Положение о планово финансовом управлении университета. Что должен знать финансовый директор о договорной работе. Функции финансовой службы

Формирование финансового отдела на предприятии - ответственная задача. Функции финансового отдела постоянно расширяются и формируются, исходя из задач, решение которых – обязанности начальника финансового отдела.

Функции финансовой службы:

• Финансовый контролинг - одна из основных задач финансовой службы, которая заключается в формировании планов и контроля за их исполнением. Исполнение данной функции связанно не только с учетом и анализом, но и контролем над исполнением бизнес-процессов предприятия.

Рисунок 1. Контроль исполнения бюджета движения денежных средств на примере программного продукта «WA: Финансист».

• Казначейство. Управление денежными средствами компании, формирование платёжного календаря, контроль состояния взаиморасчетов – все это функции казначейства и недооценить их важность невозможно.
• Организация и ведение бухгалтерского и налогового учёта. Данная функция не требует особого разъяснения. Единственное, на чем хочется заострить внимание – это разграничение функций Главного бухгалтера и финансового директора (руководителя финансового отдела). Ответственность главного бухгалтера – ведение регламентированного и налогового учета в соответствии с требованиями законодательства, своевременное формирование бухгалтерской и налоговой отчетности, отражение фактов хозяйственной деятельности компании на регистрах бухгалтерского учета. Обязанности начальника финансового отдела заключаются в планировании деятельности компании, его финансового результата, в том числе и в условиях постоянно изменяющегося законодательства. Функция налогового планирования – прямая ответственность финансового директора компании. Структура подчинения Главного бухгалтера – тоже тема отдельного разговора. С одной стороны главный бухгалтер входит в зону ответственности финансового директора и должен ему подчиняться, с другой, в соответствии с законом «о бухгалтерском учете», главный бухгалтер подчиняется непосредственно Генеральному директору организации. Самый простой выход в данной ситуации – двойственное подчинение главного бухгалтера.

Следует понимать, что в конкретной компании схема работы финансового отдела может не ограничивать задачи, стоящие перед финансовым директором в процессе организации отдела.

После того, как определены обязанности финансового отдела, можно приступать к формированию его структуры.

Работа финансовой службы может быть организована по следующей схеме:

Рисунок 2. Структура финансовой службы.

При этом подразделения «Договорной отдел» и «IT отдел» не входят в состав ФЭО, но стратегически подчинены Финансовому директору.

Самое простое - выделить для реализации каждой функции отдельную службу.

Но никто не мешает дробить функцию на несколько служб или, наоборот, объединять несколько функций в одну службу.

Определив структуру и задачи финансового отдела, необходимо приступать к разработке внутренних регламентов.

Регламент работы финансового отдела

Что включают в себя регламенты финансовой службы?

Регламент финансового отдела – это набор положений, правил, инструкций, регламентирующих бизнес-процессы, владельцем которых является финансовый директор, причем как базовые (бюджетирование, учет, привлечение финансирования, проведение платежей; регламентируются соответственно бюджетной, учетной, кредитной политикой, порядком проведения платежей, составления финансовой отчетности), так и связанные непосредственно с управлением персоналом финансовой службы предприятия. Последние часто называют HR-процессами.

В процессе разработки, согласования и утверждения документов, регламентирующих эти процессы, снимаются многие вопросы, связанные с количеством сотрудников финансовой службы, с требованиями к их квалификации, с фондом оплаты труда. При изменении требований к функциональным обязанностям сотрудников со стороны руководства компании регламентирующие документы, утвержденные ранее, позволят свести к минимуму потенциальные конфликты, изменить штатную численность и пересмотреть заработную плату.

Рисунок 3. Процесс согласования на примере программного продукта «WA: Финансист».

Совокупность задач финансового отдела, его регламенты и структура составляют основу для формирования итогового документа - Положение о финансовой службе предприятия.

Настоящее положение представляет собой внутренний регламентирующий документ, который имеет следующую структуру:

1. Организационно-функциональная структура финансовой службы. Обычно организационная структура представляет собой организационную диаграмму с выделением отделов и описанием их функций. Для целей HR-планирования полезно на диаграмме вывести информацию о количестве штатных единиц (существующих и планируемых).

2. Структурная и штатная численность финансовой службы. Как правило данная информация формируется в виде таблицы с обязательным указанием названий отделов, должностей, количества действующих и вакантных штатных единиц.

3. Основные цели и задачи финансовой службы. В данном разделе регламента дается описание целей, сформулированных с учетом стратегии развития компании, и задач, которые необходимо решить для их достижения. Задачи определяются для каждого отдела.

4. Матрица функций. Это таблица, в которой по вертикали расположены функции финансовой службы, а по горизонтали – организационные звенья, то есть руководители и ключевые сотрудники отделов службы. На пересечении строк и граф делается отметка (кто за что отвечает). Матрица функций даёт представление о возможной загрузке отделов и позволяет оптимально сгруппировать функции по подразделениям.

5. Порядок взаимодействия сотрудников финансовой службы. Обычно выделяют внутренний порядок взаимодействия – между отдельными сотрудниками и (или) структурными подразделениями компании и внешний – с отдельными лицами (например, особо крупными клиентами) или государственными (коммерческими) организациями. Порядок взаимодействия разрабатывается с учетом организационной структуры компании в целом, функций и задач других ее подразделений, сложившихся принципов и традиций.

Рисунок 4. Порядок взаимодействия сотрудников на примере программного продукта «WA: Финансист».

6. Порядок разрешения конфликтных ситуаций. В данном разделе подробно прописывается процедура подачи апелляции или выражения несогласия по цепочке «генеральный директор – финансовый директор – начальник финансово-экономического отдела – рядовой сотрудник». Это касается любых вопросов и предложений (полученное задание, принимаемое решение, несоразмерная компенсация, поощрение или наказание), в том числе инновационных, которые могут возникнуть и у сотрудника, и у его непосредственного руководителя.

7. Система показателей, позволяющих оценить работу финансового директора и финансовой службы. Этот раздел включает перечни и описание показателей, при выполнении которых работа финансового директора и его подчиненных признается успешной. Показатели должны быть конкретными и измеримыми.

8. Заключительные положения. В данной части закреплены порядок согласования и утверждения Положения, срок его действия, процедура внесения изменений, ознакомления сотрудников с Положением и процедура его хранения..

Если руководителем финансовой службы является финансовый директор, то его деятельность регламентируется должностной инструкцией финансового директора. Если планово-финансовый отдел, выделен в отдельное подразделение, то при разработке должностной инструкции начальника финансового отдела нужно применять общие правила формирования должностных инструкций.

