать фундаментальной основой маркетинговой стратегии; помимо нее, могут ставиться и другие задачи, которые отличаются динамичностью и в процессе реализации стратегии корректируются в соответствии с реальными условиями рынка.

Маркетинговая стратегия в своем формировании проходит 4 основные стадии:

1) анализ маркетинговых возможностей организации – оценка сильных и слабых сторон организации, ее преимущества от функционирования на рассматриваемом рынке, возможные угрозы и риски;

2) выбор рынков функционирования – рассмотрение положительных и отрицательных сторон рынка, его потребительского состава, потребности в продукции, на которой специализируется организация и, конечно, анализ спроса и предложения;

3) разработка основных положений маркетинговой программы – формирование ценовой политики, методов выведения товара на рынок и его последующего распределения, организация контроля за сбытом продукции, определение рекламной кампании;

4) утверждение и реализация маркетинговых программ – обоснование сформированных программ с точки зрения антикризисного менеджмента и общей стратегии организации.

Поскольку необходимо рассматривать маркетинговые стратегии в сфере антикризисного менеджмента, то нужно отметить, что они занимают значительное место в общей антикризисной стратегии и часто являются определяющими в вопросе о методе выхода организации из кризиса.

Маркетинговые стратегии удобнее всего классифицировать по признакам; ввиду сказанного можно представить следующую классификацию.

1. Рыночные стратегии:

1) стратегия, направленная на занятие большей доли рынка;

2) стратегия, направленная на получение (захват) конкурентных преимуществ;

3) стратегия, связанная с освоением нового рынка.

Рыночные стратегии ориентированы на достижение организацией устойчивого и наиболее выгодного положения на рынке. Основным критерием оценки положения организации на рынке является ее доля на этом рынке.

2. Интеграционные стратегии:

1) макроэкономическая стратегия;

2) микроэкономическая;

3) региональная;

4) внутриотраслевая;

5) межотраслевая;

6) стратегия производственной сферы;

7) стратегия непроизводственной сферы.

3. Антикризисные стратегии:

1) стратегия, направленная на предотвращение банкротства;

2) стратегия преодоления кризисной ситуации;

3) стратегия, предназначенная для устранения последствий кризиса.

4. Стратегии факторов производства:

1) стратегия производственных факторов;

2) стратегия финансовых факторов;

3) стратегия инвестиционных факторов;

4) стратегия кадровых факторов;

5) стратегия информационных факторов.

Вышеперечисленные стратегии (интеграционные, антикризисные и стратегии факторов производства) являются по своей сути подготовкой социально-экономической и правовой базы для планируемых серьезных преобразований.

5. Стратегии по средствам маркетинга:

1) товарная;

2) ценовая;

Конечно, это далеко не полный перечень существующих стратегий – это основные виды.

Можно также выделять стратегии в зависимости от размеров организации, рыночной структуры и т. д.

Маркетинг представляет собой не только систему мониторинга и анализа рыночной среды, но и является системой управления.

Конечно, это не приоритетная управленческая структура в организации, однако нужно отметить, что в зависимости от стадии антикризисного менеджмента, используются те или иные маркетинговые средства.

В свете этого можно выделить 3 основных состояния: предкризисное управление, кризисное и послекризисное.

1. Предкризисное управление. На этом этапе основными задачами маркетинга являются предотвращение кризисной ситуации и построение основных стратегических планов.

Основными средствами управления являются:

1) стратегии, направленные на предотвращение кризисов;

2) стратегические планы организации, бизнес-планы, составление рекламных кампаний;

3) формирование основных маркетинговых стратегий (рыночных и стратегий посредством маркетинга);

4) разработка программ стимулирования и мотивации труда;

5) диагностика состояния среды бизнеса и факторов риска;

6) разработка программы принятия решений.

Такие методы позволяют исследовать основные социальноэкономические тенденции, получать опыт, который в дальнейших периодах обеспечивает более быстрое и эффективное реагирование на возникновение различных ситуаций на рынке и с помощью различных средств управления позволяет избегать негативных последствий.

2. Кризисное управление. Основной целью является скорейший и как можно более безболезненный выход из кризиса. Средства управления:

1) антикризисные стратегии и программы по выходу из кризиса;

2) стратегии, направленные на снижение негативного влияния кризиса на состояние организации;

3) планы и стратегии, разрабатываемые для каждой конкретной ситуации (если кризис достаточно глубокий);

4) программы по минимизации затрат;

5) диагностика наиболее неустойчивых структур.

В сфере маркетингового управления приоритет отдается ситуационным программам, так как они в большей степени адаптированы к конкретным условиям и, следовательно, являются более эффективными.

3. Послекризисное управление. Акцент делается на реабилитации и стабилизации положения организации:

1) стабилизационные программы;

2) стратегии, направленные на обновление проблемных зон;

3) стратегии, направленные на оценку сильных и слабых сторон организации, а также на поиск новых рыночных возможностей;

4) инновационные предпринимательские структуры.

В антикризисном управлении важное место принадлежит такому средству маркетинга, как информационные и коммуникационные структуры.

Информация в настоящее время занимает передовые позиции в менеджменте, тем более в антикризисном, где так важна своевременная и точная оценка ситуации.

Поскольку сам маркетинг подразумевает под собой исследование рынка, понятно, что на первом месте стоит качество получаемой информации, так как на основе получаемых данных разрабатываются антикризисные стратегии и принимаются решения.

Коммуникация – это способ движения информации, посредством которого устанавливаются связи. В антикризисном управлении коммуникации являются средством оценки и движения информации преимущественно для маркетинговых служб; точнее сказать, коммуникация – это основное средство маркетинга по работе с информацией. В основном используются внешние виды коммуникаций – непосредственное взаимодействие с рыночными структурами, СМИ, населением.

Конечно, существуют и внутренние коммуникации – это взаимосвязи между отделами и подразделениями организации), однако приоритет принадлежит все-таки внешним. В работе с информацией большое значение имеют методы ее использования и обработки. Эффективность использования зависит от оснащенности организации техническими средствами и новейшими разработками, которые значительно сокращают сроки обработки и повышают качество получаемых данных.

В антикризисном управлении роль эффективных коммуникаций резко возрастает, так как от достоверности и своевременности информации зависят правильность и направление действий. Говоря о средствах маркетинга в антикризисном управлении, нельзя не сказать о рекламе как о наиболее распространенном и эффективном средстве коммуникации. Реклама – это вид коммуникации, действующий на рынке и обеспечивающий движение товара к потребителю посредством предоставления информации об основных характеристиках товара – разумеется, наиболее положительных. Реклама устанавливает взаимосвязь между производителем и потребителем, тем самым являясь средством управления, обеспечивающим развитие производства и рыночных отношений.

Для того чтобы раскрыть основные положения «Нового курса», необходимо дать общую оценку американской экономики в то время.