Подробная должностная инструкция включает, как правило, следующие пункты:

1. Общие положения – описание документа, должность, кем назначается сотрудник на данную позицию и пр.

2. Требования к квалификации. Формулируются требования к уровню образования специалиста данной позиции, а также описывается набор умений и навыков необходимых для выполнения должностных обязанностей.

3. Должностные обязанности. Чем подробнее будет заполнен этот раздел, тем меньше потом будет возникать вопросов у специалиста о необходимости выполнения тех или иных задач. Следовательно, этот раздел должен быть максимально полным изложением всех возможных задач выполняемых специалистом.

4. Критерии успешности исполнения трудовых обязанностей. Достаточно сложный для заполнения раздел, так как не всегда можно сформулировать данные критерии. Имеет смысл описывать только те критерии, выполнение которых можно проконтролировать.

5. Права специалиста. Описываются обязанности компании перед специалистом. Это своевременная выплата заработной платы, организация рабочего места и технологической инфраструктуры, соблюдение санитарных норм и т.п.

6. Права и обязанности руководителя. Этот пункт дополняет предыдущий. В нем содержатся разъяснения обязанностей и полномочий непосредственного руководителя специалиста.

7. Ответственность специалиста. Пункт, в котором описывается то, за что отвечает непосредственно сотрудник и содержит информацию о возможных взысканиях за неисполнение должностных обязанностей.

Стоит отметить, что эффективная деятельность финансового отдела невозможна без качественной информационной системы.

Все больше организаций выбирают решение на платформе 1С - «WA: ФИНАНСИСТ», представляющее собой линейку программных продуктов для автоматизации управления финансами в организациях среднего и крупного бизнеса.

Модули «WA: ФИНАНСИСТ»:

• Казначейство, БДДС
• Бюджетирование доходов и расходов, ББЛ и пр.
• Учет и отчетность по МСФО
• Управленческий учет по корпоративным стандартам
• Управление договорами: от согласования до исполнения

Рисунок 5. Формирование ОДДС прямым и косвенным методом на примере программного продукта «WA: Финансист».

С использованием «WA: ФИНАНСИСТ» финансовые отделы предприятий эффективно решают следующие задачи:

• Прогнозирование финансового состояния предприятия и моделирование экономических показателей бизнеса, определение плановых результатов.
• Удобное и безошибочное планирование / контроль доходов, расходов и денежных потоков компании.
• Оптимизация использования денег, повышение финансовой эффективности и устойчивости бизнеса.
• Увеличение ликвидности и доходности бизнеса, в том числе, за счет минимизации использования заемных средств.
• Повышение качества и обоснованности управленческих решений и прозрачности Бизнеса в целом.
• Своевременность и достоверность финансовой отчетности по международным или корпоративным стандартам.
• Полный порядок в работе с договорами: хранение, согласование, и всесторонний контроль.
• Повышение финансовой дисциплины по компании в целом и степени персональной ответственности сотрудников.
• Снижение трудозатрат, повышение удобства и минимизация ошибок финансистов в повседневной работе.

в лице , действующего на основании , именуемый в дальнейшем «Трейдер », с одной стороны, и в лице , действующего на основании , именуемый в дальнейшем «Инвестор », с другой стороны, именуемые в дальнейшем «Стороны », заключили настоящий договор, в дальнейшем «Договор», о нижеследующем:

1. ПРЕДМЕТ ДОГОВОРА

1.1. Трейдер обязуется принять в управление финансовые средства в сумме рублей на торговом счёте Инвестора в компании и управлять ими в течении срока действия Договора.

1.2. Инвестор обязуется передать в управление Трейдеру счёт, открытый в компании «» с размещенным на нем начальным депозитом в сумме рублей, принять оказанные услуги и оплатить их согласно п.п. 3.1-3.5 настоящего Договора.

1.3. Управление финансовыми средствами осуществляется путем торговли на Московской межбанковской валютной бирже ММВБ с целью извлечения максимальной прибыли при определённом размере максимального снижения начального депозита (просадке) на счёте Инвестора.

2. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ СТОРОН

2.1. Права и обязанности Трейдера:

2.1.1. Трейдер обязан незамедлительно принять счёт для проведения торговых операций с момента получения логина и пароля доступа к счёту. Счёт считается принятым в управление с момента передачи инвестором трейдеру логина и пароля доступа к счёту. Инвестору передаётся пароль Инвестора для наблюдения за торговыми операциями Трейдера.

2.1.2. Трейдер обязан высылать в течении одного рабочего дня Инвестору Statement счёта, по состоянию на момент запроса.

2.1.3. Трейдер вправе открывать и закрывать торговые позиции на свое усмотрение, при этом сумма максимального снижения начального депозита не должна превышать % от начального депозита.

2.1.4. Трейдер получает свою часть прибыли, согласно п.п. 3.1-3.5 настоящего договора.

2.1.5. Трейдер обязан компенсировать убыток инвестора в случае превышения убытка по счёту более чем на % от начального депозита (Initial deposit). Порядок и размер компенсации определён в п.3.5 настоящего Договора.

2.1.6. Трейдер вправе распоряжаться счетом только для торговли на рынке ММВБ.

2.1.7. По окончании срока действия Договора, и при несогласии одной из сторон на его продление, Трейдер обязан прекратить торговые операции по торговому счёту Инвестора и передать Инвестору логин и пароль торгового счёта.

2.2. Права и обязанности Инвестора:

2.2.1. Инвестор обязан в срок до «» года включительно открыть счёт в компании «», разместить на нем депозит в сумме рублей и передать Трейдеру необходимые реквизиты для управления счётом.

2.2.2. Инвестор вправе просматривать состояние счёта в любой момент времени, но не вмешиваясь в ход торговли.

2.2.3. В случае нарушения трейдером п.2.1.3 настоящего договора Инвестор вправе в одностороннем порядке расторгнуть Договор.

2.2.4. Инвестор обязан вывести с торгового счёта часть прибыли по первому требованию Трейдера и оплатить услуги Трейдера в оговоренные расчётные сроки по настоящему договору.

2.2.5. Передача Инвестором и Трейдером своих прав и обязанностей по настоящему договору третьим лицам не допускается.

3. УСЛОВИЯ ОПЛАТЫ УСЛУГ ТРЕЙДЕРА

3.1. Вознаграждение за услуги Трейдера составляет % от прибыли зафиксированной на балансе в расчётный период. Вознаграждение выплачивается Трейдеру в течении банковских дней на указанные Трейдером счета либо через трансферные системы.

3.2. Расчётный период определяется п.4 настоящего договора или дополнительным соглашением к настоящему договору, в котором определяется начало и конец расчётного периода и сумма баланса, зафиксированная на начало расчётного периода.