В 1920-х гг. наблюдался повышенный рост объемов промышленности и торговли в Америке. Однако стояла существенная задача – не хватало средств для обращения. В 1929 г. наличная сумма составила 1910 млн долларов – при том, что объемы ВНП равнялись 104 млрд долларов. Для того чтобы хоть както ускорить процесс оборачиваемости денежных средств, стали использоваться различные методы, наибольшее распространение среди которых получил потребительский кредит. Однако это лишь усугубило ситуацию, так как банки выдавали кредиты, не оставляя резервов. В результате 29 октября 1929 г. разразился кризис, получивший название «Великая депрессия». Обанкротилось свыше 2 000 банков с общим объемом вкладов около 2,8 млрд долларов. ВНП США упал с 104 млрд долларов до 56 млрд долларов всего лишь за 4 года – с 1929 по 1933 гг.

В 1932 г. на президентских выборах одержала победу Демократическая партия, во главе которой стоял Ф. Д. Рузвельт; он предложил стране серию реформ, названную «Новым курсом». Экономическая обстановка в стране была таковой, что очевидна была необходимость реформы кредитно-финансовой сферы. С подачи Рузвельта Конгрессу был предложен «Чрезвычайный закон о банках». Его основные положения состояли в следующем:

1) банкам предоставлялись займы от Федеральной резервной системы;

2) открытие банков разрешалось только в случае оценки их состояния как «здорового»;

3) министр финансов наделялся правом предотвращать массовое изъятие вкладов;

4) вводился запрет на экспорт золота;

5) вводился специальный указ, согласно которому гражданам США необходимо было сдавать золотые запасы на сумму свыше 100 долларов;

6) одновременно позволялся выпуск новых банкнот, необеспеченных золотом;

7) вслед за этим правительство Ф. Рузвельта наложило эмбарго на золото, обращающееся между США и другими странами.

16 июня 1933 г. был принят Закон о банковской деятельности, основа которого состояла в разделении депозитных и инвестиционных функций банка; в сфере этого закона была создана Федеральная корпорация страхования депозитов. К началу 1934 г. примерно 80 % всех банков США застраховали свои депозиты, учитывая желание большей части вкладчиков иметь подобную защиту. Законом было установлено следующее: депозиты размером до 10 тыс. долларов подлежат страхованию на 100 %, от 10 до 50 тыс. долларов – на 75 %, а свыше 50 тыс. долларов – на 50 %.

Январь 1934 г. отметился девальвацией доллара, которая сократила золотое содержание на 41 %. Особое положение в системе реформ «Нового курса» принадлежало учреждению Гражданского корпуса сохранения ресурсов. По предложению Ф. Рузвельта Конгресс принял закон о направлении безработных городских юношей на работу в лесные районы.

В начале лета 1933 г. были построены лагеря на 250 тыс. молодых людей в возрасте от 18 до 25 лет из семей, получающих помощь, а также безработных ветеранов. К 1935 г. лагеря были расширены вдвое – до 500 тыс. человек.

Общее количество побывавших в них – свыше 3 млн американцев. В результате были созданы лесонасаждения – высажено 200 млн деревьев, построено значительное число мелиоративных сооружений, мостов и многое другое.

Внимания также заслуживает Закон о восстановлении промышленности.

Согласно ему предпринимателям в каждой отрасли промышленности предлагалось добровольно объединиться и выработать «кодексы честной конкуренции», которые:

1) устанавливали бы размер производства;

2) определяли бы уровень заработной платы и продолжительность рабочего дня;

3) распределяли бы рынки сбыта между отдельными конкурентами.

Закон о восстановлении промышленности затронул также и трудовые отношения:

1) рабочим были предоставлены права участия в коллективных договорах и профсоюзах;

2) определены три основные условия труда:

а) минимальная заработная плата в размере 12–15 долларов в неделю;

б) максимальная продолжительность рабочего дня – 8 ч;

в) запрещен детский труд.

В «Новом курсе» рассматривались также и аграрные вопросы. Правительство предложило фермерам сократить посевные площади и поголовье скота, но при этом гарантировало выплату процентов с фермерской задолженности на сумму не свыше 2 млрд долларов.

В аграрной политике «Новый курс» реализовывался также в законе 1938 г., который ввел Концепцию «всегда нормальной житницы»:

1) осуществление поддержания уровня цен путем не уничтожения излишков продукции, а сохранения, выплачивая фермерам аванс в счет еще непроданных сельхозпродуктов;

2) политику демпинга за границей при экспорте пшеницы, хлопка и других товаров, поощряя фермеров выдачей ввозных премий.

Предмет особой гордости Ф. Д. Рузвельта – тот факт, что ему удалось убедить Конгресс США в необходимости создания специального Управления долины р. Теннеси (TVA). Состояние дел в этом крупном регионе было плачевным. Государственной корпорации TVA предстояло наладить производство электроэнергии (на базе строительства каскада гидростанций), справиться с эрозией почвы, провести массированные лесопосадки. Результаты деятельности TVA:

1) создание еще 20 плотин в добавление к 5, ранее существовавших на Теннеси;

2) создание судоходства на реке;

3) рост доходов населения региона;

4) улучшение земледелия, почв и лесов.

Вслед за оживлением в американской экономике в 1933 г. произошло резкое изменение структуры федеральных расходов: впервые на уровне федерального правительства появился социальный бюджет.

Осуществляя реформы «Нового курса», команда Рузвельта рассчитывала обновить экономику страны и избавить ее от подобных кризисов. Но говорить о полном достижении этих целей нельзя.

Людвига Эрхарда (1897–1977), ученого и политика, второго канцлера ФРГ, заслуженно называют «архитектором германского чуда». Состояние экономики Западной Германии в послевоенное время было в очень негативном состоянии – была разрушена практически вся промышленность, финансовое состояние было вообще в ужасном положении. Количество денег в обращении во много раз превышало наличные товарные резервы. Инфляция достигла 600 % в сравнении с довоенным уровнем. К тому же обострился жилищный кризис.

В таких условиях Л. Эрхардом были разработаны и проведены реформы, направленные на выведение страны из глубочайшего экономического и социального кризиса. Теоретической основой антикризисных реформ явилась разработанная Л. Эрхардом концепция «социального рыночного хозяйства».

Л. Эрхард исходил из идеи сильного государства как «конституирующей», «управляющей» и «регулирующей» силы, способной формировать общество. Государство активно участвовало в экономических процессах, но направление и характер вмешательства были ориентированы строго на формирование рыночной экономики, основанной на частной собственности на средства производства, защищенной законодательной системой власти. Государство оказывало поддержку отраслям, испытывавшим трудности, особенно угольной и электротехнической промышленности, а также металлургии. Инвесторам и предпринимателям предоставлялись налоговые льготы.

В июле 1948 г. была проведена денежная реформа. Целью являлось избавление от обесцененных денег и создание твердой валюты. Декретом были введены новые деньги – дойчмарки. Каждый житель получал 40 марок. Половину имеющихся сбережений и наличности разрешалось поменять в соотношении 1: 10, а вторая половина была заморожена и обменивалась по курсу 1: 20. В конечном счете размеры денежной массы (наличных средств и банковских депозитов) были сокращены более чем в 14 раз.

Затем была проведена реформа цен. В соответствии с Законом о принципах хозяйственной структуры и политике цен отпускались на свободу цены, отменялись административное распределение ресурсов и многочисленные нормативные документы, регулировавшие до этого экономические отношения.

Через некоторое время были также приняты законодательные акты о кредитной и налоговой политике, антимонопольные и антикартельные указы и др.

Л. Эрхардом принимались решительные меры по укреплению позиций ФРГ на мировом рынке. И ему это удалось – экспорт увеличился почти втрое. Относительно внутреннего рынка принимались меры по защите его от внешних конкурентов. Большое внимание уделялось развитию малого и среднего бизнеса. Нужно отметить, что положительную роль в преодолении кризиса в ФРГ сыграло также индикативное (договорное) планирование.

По мнению исследователей, основа успеха была заложена в следующих факторах:

1) высоком уровне подготовки составителей планов, использовавших весь накопленный запас экономической науки;

2) многоальтернативности в выборе методов и инструментария при реализации этих планов, отсутствии догматики и узости подходов;

3) твердости и последовательности профессионального государственного аппарата, который целеустремленно реализовывал принятые программы;

4) выработке широкого национального согласия в отношении главных целей социальноэкономического развития на ближайшую и долгосрочную перспективы.

Антикризисные реформы, проведенные Л. Эрхардом, не имели бы такого успеха без активной поддержки общественности, участия граждан в процессе принятия и реализации решений по социальноэкономическим вопросам. В соответствии с законом, в ФРГ был создан экспертный совет по перспективам общего экономического развития ФРГ, который разрабатывал необходимые исходные предложения для принятия правительством хозяйственно-политических решений.

Выдающийся американский менеджер Ли Якокка, председатель Совета директоров компании Крайслер, прославился тем, что в начале 1980-х гг. спас от краха одну из корпораций «большой тройки», действующих в автомобильной индустрии США.

Для начала необходимо дать общую оценку состоянию компании к моменту начала деятельности Ли Якокки. В верхних управленческих структурах отсутствовали организационная системность и элементарная дисциплина.

Не существовало целостной системы управления, принимающей решения, проводящей собрания и т. д. Отсутствовала также система финансового контроля. Вследствие всего этого среди сотрудников царил дух неуверенности и конфликтности. Кроме того, отсутствовал контроль за сохранением промышленных секретов, что привело к развитию промышленного шпионажа в довольно крупных размерах.

Корпорация столкнулась еще с одним крупным вопросом – отсутствием заказов со стороны дилеров; на заводских площадках не хватало места для размещения новых автомобилей, в то же время наличность корпорации стремительно сокращалась.

Якокка начал свою деятельность с поиска специалиста в области финансов. Им стал Джеральд Гринуолд. Однако Гринуолд претендовал на более высокую должность и предложил вместо себя.

Стива Миллера, который был его главным финансовым менеджером. Далее был приглашен Хэл Сперлих, который помог решить кадровые вопросы. Следующим этапом стал поиск высококлассного специалиста в области качества автомобилей. Якокка привлек для этой работы Ханса Маттиаса, главного конструктора компании Ford, который специализировался на контроле за качеством. За полтора года он заметно укрепил дисциплину в организации производства на предприятиях Chrysler. Большую роль в повышении качества автомобилей сыграл другой специалист в этой области – Джордж Батс, который уже служил в корпорации до прихода Л. Якокки. Для Батса был создан специальный отдел контроля за качеством.

Помимо вопросов качества продукции, необходимо было срочно налаживать службы материальнотехнического снабжения. Для этой работы был приглашен Пол Бергмозер, благодаря которому в корпорации была создана довольно эффективная система материальнотехнического снабжения. Далее Ли Якокка занялся вопросами маркетинга. Таким образом, работа Ли Якокки заключалась в создании сплоченной команды специалистов высокопрофессиональных уровней и способных решать задачи повышенной сложности в критических ситуациях. Якокка руководствовался принципами единства, личного участия в подборе команды, создания в ней прочных взаимоотношений, наделения самостоятельностью и относительной свободой.

Введение……………………………………………………………………….4

1.Антикризисная стратегия предприятия………………………………………...6

1.1 Кризис предприятия: понятие, формы, причины……………………………6

1.2.Этапы разработки и реализации антикризисной стратегии организации………………………………………………………………………..10

1.3 Виды стратегических альтернатив предприятия………………………….…23

2.Антикризисная стратегия ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь»……27

2.1 Характеристика ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь»……………..27

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь»……………………………………………………………….

2.3.Анализ процесса разработки и организации антикризисной стратегии ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь»……………………………………………32

3.Направления совершенствования антикризисной стратегии ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь»……………………………………………35

3.1 Разработка предложений по антикризисному управления на ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь»……………………………………………35

3.2 Расчёт эффективности осуществления мероприятий……………………….37

Заключение…………………………………………………………………..........41

Список литературы………………………………………………………………..42

Приложения ………………………………………………………………………..43

Введение

В данное время Россия находится на первом, переходном, этапе развития рыночных отношений. Рыночная экономика - результат длительного исторического процесса. Задачами на данном этапе являются: достижение материально-финансовой сбалансированности народного хозяйства; изменение стереотипов создания и поведения; подготовка кадров новой формации; разработка стратегии управления.

С начала радикальных рыночных преобразований в России прошло лишь чуть более 10 лет. Естественно, за столь короткий срок объективно не могла появиться новая политика менеджмента в России.

За годы становления в современной России накопилось множество проблем, без решения которых говорить о дальнейшей интеграции в мировое сообщество нашего бизнеса было бы бессмысленным. Это проблемы: подготовки менеджеров в соответствии с мировыми стандартами; понимание сущности менеджмента российскими руководителями; неспособность принимать решения; низкий профессионализм и много ещё серьёзных, требующих большого внимания, проблем. Руководители должны исправлять недостатки, присущие отечественному рыночному механизму. Главное - конкурентоспособность. И развиваться будем в системе мирового рынка». Это и есть одна из самых серьёзных проблем в этот переходный период.

Самой большой ошибкой современных менеджеров является то, что очень мало времени уделяется вопросам общей стратегии предприятия, повышению конкурентоспособности предприятия на рынке, созданию условий для профессиональной подготовке работников, привлечению работников к управлению производством.

Цель данной курсовой работы - на основании теоретических и практических данных раскрыть антикризисную стратегию предприятия.

Задачи курсовой работы:

1. Раскрыть теоретические вопросы по антикризисному управлению предприятием.

2.Провести анализ антикризисной стратегии ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь».

3.Предложить пути усовершенствования стратегии завода.

Объектом исследования для данной курсовой работы является ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь», так как он до недавнего времени находился в очень трудной ситуации и для настоящей курсовой работы предоставляются обширные возможности в отношении анализа стратегии управления заводом.

1. Антикризисная стратегия предприятия

1.1 Кризис предприятия: понятие, формы, причины

Кризис в широком смысле слова означает смену повышающейся тенденции развития понижающейся. Он является неотъемлемой характеристикой рыночной экономики. Исходя из этого посыла, любое управление является антикризисным, а содержание и методы эффективного (обычного) и антикризисного управления не отличаются.
Очевидно, что, отталкиваясь от него, сложно найти специфическое определение антикризисного управления. Следовательно, необходимо "заузить" понятие кризиса, для чего дифференцировать его фазы.

Фазы кризиса отличаются содержанием, последствиями и необходимыми мерами по их устранению.