3.3. Если конец расчётного периода совпадает с окончанием срока Договора и Договор не пролонгируется, то Трейдер обязан закрыть все позиции до конца расчётного периода. В этом случае Инвестор выплачивает вознаграждение Трейдеру за последний расчетный период, а Трейдер полностью передает счет Инвестору.

3.4. Если на конец расчётного периода прибыль отсутствует, вознаграждение Трейдеру за данный расчётный период не выплачивается и сумма начального баланса прошлого расчетного периода принимается равной начальному балансу следующего периода.

3.5. Если по завершению Договора, либо на момент фиксации депозита, сумма на счете будет на % меньше суммы начального баланса последнего расчетного периода, то вознаграждение Трейдеру за последний расчётный период не выплачивается, а убыток, превышающий инвестиционный риск равный % от суммы начального депозита, компенсируется Трейдером из собственных средств.

4. СРОКИ ДЕЙСТВИЯ ДОГОВОРА

4.1. Настоящий Договор вступает в силу с момента его подписания Сторонами и действует до момента прекращения его Сторонами.

4.2. Прекращение действия Договора возможно только по окончании очередного расчётного периода. Каждая из сторон настоящего договора вправе прекратить действие договора, предупредив другую сторону не менее, чем за календарных дней до завершения очередного расчётного периода.

4.3. Под расчётным периодом в рамках настоящего договора следует понимать промежуток времени равный количеству дней между последними пятницами календарных месяцев.

4.4. Концом расчётного периода для подведения итогов считается последняя пятница каждого календарного месяца.

4.5. При досрочном расторжении договора (до завершения очередного расчётного периода) со стороны Трейдера или Инвестора, Трейдеру выплачивается % полученной прибыли за расчётный (неоконченный) период.

5. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ СТОРОН

5.1. Ответственность Сторон по настоящему Договору определяется в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

6. ФОРС-МАЖОР

6.1. При наступлении форс-мажорных обстоятельств, невозможности полного или частичного исполнения любой из Сторон обязательств по настоящему Договору, а именно: пожара, наводнения, войн, террористических актов, стихийных бедствий и т.п., выполнение обязательств по настоящему договору приостанавливается соразмерно времени, в течении которого такие обстоятельства действуют.

6.2. Сторона, для которой создалась невозможность исполнения обязательств по договору, должна о наступлении и прекращении действия таких обстоятельств известить письменно другую Сторону не позднее дней с момента начала действия/прекращения этих обстоятельств. Дополнительные условия. При изменении реквизитов любой из Сторон, Сторона, меняющая свои реквизиты, должна уведомить другую Сторону об их изменении не позднее календарных дней. Все изменения, дополнительные соглашения, акты, приложения к настоящему Договору действительны только, если они сделаны письменно и подписаны обеими Сторонами лично.

финансовыми средствами в лице , действующего на основании , именуемый в дальнейшем «Трейдер », с одной стороны, и в лице , действующего на основании , именуемый в дальнейшем «Инвестор », с другой стороны, именуемые в дальнейшем «Стороны», заключили настоящий договор, в дальнейшем «Договор », о нижеследующем:

1. ПРЕДМЕТ ДОГОВОРА

1.1. Трейдер обязуется принять в управление финансовые средства в сумме рублей на торговом счёте Инвестора в компании и управлять ими в течении срока действия Договора.

1.2. Инвестор обязуется передать в управление Трейдеру счёт, открытый в компании с размещенным на нем начальным депозитом в сумме рублей, принять оказанные услуги и оплатить их согласно п.п. 3.1-3.5 настоящего Договора.

1.3. Управление финансовыми средствами осуществляется путем торговли на Московской межбанковской валютной бирже ММВБ с целью извлечения максимальной прибыли при определённом размере максимального снижения начального депозита (просадке) на счёте Инвестора.

2. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ СТОРОН

2.1. Права и обязанности Трейдера:

2.1.1. Трейдер обязан незамедлительно принять счёт для проведения торговых операций с момента получения логина и пароля доступа к счёту. Счёт считается принятым в управление с момента передачи инвестором трейдеру логина и пароля доступа к счёту. Инвестору передаётся пароль Инвестора для наблюдения за торговыми операциями Трейдера.

2.1.2. Трейдер обязан высылать в течении одного рабочего дня Инвестору Statement счёта, по состоянию на момент запроса.

2.1.3. Трейдер вправе открывать и закрывать торговые позиции на свое усмотрение, при этом сумма максимального снижения начального депозита не должна превышать % от начального депозита.

2.1.4. Трейдер получает свою часть прибыли, согласно п.п. 3.1-3.5 настоящего договора.

2.1.5. Трейдер обязан компенсировать убыток инвестора в случае превышения убытка по счёту более чем на % от начального депозита (Initial deposit). Порядок и размер компенсации определён в п.3.5 настоящего Договора.

2.1.6. Трейдер вправе распоряжаться счетом только для торговли на рынке ММВБ.

2.1.7. По окончании срока действия Договора, и при несогласии одной из сторон на его продление, Трейдер обязан прекратить торговые операции по торговому счёту Инвестора и передать Инвестору логин и пароль торгового счёта.

2.2. Права и обязанности Инвестора:

2.2.1. Инвестор обязан в срок до «»2019 года включительно открыть счёт в компании , разместить на нем депозит в сумме рублей и передать Трейдеру необходимые реквизиты для управления счётом.

2.2.2. Инвестор вправе просматривать состояние счёта в любой момент времени, но не вмешиваясь в ход торговли.

2.2.3. В случае нарушения трейдером п.2.1.3 настоящего договора Инвестор вправе в одностороннем порядке расторгнуть Договор.

2.2.4. Инвестор обязан вывести с торгового счёта часть прибыли по первому требованию Трейдера и оплатить услуги Трейдера в оговоренные расчётные сроки по настоящему договору.

2.2.5. Передача Инвестором и Трейдером своих прав и обязанностей по настоящему договору третьим лицам не допускается.

3. УСЛОВИЯ ОПЛАТЫ УСЛУГ ТРЕЙДЕРА

3.1. Вознаграждение за услуги Трейдера составляет % от прибыли зафиксированной на балансе в расчётный период. Вознаграждение выплачивается Трейдеру в течении банковских дней на указанные Трейдером счета либо через трансферные системы.

3.2. Расчётный период определяется п.4 настоящего договора или дополнительным соглашением к настоящему договору, в котором определяется начало и конец расчётного периода и сумма баланса, зафиксированная на начало расчётного периода.