Первая - снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).

Вторая - убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются - в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.

Третья - истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.

Четвертая - неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.

Таким образом, для третьей и четвертой фаз характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация, по нашему мнению, и должна быть объектом антикризисного управления. Остановимся на определении неплатежеспособности подробнее.

Экономическая формула кризиса. Здесь рассматривается кризис как непосредственная угроза выживанию предприятия. Имеется два аспекта - внешний и внутренний.

Внешний заключается в способности предприятия мобилизовать необходимый объем оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами - выплаты и обслуживания долгов.

Внутренний - в способности обеспечить объем оборотных средств, требуемых для ведения хозяйственной деятельности. Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия. Таким образом, в экономическом смысле кризис означает, дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах.

Текущая финансовая потребность в оборотных средствах (ТФП) определяется как сумма предстоящих на момент расчета формулы выплат по возврату долгов (включая проценты по ним), а также штрафов и пени (в случае просроченных платежей) за планируемый период. Покрывается денежными средствами или приемлемыми для кредиторов по содержанию и условиям взаимозачетными операциями.

Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах (ТХП) представляет собой разницу между суммой производственных и непроизводственных расходов на планируемый период, с одной стороны, и объемом производственных запасов предприятия в пределах размеров, предусмотренных сметой, с другой. Иными словами, если по смете месячный расход сырья А составляет 10 млн. руб., тогда как на складе его имеется лишь на 8 млн., то ТХП составляет 2 млн. руб. Если же сырья на складе на 12 млн., то потребность в оборотных средствах отсутствует ("отрицательной" потребности при этом не возникает).

Определение порогового значения ТХП, невозможность обеспечения которого является критическим, зависит от отраслевой принадлежности и других особенностей предприятия. Например, в химии и металлургии существует минимальный технологически допустимый объем производства, а для металлообработки нет. Объем постоянных (накладных) расходов также не может служить однозначным критерием порогового значения потребности в оборотных средствах, поскольку может быть скорректирован. ТХП покрывается денежными средствами или приемлемыми для предприятия по содержанию и условиям взаимозачетными операциями (т.е. поставкой в нужные сроки по приемлемой цене именно тех товаров и услуг, на которые и были бы потрачены денежные средства предприятия).

Денежные средства - собственно денежные и эквивалентные им средства (в настоящее время до 85% всех расчетов осуществляется взаимозачетными схемами). Именно сумма денежных средств является показательной для определения кризисного состояния предприятия.

Во-первых, каждая взаимозачетная операция может быть достаточно легко приведена к денежной оценке (с учетом стоимостных и временных потерь).

Во- вторых, конкретные краткосрочные активы сильно отличаются по степени ликвидности. Так, дебиторская задолженность может быть безнадежной независимо от формальных сроков и обязательств по ее погашению, а запасы готовой продукции - мертвым грузом. При этом их наличие никак не обеспечивает реальной платежеспособности предприятия, которую в конечном итоге определяют именно денежные средства.

Таким образом, стандартная логика экономического и финансового расчета здесь неприменима. При расчете денежных и эквивалентных им средств предприятия принципиальное значение имеют два фактора - структура потребностей предприятия (сырье, материалы, денежные средства) и время, в течение которого эти потребности должны быть удовлетворены.

Фактор времени. Время всегда имеет экономическую цену, однако в условиях кризиса она рассчитывается на совершенно иных основаниях, чем, скажем, при анализе инвестиционного проекта. Так, просроченный платеж на сумму 500 минимальных размеров оплаты труда (МРОТ) через 3 мес. может обернуться обвалом всех обязательств предприятия, даже тех, которые должны быть погашены через несколько лет. Это обстоятельство определяет цену каждого дня из этих 90, т.е. возникает своего рода "релятивистский эффект".

Цена времени учитывается в стандартных процедурах дисконтирования, применяемых в финансовых расчетах. Эти процедуры основаны на уменьшении величины будущего денежного потока на некоторую величину, находящуюся в степенной зависимости от продолжительности ожидания поступления средств и ставки дисконтирования. Последняя учитывает темпы инфляции и плату за инвестиционный риск. Ее величина является ключевым аспектом фактора времени. Для экономик развитых стран характерны дисконтные ставки в 5-7%.

Другой важный, в том числе с психологической точки зрения, аспект фактора времени в условиях кризиса заключается в том, что у "падающего" предприятия нет будущего. Если через 3 мес. предприятие окажется ответчиком по арбитражному процессу о банкротстве, то любые планы приобретают абстрактный характер. Если предприятие преодолеет кризис, тогда у него появится будущее, причем значительно отличающееся от "докризисного", которым необходимо пожертвовать для спасения.

1.2 Этапы разработки и реализации антикризисной стратегии организации

В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия - первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса.

При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа:

· анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение.

· анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии - это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии - признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе.

Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии.

Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т. д.

2. Слабость, возможности и угрозы для предприятия.

Самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения компании - SWOT-анализ. Сила - это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

Слабость - это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.

Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей» (рисунок 1).

Рисунок 1. - Цепочка ценностей

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.

Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

Менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать и представить в следующем виде.

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

Пересмотр миссии и системы целей предприятия.

Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации.

1. Стратегические показатели деятельности предприятия (доля на рынке, объем продаж уменьшается/увеличивается, размер прибыли, доходность акций, другое)

2. Внутренние сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности

3. Конкурентные переменные (качество/характеристики товара, репутация/имидж, производственные возможности, технологические навыки, сбытовая сеть, маркетинг, финансовое положение, издержки по сравнению с конкурентами, другое)

4. Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами

5. Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее:

1. Провозглашение убеждений и ценностей.

2. Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять).

3. Рынки, на которых будет работать предприятие:

o способы выхода на рынок;

o технологии, которые будет использовать предприятие;

o политика роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп:

· собственников предприятия;

· сотрудников предприятия;

· покупателей;

· деловых партнеров,

· общества в целом.

Если миссия - это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) - желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом, складывается иерархия целей.

Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня.

Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации.

Очень часто на российских предприятиях менеджеры сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными.

Процесс стратегического планирования заканчивается формулированием методами стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.

Реализация выбранной антикризисной стратегии

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

· окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

· более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

· приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

· принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения. На стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения существующие структура и система управления; управленческая культура; навыки и ресурсы.

Действительность для многих предприятий такова, что они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, навыков, необходимых для успешной деятельности. Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия. Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождений. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия.

Для определения необходимых стратегических изменений предлагается использовать таблицу, в которой по вертикали перечислены все оцениваемые критерии (рисунок 2). При анализе могут применяться самые разнообразные шкалы (например, 0 баллов может указывать на то, что данный критерий не отличается существенно от идеального варианта, а 5 баллов могут показывать, что оцениваемый критерий должен быть коренным образом пересмотрен).

Графа «Варианты решений» может быть использована для описания конкретных действий, необходимых для достижения желаемых варианты также должны быть протестированы, прежде чем что-либо предпринять.

Рисунок 2. - Оценка степени необходимых изменений в стратегии предприятия.

На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.

Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

В соответствии с вышеизложенным схема антикризисного стратегического управления предприятием представляется следующей (рисунок 3).

Рисунок 3. - Схема стратегии и тактики в антикризисном управлении

Организация осуществления антикризисной стратегии

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

Преодоление сопротивления требует осуществления двух групп мероприятий. Во-первых, психологических - определение культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям. Во-вторых, системных - формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности. На средних и малых предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.

При значительных масштабах предприятия с отрицательным восприятием персоналом изменений требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений твердо используются властные полномочия. При этом разрушаются традиционные системы прохождения команд и заменяются контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни и иерархии.

Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией. Существует достаточно примеров того, что проведение стратегических изменений является в высшей степени ответственной и трудной задачей. Некоторые новые стратегии могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

1.3 Виды стратегических альтернатив предприятия

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос, «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадём из этой точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?».

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, сосредоточим внимание на выборе общей стратегии. Рассмотрим каждую из этих альтернатив, причины, почему компании применяют одну стратегию, а не другую, и ту точку, в которой конкретная стратегия, скорее всего, окажется успешной. К данным четырём альтернативам относят: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство, в общем-то, не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост. Стратегия роста осуществляется путём значительного ежедневного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично- развивающихся отраслях с быстро -меняющимся технологиями. Её могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, прибывающих в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, а власть - это благо. Многие акционеры рассматривают рост, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может произойти путём расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в фирме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломерату, т. е. объединению фирм в никак не связанные отрасли.

Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций. Недавнее слияние таких фирм, как «Рено» и «Американ Моторс», «Америкой Экспресс» и «Ширсон», представляют впечатляющие примеры того, что их руководству следует стратегии роста.

Сокращение. Альтернативой, которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Фактически для многих фирм сокращение означает здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация. Наиболее рациональный вариант сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации. В 1987 году «Эйр Атланта», региональная компания воздушного транспорта, ориентированная на качественное обслуживание, была вынуждена из-за чрезвычайного давления со стороны конкурентов прекратить свою деятельность и ликвидировать все свои активы, пытаясь заплатить кредиторам.

2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности. В середине 20-х годов «Ревлон Групп» согласилось продать большую часть предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, за 576 млн. долл. и предпринимает попытку продать оставшиеся ещё за 100 млн. долл. Продажа дала бы «Ревлон» около 1,7 млрд. долл. наличными, необходимых для осуществления крупных приобретений.

3. Сокращение и переориентация. При застойной экономики многие фирмы считают нужным сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыль. В 1986 году сеть бакалейных магазинов «Стоп эпи Шоп» зафиксировала потерю 2-х млн. долл. от сокращения своих операций, но уже через год компания получила 118%-ю прибыль за второй квартал 1987 года. Целью руководства было сокращение количества операций до управляемого, как надеялись, прибыльного уровня.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будет, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трёх упомянутых стратегий - ограниченный рост, рост и сокращение. В то же время, когда «Ревлон Групп» сокращала свою деятельность, соглашаясь продать большую часть предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, она настойчиво пыталась приобрести фирму «Жилет», выпускающую лезвия для бритв, предлагая 5,41 млрд. долл. (стратегия роста).

Также часто выделяют политику антикризисного финансового управления. Политика антикризисного финансового управления - часть общей финансовой стратегии предприятия, заключающаяся в разработке системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и включения механизмов финансового оздоровления предприятия, обеспечивающих его выход из кризисного состояния. Реализация политики антикризисного финансового управления предприятием при угрозе банкротства предусматривает: Периодическое исследование финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития, вызывающих угрозу банкротства. Определение масштабов кризисного состояния предприятия, которое может идентифицироваться как «лёгкий» кризис, «глубокий» кризис и «катастрофа».

· Изучение основных факторов, обусловивших (и обуславливающих в предстоящий период) кризисное развитие предприятия.

· Формирование целей и выбор основных механизмов антикризисного финансового управления предприятием при угрозе банкротства.

· Внедрение внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия. Они основаны на последовательном определении моделей управленческих решений, выбираемых в соответствии со спецификой хозяйственной деятельности предприятия и масштабами кризисных явлений в его развитии.

Выбор эффективных форм санации предприятия. Если масштабы кризисного финансового состояния предприятия не позволяют выйти из него за счет реализации внутренних ресурсов, предприятие вынуждено прибегнуть к внешней помощи, которая обычно принимает форму его санации.

2. Антикризисная стратегия ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь»

2.1 Характеристика ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь»

«Карачевский завод «Электродеталь» является государственным предприятием и принадлежит к федеральной собственности. «Карачевский завод «Электродеталь» с момента своего создания является предприятием электронной промышленности. В настоящее время, когда такое конкретное разделение на отрасли в промышленности упразднено и введены иные производственные структуры и связи, завод является составной частью промышленного комплекса по производству систем управления.

Основным видом деятельности является производство следующих видов изделий:

Соединителей электрических для автотранспорта, автомобильной и автотракторной промышленности;

Электробытовых приборов (соковыжималки, утюги);

Комплектующих для велосипедов (насосы, светоотражатели);

Галантерейных и замочно-скобяных изделий;

Фитингов для трубопроводов;

Спортивно-медицинских тренажеров;

Устройств защитного отключения и приспособлений для обеспечения электробезопасности.

Кроме того, завод, располагая большим станочным парком, многими видами производственного машиностроения (литейное, гальваническое, механической обработки метала, прессовое и др.), а также высококвалифицированными кадрами, может оказать услуги по:

1. Подготовке производства изделий, по изготовлению комплектующих деталей, сборке и испытаниям;

2. Проектированию и разработке конструкторской и технологической документации на изделия;

3.Изготовлению нестандартного оборудования (термопластов, деревообрабатывающих станков), а также оснастки и испытательных приспособлений;

4. Изготовлению изделий из дерева (мебель, тара).

Дата основания завода - 25 июня 1958 г. Создание завода в городе Карачеве было обусловлено выгодным географическим положением, удобством сообщения с другими регионами, маломатериалоемким производством и наличием рабочей силы.

Первую продукцию завод выпустил в июле 1959 г. Это были прямоугольные штепсельные разъёмы.

В 2000 г. завод был переименован в Федеральное Государственное Унитарное предприятие «Карачевский завод «Электродеталь».

Деятельность предприятия обеспечивается предварительным прогнозированием и планированием. В условиях рыночных отношений действует договорная система заказов и приобретения материалов, оборудования и удовлетворения заявок потребителей. В основном поставка продукции производится по предоплате, реже - по прямым связям. Иногда, в исключительных случаях, имеет место бартерная система расчетов.

В развитии отрасли предприятие занимает ведущую роль и является главной организацией по изготовлению электрических соединителей в России. Номенклатура этих изделий содержит более 2000 топономиналов и отличается большим разнообразием. По заказу заинтересованных организаций предприятие производит разработку и освоение в серийном производстве новых видов продукции. В последние годы предприятие осуществив структурную перестройку, освоило и еще ряд производств.

Потребителями являются сотни предприятий во всех регионах РФ и СНГ. Завод удостоен сертификата «Лидер Российской Экономики».