3.3. Если конец расчётного периода совпадает с окончанием срока Договора и Договор не пролонгируется, то Трейдер обязан закрыть все позиции до конца расчётного периода. В этом случае Инвестор выплачивает вознаграждение Трейдеру за последний расчетный период, а Трейдер полностью передает счет Инвестору.

3.4. Если на конец расчётного периода прибыль отсутствует, вознаграждение Трейдеру за данный расчётный период не выплачивается и сумма начального баланса прошлого расчетного периода принимается равной начальному балансу следующего периода.

3.5. Если по завершению Договора, либо на момент фиксации депозита, сумма на счете будет на % меньше суммы начального баланса последнего расчетного периода, то вознаграждение Трейдеру за последний расчётный период не выплачивается, а убыток, превышающий инвестиционный риск равный % от суммы начального депозита, компенсируется Трейдером из собственных средств.

4. СРОКИ ДЕЙСТВИЯ ДОГОВОРА

4.1. Настоящий Договор вступает в силу с момента его подписания Сторонами и действует до момента прекращения его Сторонами.

4.2. Прекращение действия Договора возможно только по окончании очередного расчётного периода. Каждая из сторон настоящего договора вправе прекратить действие договора, предупредив другую сторону не менее, чем за календарных дней до завершения очередного расчётного периода.

4.3. Под расчётным периодом в рамках настоящего договора следует понимать промежуток времени равный количеству дней между последними пятницами календарных месяцев.

4.4. Концом расчётного периода для подведения итогов считается последняя пятница каждого календарного месяца.

4.5. При досрочном расторжении договора (до завершения очередного расчётного периода) со стороны Трейдера или Инвестора, Трейдеру выплачивается % полученной прибыли за расчётный (неоконченный) период.

5. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ СТОРОН

5.1. Ответственность Сторон по настоящему Договору определяется в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

6. ФОРС-МАЖОР

6.1. При наступлении форс-мажорных обстоятельств, невозможности полного или частичного исполнения любой из Сторон обязательств по настоящему Договору, а именно: пожара, наводнения, войн, террористических актов, стихийных бедствий и т.п., выполнение обязательств по настоящему договору приостанавливается соразмерно времени, в течении которого такие обстоятельства действуют.

6.2. Сторона, для которой создалась невозможность исполнения обязательств по договору, должна о наступлении и прекращении действия таких обстоятельств известить письменно другую Сторону не позднее дней с момента начала действия/прекращения этих обстоятельств. Дополнительные условия. При изменении реквизитов любой из Сторон, Сторона, меняющая свои реквизиты, должна уведомить другую Сторону об их изменении не позднее календарных дней. Все изменения, дополнительные соглашения, акты, приложения к настоящему Договору действительны только, если они сделаны письменно и подписаны обеими Сторонами лично.

7. ЮРИДИЧЕСКИЕ АДРЕСА И БАНКОВСКИЕ РЕКВИЗИТЫ СТОРОН

Трейдер

Инвестор Юр. адрес: Почтовый адрес: ИНН: КПП: Банк: Рас./счёт: Корр./счёт: БИК:

8. ПОДПИСИ СТОРОН

Трейдер _________________

Инвестор _________________

Обратите внимание, что договор управления имуществом составлен и проверен юристами и является примерным, он может быть доработан с учетом конкретных условий сделки. Администрация Сайта не несет ответственности за действительность данного договора, а также за его соответствие требованиям законодательства Российской Федерации.

Статья посвящена проблеме планирования и контроля договорных отношений в многоуровневых компаниях. На примере проекта, проведенного на одном из российских предприятий, вы узнаете, как повысить точность управления договорами и добиться синергии в диверсифицированном холдинге.

Сегодня проекты по внедрению систем управления договорами перестали быть редкостью. Практически каждая консалтинговая компания готова похвастаться успешным внедрением такого рода. В данной области уже накоплен немалый опыт, но все равно приходится слышать одни и те же вопросы:

• как эффективно управлять договорами?
• как оценить эффективность управления договорами?
• как внедрить полноценный контур управления договорами?
• как оценить эффекты такого внедрения?

В данной ситуации всегда хочется уточнить, чем именно планируется управлять? Договорами в формате бумажного носителя?

Смысла работать с договорами в бумажном формате нет, так как они нужны только в случае посещения здания суда.

В первый раз мы обращаемся к бумажному варианту договора во время его согласования. Ответственные сотрудники читают, анализируют, принимают решения, передают бумагу из рук в руки, зачастую теряют.

Другое дело, когда наш договор проходит этапы рассмотрения, согласования, обработки и исполнения непосредственно в автоматизированной системе, а бумажная версия лежит себе спокойно в архиве. Тут мы можем классифицировать элементы структуры документа, работать с ними параллельно, по отдельности. Хорошее дело, когда одну часть договора одновременно согласовывают сотрудники, например, юридического департамента, вторую - бухгалтеры, а третью - специалисты отдела безопасности. На практике даже без автоматизированной системы такой подход крайне сокращает временные затраты на работу с договором на всех стадиях.

В статье речь пойдет про опыт разработки и внедрения системы управления договорами и договорными отношениями, реализованной в одной крупной компании . Она представляет собой диверсифицированный холдинг, образованный в результате слияния двух крупных структур и дальнейшего организационного роста. Стоит отметить, что, несмотря на абсолютно различные отрасли деятельности компаний-основателей, слияние получилось весьма успешным, что позволило вывести объединенные активы на фондовые рынки.

Рассмотрим вводные проекты, основные задачи, поставленные собственниками и топ-менеджментом компании, процесс реализации и, конечно, достигнутые результаты и эффекты.

Структура и ее потоки

Структура предприятия является диверсифицированной. По сути, это группа сельскохозяйственных компаний, инвестиционно-строительный холдинг и финансово-инвестиционная группа, которая родилась в результате возникновения потребности управлять объединенными активами.

Структура холдинга представлена на рис. 1. Группа «Строительство сельскохозяйственных объектов» была образована в результате слияния компаний. Благодаря ей пищевая группа получила возможность очень быстрого роста и развития, и, как следствие, образовался солидный пул свободных активов, который обеспечил развитие направления строительства коммерческой недвижимости строительной группы. Такой симбиоз позволил холдингу занять обширную нишу, укрепив свое положение формированием сильной команды специалистов по фондовым рынкам (финансово-инвестиционная группа).

Далее рассмотрим ключевых участников холдинга. Управляющая компания пищевой группы оказывает услуги доверительного управления всем подчиненным по структуре организациям. Аналогичная ситуация и в строительной группе. Коммерческие взаимоотношения между ними строятся на основании льготного ценообразования. Строительство сельскохозяйственных объектов для пищевой группы осуществляется в формате долгосрочных инвестиционных проектов, которые объединены в портфели и расписаны на несколько лет вперед. Существуют также программы льготного жилищного финансирования для всех работников холдинга. Взаимодействие между пищевой и строительной группами контролируется на уровне управляющей компании холдинга.

Необходимо отметить, что между участниками пищевой группы осуществляется постоянное взаимодействие, поскольку они формируют производственную цепочку (рис. 2).

Участники строительной группы между собой контактируют слабо. Коммерческое и жилищное направления могут совместно участвовать в строительном проекте. Но и здесь их деятельность четко разделена, начиная с инвестиций и заканчивая продажей квадратных метров недвижимости. Поэтому потребности в заключении каких-либо договорных отношений между участниками группы не возникает.

Управляющая компания холдинга осуществляет функции стратегического руководства и управления консолидированными активами холдинга. На этом уровне формируется и обрабатывается управленческая отчетность со сложной структурой по всем группам холдинга, вырабатываются решения о перераспределении активов и фондов, анализируются перспективные ниши развития.

Финансово-инвестиционная группа холдинга занимается управлением активами на фондовых рынках и не осуществляет прямых контактов с другими компаниями. Все взаимодействие происходит через Управляющую компанию холдинга. Проект не предполагал глубокого проникновения в специфику деятельности этой организации. Как будет видно дальше, цели и задачи перед проектной группой ставились другие.

Задачи проекта

Изначально цели проекта не предусматривали пересмотра процесса управления договорами (разве что косвенно). Проблема заключалась в том, что управляющая компания холдинга не могла оперативно контролировать деятельность своих «внучек».

Симптомы были следующие:

• отсутствие возможности контролировать контрагента по заключаемому договору. Эта функция службы безопасности выполнялась с целью предотвращения заключения договоров с конкурирующими холдингами. «Внучка» на своем уровне не всегда могла увидеть, к структуре какого холдинга относится ее новый контрагент;
• процедуры согласования платежей не доходили до управляющей компании холдинга ввиду низкой оперативности работы, при том что перераспределение активов происходило именно там. И дело даже не в уровне автоматизации, а в том, что сотрудники головной компании не имели возможности проанализировать платеж в связи с отсутствием всех необходимых сведений по нему. Поэтому они были не в состоянии принять информированное решение по конкретному платежу;
• отсутствие возможности формирования общехолдингового пула денежных средств. Концепция финансового управления была такова, что все доступные активы более ликвидных компаний нужно было перераспределять в интересах менее ликвидных. Случаи попыток объединения денежных средств в единый большой кэш для осуществления крупного платежа неоднократно завершались серьезными проблемами для компаний-доноров;
• оперативный контроль исполнения стратегической программы. Особенно волновало управляющую компанию холдинга взаимодействие строительной и пищевой группы. Ежемесячная отчетность оформлялась, так сказать, общими штрихами. Развернутой информации о ходе исполнения программы получать не удавалось. Например, требовалось строительство новой фермы. Под эти цели выделялись инвестиции (в планах резервировался кэш), начиналось строительство. Управляющая компания холдинга могла получать информацию только о том, что потрачено N млн руб., а вот отслеживать процесс их освоения можно было лишь визуально (съездить на объект и посмотреть). Такое положение дел не добавляло ни оперативности контроля, ни возможности как-либо управлять проектом строительства.

Проблем, конечно, было гораздо больше. Здесь приведен уже агрегированный перечень, по которому началась работа с целью выбрать наиболее эффективную структуру проекта и найти решения, которые позволили бы устранить все обозначенные затруднения холдинга.

Было очевидно, что необходимо принципиально перестраивать механизмы управления. Недостаточность (в том числе низкую информативность) действующих инструментов и методов управления понимали и сами топ-менеджеры. После экспресс-анализа в этом не осталось никаких сомнений.

В первую очередь рабочая группа решила классифицировать проблемы по принципу конечного потребителя . Получилось, что работать нужно было в интересах:

• службы корпоративной безопасности;
• финансового департамента;
• инвестиционного управления (управление стратегического развития).

Таким образом, функциональных заказчиков у нас было как минимум трое. В связи с этим закономерно было разбить проект на три составляющие. Логично, оправданно, но долго. К тому же высоки были риски взаимного влияния результатов проектов. Например, могли «не ужиться» потребность согласовывать платежи в головной компании и функция согласования новых контрагентов службой безопасности. Задача обеспечить возможность работать с единым кэшем по холдингу очень сильно коррелировала с задачами инвестиционного управления. В этом случае необходимо было либо делать один крупный проект, но с двумя заказчиками, либо разделять проекты, но выполнять их полностью параллельно, чтобы исключить разночтения в решениях.

Именно при анализе рисков взаимного влияния проектов было решено заблаговременно «копнуть» проблемы чуть глубже. В сухом остатке получились такие рассуждения по каждому из пунктов агрегированного перечня проблем:

1. низкая оперативность процедур согласования договоров. Вызвана тем, что управляющая компания холдинга не располагает информацией, необходимой для принятия информированного решения о заключаемом договоре. Поэтому на согласование в головную организацию договоры и не ходят;
2. такая же ситуация с платежами - управляющая компания холдинга не располагает информацией: что должно быть в ее распоряжении при согласовании платежей:

• плановые бюджетные данные;
• фактическое исполнение бюджетов;
• информация о контрагенте;
• информация о назначении платежа;
• информация о закупаемых ценностях;
• информация о связанных действиях, которые сопровождают согласуемый платеж (была ли отгрузка, какие документы сопровождают сделку, если это какие-либо штрафы или пени, то по каким причинам они возникли, и т. д.);
• параметры платежа по договору (срок, условия);
• обеспечение платежа (из каких денег он платится - свободный кэш, целевое финансирование, пул инвестиционного проекта, прочее).

В итоге видим, что необходимы информация из бюджетов и информация по договорам, точнее - по конкретным сделкам в рамках одного договора:

1. решение задачи создания единого для холдинга кэша состояла в реализации процедур оперативного планирования с горизонтом до недели. Для того чтобы иметь возможность точно знать поступления и расход денежных средств в предстоящем периоде, мы должны в первую очередь иметь представление о коммерческой деятельности организации. Сколько было отгружено, сколько было закуплено, сколько было потрачено и планируется закупить, отгрузить. Затем не забываем про кредиты и займы, государственное финансирование, уплату налогов, которые планируются гораздо раньше, чем за неделю. Информация о коммерческой деятельности содержится в договорах, точнее - в процедурах их фактического исполнения. Если взять элементарный договор поставки, то в нем мы увидим, что у поставщика есть обязательство поставить товар, а у покупателя есть обязательство оплатить товар. У платежа в данном случае есть конкретные параметры даты, которые дают нам почву для планирования движения денежных средств в краткосрочном (оперативном) периоде;
2. когда мы в своих рассуждениях добрались до задачи инвестиционного контроля, то ни для кого уже не было секретом, что действовать необходимо именно через договоры. Это следовало из самой сути задачи - необходима была детальная информация по исполнению договоров, которые заключались под инвестиционные проекты. Тут даже оперативная информация в разрезе заключенных договоров принесла бы немалую пользу.