Кроме того, завод принимает активное участие в создании поддержании жилищного фонда, объектов социальной сферы, в благоустройстве города.

Основные технико-экономические показатели ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь»:

Численность рабочих - около 1,5 тыс. человек;

Стоимость основных производственных фондов - 3 млрд. рублей;

Рост объемов производства - 5%.

Рост объемов производства зависит от общего состояния промышленности и в последнее время имеет тенденцию к увеличению. Особенно большие надежды в этом плане возлагаются на технические инженерные подразделения предприятия, которые производят разработку и освоение в серийном производстве новых перспективных конкурентоспособных изделий.

Юридический адрес предприятия: 242500, РФ Брянская область г. Карачев, ул. Горького, д. 1.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь»

В условиях рыночной экономики грамотное и эффективное управление входит в число приоритетных задач любой социально-экономической системы. Экономический анализ – важнейший элемент системы управления предприятием. С его помощью вырабатываются стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, выявляются резервы повышения эффективности производства и реализации, оцениваются результаты деятельности предприятия.

Проведем экономический анализ производственно-финансовой деятельности ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь»», посредством расчета и изучения динамики соответствующих показателей. Основными источниками информации для реализации данной цели являются данные, представленные в форме №1 «Бухгалтерский баланс», форме №2 «Отчет о прибылях и убытках» за 2007-2009 гг. (Приложение А-В).

За период с 2007 по 2009 г. наблюдалась тенденция к значительному увеличению объемов товарной продукции. Так в 2007 г. он составил 141 886тыс. руб., а в 2008 г. – 180 543 тыс. руб., в 2009 г. – 245 356 тыс. руб., в относительном выражении рост объемов товарной продукции в 2006 г. по сравнению с 2007 г. составил 21%. В 2009 г. темп роста еще повысился на 26% по сравнению с 2008 г. Исходя из этого увеличилась и себестоимость данной продукции и доля материальных затрат в ней. Показатель объема реализации также имеет тенденцию к увеличению из года в год, в относительном выражении темп наращивания составил 22% и 26%, что сопоставимо с показателем производства продукции и обусловлено их взаимозависимостью.

В 2008 г. стоимость основных средств увеличилась на 50%, это произошло в связи с поступлением на баланс предприятия основных производственных средств (машины и оборудование и т.п.) на сумму 289 903 тыс. руб. Повышение данных показателей свидетельствует о том, что предприятие постепенно стабилизирует свое финансовое положение и выделяет больше средств на техническое оснащение производства.

Показатель среднегодовой стоимости остатков оборотных средств возрос на 9% в 2007 г. и 9% - 2008 г., вследствие увеличения стоимости сырья и материалов и других ценностей (на 7 288 тыс. руб. в 2007 г., на 8 085 тыс. руб. в 2008 г.), дебиторской задолженности покупателей (на 2 550 тыс. руб. в 2007 и 895 тыс. руб. в 2008 г.) и т.д..

Вследствие увеличения данных показателей возросла и общая стоимость имущества предприятия (на 11 % и 44% соответственно).

Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала в 2008 г по сравнению с 2007г. снизилась на 1%, а в 2009г. по сравнению с 2007г. снизилась на 1%. Это обусловлено изменением численности основного производственного персонала (в 2007 г. снизилась на 72 человека, а в2008 г. уменьшилась на 10 человек). Рост расходов на заработную плату в 2008 г. по сравнению с предыдущими годами составил 28%. Показатели производительности труда возросли в среднем на 26% в 2007г., на 27% в 2008г. Это обусловлено повышением оплаты труда, улучшением условий труда, внедрением и использованием новых технологий.

Показатель фондоотдачи показывает, сколько продукции в стоимостном выражении произведено в данном периоде на 1 рубль стоимости основных средств. В данном случае показатели фондоотдачи вырос в 2007 г. на 25%; 2008 г. снизился на 109%, что свидетельствует о снижении эффективном использовании основных фондов.

Фондоемкость – это показатель, обратный фондоотдаче. Он характеризует стоимость основных производственных фондов, приходящуюся на 1 рубль товарной продукции. Наблюдаемое снижение фондоемкости в 2007 г. на 33% означает экономию капитала, участвующего в производстве, хотя в 2008г. данный эффект был снижен.

Показатель фондовооруженности характеризует стоимость основных средств, приходящуюся на одного работника предприятия. Уровень данного показателя увеличивается из года в год (2007 г. – 175; 2008 г. – 186; 2009 г. – 376,84).

Материалоемкость товарной продукции имеет тенденцию к уменьшению и в 2008 г. ее величина составила 0,25, т.е. ее уровень снизился по сравнению с предыдущими годами на 15%, это говорит о более экономичном использовании материалов в производстве продукции.

Вследствие увеличения объемов реализации продукции увеличилась и прибыль от реализации на 88% в 2007г. и 55% в 2008г. Увеличение уровня внереализационных доходов и снижение внереализационных потерь привело к повышению уровня балансовой прибыли до 6 052 тыс. руб. в 2008г.

Отрицательное относительное отклонение показателей рентабельности производства, оборота в 2006 г. свидетельствует о небольших затруднениях в осуществлении хозяйственной деятельности предприятия, хотя эти затруднения были преодолены и показатели рентабельности в 2008 г. стали положительными.

Таким образом, проведя анализ технико-экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь», можно сделать вывод, что предприятие в настоящий момент функционирует достаточно стабильно, постоянно наращивает темпы производства, увеличивается заработная плата сотрудников. То есть завод пытается занять твердую позицию на рынке промышленности.

2.3 Анализ процесса разработки и организации антикризисной стратегии ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь»

Завод «Электродеталь» в настоящее время использует одну из четырёх основных альтернатив стратегии - рост. Последние несколько лет завод находился в предбанкротном состоянии. Но, так как завод является государственным предприятием, окончательно обанкротиться ему не дали. И поэтому с одобрения и с поддержкой государства вместо менее рискованного ограниченного роста, генеральный директор и его заместители выбрали более рискованный рост производства. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей прошлых лет. Рост бывает внутренний и внешний. Завод выбрал внутренний рост. Этот рост происходит путём расширения ассортимента товаров и вообще всего производства. Но, так как территории у завода огромны, рост в основном, происходит в ассортименте товаров. Итак, предприятие 2-3 года произвело увеличение с 3000 наименований изделий до 5000 изделий.

Ежегодные темпы роста производства руководство надеется осуществлять с помощью государственного финансирования и собственных денежных ресурсов. Темпы роста по решению руководства не должны быть ниже 20% в год. Конечно, данный рост производиться за счет проведения НИОКР при государственной поддержке.

Для этого руководство завода предпринимает различные меры: экономические, технические и другие.

Экономические меры:

· формирование учётов производства с учётом новых изделий;

· уменьшение кредиторской задолженности;

· реализация излишнего оборудования;

· передача в аренду ненужных помещений (спортзал, общежитие, лыжная база, свинофабрика);

· реализация неиспользованных материальных ресурсов со складов ОМТС и ЦИСа;

· расширение продаж инструментального производства и продажи специального цеха «Машиностроения»;

· решение вопросов по получению кредитов на льготной основе;

· определение политики ценообразования в зависимости от заказчиков (государственный заказ - 30% и частный заказ - 30% и т. д.)