В итоге проект был разделен на функциональные звенья:

• договоры;
• денежные средства;
• инвестиционная программа.

При этом базовым функциональным блоком были именно договоры, а остальные - потребителями его результатов, «наследниками».

Исполнение

Рассмотрим, какие принципиальные решения были разработаны и внедрены на проекте (за счет них и были решены поставленные задачи).

Правила оформления взаимоотношений с контрагентами

Первое решение, которое было принято в рамках проекта, - все взаимоотношения с контрагентами оформляются в виде договоров. Реализовать какое-либо взаимодействие без договора можно только двумя способами:

1. через длинную процедуру согласования, которая имела множество этапов, десяток циклов, возвратов и прочего. По самым скромным оценкам, такая процедура заняла бы не менее месяца;
2. по решению генерального директора холдинга. Это допущение оставили для того, чтобы в случае острой необходимости система не нарушила работу компании. Стоит отметить, что руководство холдинга в принципе не принимало посетителей по таким вопросам. То есть ситуация бездоговорного взаимодействия с контрагентом должна была быть либо заранее спланированной, либо форс-мажорной и чрезвычайно острой.

Эта простая мера минимизировала риски неконтролируемых взаимоотношений с контрагентами и помогла навести порядок в рыночной деятельности компании. В результате ключевые менеджеры стали точно знать, какие обязательства по каким договорам, в какие сроки и в каких размерах они собираются реализовывать.

Далее необходимо было разработать решение, которое позволило бы эффективно управлять всей этой массой. Управлять можно только четко структурированными исчислимыми значениями, ограниченными жесткими границами. Попробуйте управлять тестом для пирогов. Как ни крути его, оно все равно расползется и ляжет так, как ему будет наиболее удобно. Но если поместить тесто в специальную посуду, то можно определить его итоговую форм (форму пирога) и способ приготовления.

При управлении теми же договорами ситуация абсолютно идентичная. Задайте четкие аналитические разрезы, опишите ими всю деятельность компании, и в ваших руках будут те самые нити, которые не только позволят управлять фирмой, но и дадут всю необходимую для этого информацию.

Аналитика договорного учета

Следующий шаг - определение необходимых параметров договоров, которые позволят эффективно управлять внешней операционной деятельностью холдинга. Здесь мы разделили сферы поисков - первым делом проанализировали непосредственно сами договоры, а затем обязательства по ним. В связи с тем, что особый акцент в проекте был сделан на управлении платежными средствами, в обязательствах нас интересовали такие связки, как «отгрузка товаров – поступление денег», «оприходование материальных ценностей – оплата» и т. д.

Аналитическая структура договорного учета получилась довольно банальной. В первую очередь выделили организацию - владельца договора в качестве ключевой аналитики учета договоров. На уровне обязательств определялась и организация-плательщик, так как платежи одной компании за другую были не так уж и редки. А также платежи одному контрагенту за другого, поскольку бывали случаи, что договор заключен между организацией «А» и контрагентом X , а платеж уходил от организации «Б» в адрес контрагента Y . Важно отметить, что фактические бюджеты прежде не учитывали таких перекидок, так как строились на основании информации о движении денежных средств.

Затем рабочая группа провела классификацию договоров по видам и категориям, что стало действенным инструментом, позволяющим определить, с какой целью заключается договор и в рамках какого вида деятельности.

Кроме того, была проведена градация договоров по общей сумме. С учетом классификации по виду и категории договора такое деление позволяет однозначно определить схему его согласования и лицо, принимающее конечное управленческое решение. Не подписанта, а именно последнее звено в цепочке согласования. Например, компания, выполняющая функцию снабжения в пищевой группе, заключает договор на закупку зерновых культур на общую сумму в 100 млн руб. В таком случае документ должен согласовать генеральный директор управляющей компании холдинга пищевой группы. Если же договор будет заключаться на 1 млн руб., то достаточно будет одобрения руководителя компании-снабженца.

Решения для договорных процессов

Имея прописанную схему процессов согласования договоров, рабочая группа проекта взялась за процедуры их исполнения. Необходимо было задать жесткие рамки всем действиям. По согласованию с руководством холдинга были разработаны и опубликованы следующие решения :

• расходные договоры с расчетами по предоплате должны заключаться только в исключительных случаях. Если быть точным, то исключительными признавались только случаи, связанные с работой естественных монополий Российской Федерации - ресурсное снабжение (газ, бензин, электричество, тепло и т. д.), услуги железнодорожных перевозок;
• вновь заключаемые расходные договоры включали в себя условие об отсрочке платежа. При этом срок платежа определялся от даты передачи приобретаемой по договору материальной ценности во владение покупателя. В случае услуг это, естественно, была дата подписания акта. В автоматизированной системе были внедрены модули, позволяющие планировать ход исполнения договоров (поступление ТМЦ, последующая оплата). Условие было такое: пока поставщик не исполнил свои обязательства, нельзя подать заявку на оплату. Разумеется, данный подход в корне изменил мировоззрение многих менеджеров в компании, что обусловило длительный переход на новую систему учета и управления. Такой же подход использовался и к доходным договорам, то есть стало планироваться также исполнение и поступление денежных средств. Эта мера позволила с высокой долей вероятности прогнозировать остатки на счетах, определять вероятность и заблаговременно управлять рисками неполучения денежных средств;
• за каждым договором закреплялся куратор, который контролировал исполнение обязательств как со стороны холдинга, так и со стороны контрагента. Он должен был вводить в информационную систему все необходимые сведения по договору, отслеживать процесс его согласования и ход исполнения. Такой человек в любой момент должен был по одному только номеру договора предоставить развернутую справку о его текущем состоянии: дата заключения, перечень лиц, его согласовавших, замечания в ходе согласования, дата поставки, причины недопоставки, срыва сроков и т. д.;
• выделялись кураторы по видам договоров. Этим менеджерам были отведены полномочия вносить изменения в схемы процессов согласования, а также вмешиваться в ход работ по действующему договору и принимать оперативные решения об отклонении от утвержденных в холдинге регламентов;
• определена механика хранения и доступа к бумажным версиям договоров. Вся работа с ними была передана службе документооборота. Договор от контрагента или проект исходящего договора в первую очередь регистрировался в электронной картотеке. Далее документоведы (именно так называется их должность) запускали необходимые процедуры согласования и обработки данных. Бумажная версия согласованного документа подписывалась ответственным руководителем. Положение, содержащее перечень подписантов и матрицу полномочий, свято хранилось и оперативно актуализировалось службой документооборота. В итоге работа трех человек в большом холдинге обеспечивала стабильную работу огромной группы бизнес-процессов с большим количеством ежедневных серий.