· проведение строгого упорядочения численности рабочих на предприятии;

· повышение заработанной платы (на 30%);

применение новых методов мотивации - доплат при работе в сфере НИОКР;

· повышение квалификации работников;

· в расширении продаж за счёт: увеличения участия в выставках, предоставлении в Интернете и задействовании специальных фирм по рекламе.

Технические меры:

· на основе НИОКР вводятся новые технологии (поначалу новые
технологии проходят разные проверки, а потом по итогам проверок
внедряются в основное производство).

· более широко стала применяться высокоточная алмазная обработка, станки с числовыми программами управления, электрохимические методы обработки.

· увеличение изделий для автомобильной промышленности.

· проведение восстановительных работ на старом оборудовании (ремонт малыми деньгами старого оборудования).

Для проведения НИОКР заводу нужно: множество различных проектов, дополнительное оснащение рабочих мест, приобретение новых компьютеров и ЭВМ. Приобретение новых компьютеров и предоставление информации в Интернете привело к дополнительному обучению рабочих для успешного пользования на компьютере и в сети Интернет. В настоящее время на заводе производится обновление станочного парка, устанавливается оборудование с ЧПУ и компьютерным управлением (например, установки лазерной маркировки готовой продукции с компьютерным управлением).

На основе всего этого можно сделать вывод. Данные меры позволяют уменьшить зависимость завода от государства. Также эти меры позволяют увеличить прибыль в 10-ки млн. руб. что, в свою очередь, позволит решить социальные вопросы коллектива и города, ликвидировать кредиторскую задолженности, вывести заработную плату на должный уровень.

3. Направления совершенствования антикризисной стратегии ФГУП « Карачевский завод «Электродеталь»

3.1 Разработка предложений по антикризисному управления на ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь»

Стратегия роста не может в полной мере функционировать на данном заводе, хоть и с поддержкой государства. При этой стратегии в случае неудачи могут возникнуть большие проблемы, но есть поддержка государства, это только опять приведет к огромной денежной зависимости от государства. Прежде чем перейти к выбору стратегии надо принять следующие меры:

1. Сосредоточить всё оставшееся производство в основных функционирующих помещениях и цехах.

2. Ввести жесткую экономию всего, на чем можно получить хоть какую-нибудь выгоду.

3. В строгой экономии использовать имеющиеся ресурсы.

И только после этого можно перейти к выбору стратегии, которая наилучшим образом бы подходила к структуре завода. Наиболее лучшим образом для завода подошла бы стратегия сочетания. Она заключается в сочетании ограниченного роста и сокращения. Стратегия сокращения будет состоять из отсечения лишнего сокращения и переориентации. Сокращение лишнего: как можно интенсивнее производить сдачу в аренду непроизводственных площадей; избавляться от неисправного старого оборудования любыми путями, вплоть под сдачу в металлолом; произвести жёсткую отчётность всех рабочих и уволить тех, от кого меньше пользы (это надо для дальнейшего выживания завода).

Что касается переориентации, то так как завод считался частью оборонной промышленности, и продукции в основном была строго для военных нужд, то важнейшей частью стратегии переориентация продукции на бытовые нужды. Эта переориентация уже идет, но малыми темпами. Так называемый государственный заказ ещё составляет 30% от всей продукции. Руководство должно выбрать из всех бытовых товаров те, которые наиболее полно подходят по профилю производства к технологиям изготовления продукции на заводе и к имеющемуся оборудованию. Соответственно, доля собственных денежных средств увеличиться.

Что касается стратегии ограниченного роста, то данной стратегии стараются придерживаться многие крупные предприятия. Дела на данных фирмах идут хорошо и они, не желая больших перемен, неспешно наращивают производство. Но для нашего завода эта стратегия нужна совсем с другой стороны. Так как завод является на половину государственным предприятием, то достаточно денежных средств для роста производства государство предоставить не может. А для ограниченного роста, неспешного роста, денежных средств должно хватить. Конечно, это более медлительный путь, но менее рискованный. При кризисе на предприятии должны возникнуть большие перемены. Вот одни из главных перемен:

В целеполагании. Для предприятия, находящегося в кризисной ситуации, максимум прибыли (рентабельности) перестаёт быть целевой функцией. Целью должно стать сохранение предприятия, персонала, минимизация убытков.

Приоритеты в развитии меняются в пользу текущих результатов, даже если это связанно с потерями в достижении стратегических целей, но позволяет предприятию продержаться до изменения экономической, правовой конъюнктуры.

Крайне важным становится повышение оперативности принятия и реализация управленческих решений, даже если это связано со снижением их эффективности.

Изменение системы стимулирования (мотивации) деятельности персонала. Любой ценой необходимо сохранить ту часть персонала, которая оказывает определяющее влияние на качество продукции, конкурентоспособность производства. Но и эта часть уже отработала своё. Надо привлекать более молодые инициативные трудовые ресурсы. Но, чтобы привлечь эти кадры, надо ввести новые методы стимулирования. Если руководство не располагает нужными денежными ресурсами для различных премий и добавок, то главный менеджер со своими помощниками должен мотивировать работников другими способами. Вот некоторые из них:

1.Доска почёта (она уже давно не обновлялась).

2.Можно устраивать различные соревнования между цехами или
простыми рабочими. Хоть с малым денежным призом, но это должно
повысить интерес к работе. Ведь соревновательный дух присутствует в
любом состязании.

3.Договориться с другим, похожим по профилю деятельности, заводом об обмене опытом между работниками путём экскурсий на данный завод. Рабочие должны перенять всё лучшее и непременно применить эти новые способы у себя на работе, что в свою очередь должно увеличить качество продукции и оперативность работы.

Также имеет право на существование идея вступления завода в какой-нибудь крупный концерн. Естественно, на выгодных условиях. Завод может изготавливать различные составные части для концерна. Но от концерна потребуются немалые денежные вложения в завод, что в свою очередь должно быстро окупится. Это также поможет в сфере принятия решений, так как руководители должны будут советоваться со своими партнерами, а, как известно «две головы лучше одной».

Все эти мероприятия бесполезны без грамотной и поставленной на должный уровень рекламы. Поэтому необходимо иметь на предприятии квалифицированных маркетологов, которые должны представлять и доводили до потребителя продукцию, заинтересовывать его в приобретении. Реклама должна нести данные о заводе изготовителе, чтобы покупатель сразу знал и понимал с кем имеет дело. Также в задачи рекламы входит представление информации о качестве продукции.

3.2 Расчёт эффективности осуществления мероприятий

В целом можно сделать вывод о том, что потраченные на реализацию проекта затраты должны полностью оправдать себя и к концу 2009 года будет получен достаточный объём прибыли.

С того момента, как была начата разработка данного проекта, предприятием сделано уже не мало. В апреле месяце 2008 была получена предоплата в размере 240 000 рублей. Сума договора составляет 840 000 рублей. Окончательный расчёт будет произведён в конце июня по завершению работ, он составит 600 000 руб.

Можно рассчитать эффективность реализации данного проекта для предприятия. Результаты расчёта эффективности наглядно покажут выгоду для нашего предприятия от выполнения этого проекта, и необходимость продолжения работы в данном направлении.

Итак, предполагаемая выручка от реализации составляет 840 000 руб.;

Сумма НДС 18% = 128 136 руб.;

Сумма договора без учёта НДС 18% = 711 864 руб.;

Начислена заработная плата за 3 месяца (апрель-июнь) и отчисления на социальные нужды, которая составляет 252 000 руб.;

Рассмотрим также другие показатели, необходимые для расчёта эффективности:

Затраты на материалы – 280 000 руб.;

Основные средства составляют 52 652 руб.;

Износ основных средств равен 2 772 руб.;

Затраты с расчётного счёта - 1 186 руб.;

Налог на имущество - 2% от суммы основных средств и составляет 1 053 руб.

Зная эти показатели, можно рассчитать размер понесённых затрат, которые исчисляются из суммы таких показателей, как начисленная заработная плата, ЕСН, подоходный налог, затраты на материалы, износ основных средств, затраты с расчётного счёта. Получается, что размер понесённых затрат составляет 662 714 руб.

Следующим шагом рассчитаем рентабельность мероприятия, которую произведём путём суммирования затрат и суммы НДС. И в результате она равна 750 850 руб.

Также вычтем из прибыли налог на имущество, который рассчитан раньше и получаем 88 097 руб.

Налог на прибыль – 24% и составляет 21 143 руб.

И, наконец, произведём расчёт чистой прибыли, которая исчисляется из разницы прибыли до выплаты налогов и налога на прибыль и равна 66 954 руб.

Расчётные основные показатели эффективности ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь»при реализации проекта создания АСКУЭР приведены в таблице 1

Таблица 1

Основные расчетные показатели эффективности ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь»при реализации проекта АСКУЭР

В результате предприятие получит дополнительно 66 954 рублей чистой прибыли. Косвенными результатами можно считать: удовлетворение, полученное предприятием-заказчиком работ от сотрудничества с фирмой, предполагающее, в свою очередь, дальнейшее долгосрочное обслуживание создаваемой системы, возможность дальнейшего расширения рынка за счёт распространения информации о предприятии среди других производственных предприятий.

Можно сделать вывод о том, что во втором квартале 2009 года объём реализации возрастёт до 840 000 руб. И прибыль предприятия, наконец, с отрицательного значения станет положительной и составит 66 954 рубля. Что позволит при продолжении реализации подобных проектов со временем списать убытки предыдущих периодов, а также другие показатели соответственно улучшатся. Отсюда следует, что можно смело прогнозировать выход предприятия из кризисного положения. В том случае, если фирма не только будет продолжать реализовывать свои уже привычные проекты в реализации Государственной Целевой программы по энергоресурсосбережению для коммунальной теплоэнергетики Иркутского региона и заниматься другой обычной работой, но и будет обязательно выходить на рынки новых городов и регионов России с таким новым видом услуг как разработка и воплощение в жизнь АСКУЭР для поставщиков электроэнергии на различные производства страны.

Для реализации такой Государственной Целевой Программы по энергоресурсосбережению очень важно участие малых предприятий, как в осуществлении проектов для областного и муниципального хозяйства, так и внедрение других абсолютно новых проектов на рынке Иркутской области и в других регионах нашей страны. Малые предприятия, оперативно реагируя на изменение конъюнктуры рынка, придают экономике необходимую гибкость. Они способны оперативно реагировать на изменение потребительского спроса и за счёт этого обеспечивать необходимое равновесие на потребительском рынке. Малый бизнес вносит существенный вклад в формирование конкурентной среды, что для российской экономики имеет первостепенное значение.

Как мы видим из проведённого анализа, эффективность малого бизнеса для экономики государства неоспорима, так как оно получает отчисления в виде налогов и помощь в реализации Государственной Целевой Программы по энергоресурсосбережению. Для предприятия ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь» проекты разработки АСКУЭР для производственных промышленных предприятий является реализацией стратегического развития предприятия и дает возможность расширения предоставляемых услуг, освоение новых рынков с новыми проектами и получение прибыли.

Заключение

Так как Россия находиться на самом первом переходном этапе рыночных отношений и почти все предприятия перестраиваются, то остро встают вопросы антикризисного стратегического управления. Раскрытию этих вопросов была посвящена данная курсовая работа. Изучив, которую можно сделать следующие выводы.

Кризис предприятия в широком смысле слова означает смену повышающейся тенденции развития понижающейся. Он состоит из нескольких фаз. Первая - снижение рентабельности и объемов прибыли. Вторая - убыточность производства. Третья - истощение или отсутствие резервных фондов. Четвертая - неплатежеспособность.

Для преодоления всех неблагоприятных последствий данных фаз каждая организация разрабатывает свою антикризисную стратегию (выбирает одну из стратегических альтернатив): ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание.

Проанализировав антикризисную стратегию ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь» можно отметить, что завод выбрал наиболее рискованную стратегию роста. На основе данной стратегии принимаются различные меры по улучшению общего положения завода.

Но есть одна существенная проблема - нет денег. Однако это не помешало выработки различных, совершенно новых, методов и способов совершенствования стратегии завода. В то числе была предложена новая стратегия - сочетание. Она заключается в совместном функционировании стратегии ограниченного роста и сокращения.

Для преодоления всех неблагоприятных тенденций развития данного предприятия и выхода завода из глубокого банкротства можно предложить руководству более активно использовать методы стимулирования рабочих, вступления в крупный концерн, обновления кадров и, наконец, улучшения рекламы

Список литературы

1. Вачугов, Д. Д. Основы менеджмента [Текст]: учебник для вузов / под ред. Д. Д.Вачугова.- М.: Высш. школа, 2001.- 367с.

2. Виханский, О. С., Наумов А. И. Менеджмент [Текст]: учебник, 3-е изд. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М.: Гардарика,1998.- 528с.

3. Герасименко В.В. Основы менеджмента [Текст]/ В.В. Герасименко. – М.: Теис, 2000.- 190с.

4. Герчикова, И.Н. Менеджмент [Текст]/ И. Н. Герчикова.– М.: ЮНИТИ, 2000.– 501 с.

5. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент [Текст]: учеб. пособие для студ. учреждений сред. проф. образования/ Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. – М.: Мастерство, 2002.- 288с.

6. Иванов, А. П. Менеджмент [Текст]: учебник/ А. П. Иванов. - СПб: Изд-во В. А. Михайлова, 2002.- 440 с.

7. Менеджмент [Текст] / под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. – М.: ЮНИТИ, 1998.– 343 с.

8. Менеджмент организации [Текст] / под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатика [и др.]. – М.: ИНФРА-М, 1997.– 432 с.

9. Мескон, М. Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента [Текст]/ М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.– М..: Дело, 1993.–

10. Молодчик, А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал [Текст]/ А. В. Молодчик.– М.: ВШЭ, 1997.– 209 с.

11. Основы менеджмента [Текст] / под ред. Радугина А.А.– М.: Центр, 1997.– 432 с.

12. Основы менеджмента [Текст] / под ред. Д. Д. Вачугова.- М.: Высш. школа, 2003.-367 с.