Вид консолидации

Для достижения цели формирования оперативной управленческой отчетности по холдингу в целом и по каждой бизнес-единице в отдельности была разработана и внедрена аналитика по видам консолидации. Такой разрез учета позволял точно определять суть операции по отношению к холдингу, распределять уровни управления, риски и стоимость управленческих решений.

Были выделены следующие виды консолидации (в зависимости от уровня проводимых взаимодействий):

1. уровень функции . Таким маркером стали помечать операции между юридическими лицами одного функционального блока холдинга (например, компаниями, занимающимися строительством коммерческой недвижимости либо растениеводством). Как правило, информация о таких взаимоотношениях являлась неинформативной для консолидированной отчетности - интересовали больше результаты исполнения непосредственной бизнес-функции;
2. уровень группы . Сюда отнесли взаимоотношения между организациями одной группы компаний, например между скотоводством и растениеводством. На этом уровне должна собираться отчетность о деятельности пищевой, строительной или финансовой группы. Согласование операций такого уровня происходило достаточно просто, так как по своей сути они не имели коммерческого характера, то есть в действительности не заключались с целью получения выгоды;
3. уровень холдинга . Взаимодействия между компаниями разных групп. Договоры такого вида консолидации имеют в отличие от уровня функции или группы цепочку трехстороннего согласования, так как должны быть рассмотрены не только службами сторон договора, но и акцептованы специалистами управляющей компании холдинга;
4. внешний уровень . Взаимодействие со всеми контрагентами, не входящими в состав холдинга.

Выделение такой аналитики позволило не только собирать консолидированную отчетность по всему холдингу, но и четко декомпозировать процессы согласования договоров (часть процедур объединить, часть - разделить). Такая мера значительно снизила нагрузку на основные процессы по согласованию договоров, переместив основной акцент на высокорисковые взаимоотношения с внешними контрагентами.

Система платежей

После разработки схем управления договорами постановка платежной системы стала для проектной группы увлекательной игрой, правила которой уже заданы, ходы продуманы. Оставалось только совершить элементарный набор предопределенных действий.

В первую очередь была спроектирована карточка заявки на платеж . Руководствуясь принципом избыточности, мы поместили туда всю информацию, которая прямо или косвенно могла касаться платежа. Естественно, в регламентах были прописаны правила и условия заполнения и определения полей заявки. На основании указанных в ней параметров система автоматически, по заранее заложенным алгоритмам, определяла схему согласования платежа.

Кроме всего прочего, была разработана и система приоритезации платежей, которая помогала отделу казначейства выстраивать их очередность без выслушивания ругани по телефону с информацией о том, что платить надо было еще «вчера». Приоритет заявки по умолчанию определялся от приоритета договора и параметров платежа, но в ходе согласования мог быть изменен компетентными менеджерами. В свою очередь, приоритет договора определялся на основании присвоенных ему аналитик (стороны, вид консолидации, бюджетные статьи, вид и категория договора).

Стоит сказать, что во время старта проекта в каждом функциональном блоке холдинга имелся свой отдел казначейства. Через год после завершения проекта казначейская функция была объединена на уровне управляющих компаний групп. Сейчас топ-менеджеры компании рассматривают вопрос об организации единого расчетно-кассового подразделения (взамен отделов казначейства) в финансово-инвестиционной группе, которая состоит из одной компании.

По результатам проекта решения о перераспределении денежных средств стали приниматься силами казначеев в управляющих компаниях групп с участием финансового департамента управления компании холдинга. При этом задача организации единого управляемого кэша была решена в виртуальном режиме. Специалисты управления компании холдинга начали осуществлять управление платежными средствами исходя из консолидированного остатка по всем компаниям. С обслуживающим банком был достигнут ряд договоренностей, обеспечивающий быстрое перемещение денег внутри холдинга. Конечно, такой схеме далеко до современных систем cash pooling , но потребности механизмов управления были достигнуты ею в полной мере.

Управление инвестиционными проектами

Структуру управления проектами сделали трехэтапной:

1. планирование проекта - создание плана-графика с диаграммой Ганта, подготовка и анализ пула ресурсов, работа с предполагаемыми подрядчиками. Уже на данном этапе ставилась задача детализировать план проекта до договоров. Конечно, такое не всегда возможно, поэтому не было обязательным условием;
2. оформление исполнения - детальное проектирование, согласование и заключение договоров. Инвестиционная деятельность без договоров не осуществляется в принципе. На этом этапе было четкое понимание конкретики действий по проекту, фиксировались сроки, объемы и суммы. Внедрение этого этапа происходило «со скрипом», так как расходование инвестиций (особенно в строительство) - извечная «кормушка» руководителей среднего звена, осуществляющих непосредственную работу с подрядчиками;
3. исполнение - с точки зрения аппарата управления важна была информация, подтверждающая факт исполнения. Было регламентировано, что не позднее чем через день после закрытия подрядчиком своих обязательств по договору эта информация должна быть отображена в системе. Так как договор был уже спроектирован на предыдущем этапе, процедура подтверждения сводилась к установке флага «Исполнено» в карточке обязательства по договору. Вводить эти сведения должны были кураторы договора ввиду того, что они обладают наиболее актуальной информацией о ходе работ по проекту.

На примере модели управления инвестиционными проектами можно проследить матричную структуру принятия решения о каждом конкретном действии.

На этапе планирования разрабатываются необходимые ресурсы, действия согласовываются общехолдинговым стратегическим планом, принимаются общие решения о параметрах проекта.

На втором этапе создается дорожная карта конкретных действий по проекту, которая согласуется с соответствующими службами (бухгалтерия, финансы, экономика, безопасность, функциональные департаменты и т. д.). Все действия по проекту акцептованы заблаговременно. В случае возникновения отклонений они также согласовываются, выясняются причины, предпринимаются необходимые меры.

Третий этап обеспечивает информирование всех заинтересованных лиц о состоянии дел по проекту в режиме онлайн именно в том формате, в каком он был ими согласован. Таким образом, экономисты видят бюджеты по доходам и расходам, финансисты - движение платежных средств, функциональные службы - сроки и натуральные объемы исполнения. И каждая служба имеет возможность оперативно прореагировать на изменения по проекту в рамках своих компетенций.

Достигнутые результаты

На рис. 3 в общих чертах отображено полученное решение (структура результата).

Потребности

Все потребности, в том числе инвестиционные, начали оформлять в виде заявок. Нужен корм телятам - оформляем заявку, требуется коньяк в приемную генерального директора - тоже только по заявке, захотели приобрести акции «Газпрома» - не забудьте сообщить о своей потребности в формате заявки. Причем документы подавались в натурально-стоимостном формате. Был разработан регламент согласования потребностей, в котором обозначались сроки составления заявок, варианты согласования и параметры улучшений (например, закупка у другого поставщика либо другого варианта товара, замена на продукт собственного производства и т. д.).

Процесс внедрения такой методики, естественно, был омрачен определенными трудностями, так как многие менеджеры «не видели» возможности планировать свои потребности. Проектная команда вынуждена была работать индивидуально практически с каждым сотрудником. Но результат превзошел все ожидания, так как позволил не только создавать плановые бюджеты, точность которых превышала 80 %, но и проектировать деятельность холдинга в разрезе каждой организационной функции. Некоторые департаменты управляющей компании холдинга, увидев такие результаты, начали создавать консолидированные планы-графики деятельности подчиненных подразделений по всему холдингу.

Планирование

Точность плановых данных повысилась до 80 %. Данный показатель был достигнут через три месяца после завершения проекта. К тому же наметилась тенденция еще большего роста точности за счет совершенствования методик натурально-стоимостного планирования (заявок потребности).

Такой эффект был достигнут в том числе и благодаря ряду изменений, подготовленных рабочей группой для оптимизации инвестиционной деятельности. При том, что цель проекта была акцентирована именно на контроле за исполнением, без адекватных плановых данных контролировать попросту нечего. Поэтому были переработаны регламенты разработки инвестиционных проектов с включением в них процедур подачи и согласования заявок потребностей.

Основанные на этих заявках плановые бюджеты стали реальным инструментом для управления операционной деятельностью компании, позволяющим оперативно выявлять незапланированное расходование средств.

Проекты исполнения

Именно так стали называться договоры с момента создания их неутвержденной версии до момента полного исполнения. Договором стало принято называть каждую сделку (поставку), так как даже отдельно взятая спецификация имеет свои индивидуальные особенности, которые нужно анализировать, которыми можно управлять. По сути, процессы работы с договорами стали ориентированы на осуществление второго уровня контроля потребностей. Каждый договор представляет собой четко спроектированную «дорожную карту» обеспечения какой-либо потребности, в которой расписывается последовательность действий всех сторон, точки их контроля и инструменты анализа и аудита.

Исполнение

Менеджеры начали работать по заранее подготовленным и утвержденным планам-графикам. Такой подход значительно снизил трудозатраты на исполнение ежедневной деятельности, минимизировал риски срыва сроков.

В части исполнения финансовых обязательств появилась возможность прогнозировать движение денежных средств с высокой точностью. Этому способствовало также внедрение системы оценки вероятности исполнения обязательств. Можно ли рассчитывать на поступление денег от заказчика? Отгрузит ли поставщик товары? Даст ли банк кредит? Сегодня на основании разработанного регламента система оценки рисков продолжает развиваться, так как этот механизм должен существовать в той же динамике, что и сама компания. Изменилась структура холдинга - изменились правила оценки рисков, открылось новое направление деятельности - разрабатываются дополнительные виды риска, методы их оценки, мероприятия реагирования.

Целевая задача по обеспечению возможности согласования платежей всех организаций холдинга в управляющей компании холдинга была перевыполнена в шесть раз: процессы согласования заявок на денежные средства стали проходить не за сутки, как планировалось первоначально, а за четыре часа, начиная от подачи заявки до ее согласования в финансовом департаменте головной компании. Исключение, как всегда, составили форс-мажорные ситуации, но у менеджеров появилось гораздо больше времени для анализа таких инцидентов и выработки оптимального управленческого решения в качестве реакции на них.

Работа с инвестиционными проектами на этапе исполнения была выделена в отдельную внутрикорпоративную функцию. Но порядок ее не изменился - есть план-график работ, базирующийся на заключенных договорах, есть факт исполнения в контексте тех же договоров и отклонения, на которые должны реагировать определенные службы компании в рамках своих компетенций.

Заключение

Проект, суть которого вкратце изложена выше, длился полтора года. К работе было привлечено шесть консультантов, включая руководителя проекта и четырех технических специалистов. Со стороны заказчика (холдинга) проектная команда на разных этапах работы насчитывала до пятидесяти специалистов. Проектный офис клиента, состоящий из специально выделенных для этой работы сотрудников, функционировал при участии всего лишь четырех человек.

В настоящее время внедренные изменения продолжают развиваться и давать новые плоды. И немаловажную роль здесь играет произошедшая в компании формализация культуры проектного подхода к управлению и методик детализации управленческих действий.

Правильно составленный и грамотно оформленный договор позволяет компании минимизировать различные риски, связанные с наступлением нежелательных финансовых последствий в виде штрафов и пеней, начисляемых в рамках гражданского и налогового законодательства. Поэтому финансовому директору следует помнить, что в договорной работе не бывает мелочей, и обращать внимание не только на положения договоров, но и на то, каким образом в компании организован и осуществляется договорный процесс.

Практически любой договор, заключаемый организацией, проходит несколько стадий - подготовка, заключение, согласование, подписание, текущий мониторинг и закрытие. В случае возникновения разногласий добавляется еще один этап - досудебное урегулирование спора. Рассмотрим содержание каждого из названных этапов договорного процесса с точки зрения участия в нем сотрудников финансовой службы.

Подготовка к заключению договора

На этом этапе договорной работы создаются внутренняя нормативная база компании и типовые формы хозяйственных договоров, которые организация использует впоследствии. Остановимся подробнее на основных составляющих данного этапа.

Разработка и утверждение договорного регламента

Такой регламент необходим для четкой формализации взаимоотношений участников договорного процесса, их обязанностей, сроков исполнения конкретных действий и ответственности. В этот документ могут быть включены, например, разделы «Подготовка проекта договора», «Согласование проекта договора», «Порядок подписания», «Сопровождение и контроль исполнения договора».

Инициатором разработки договорного регламента может стать руководитель как организации, так и любого структурного подразделения, участвующего в договорном процессе.

Личный опыт
Владимир Альтергот,

Разобщенность в действиях подразделений, вовлеченных в договорный процесс, нередко приводит к тому, что условия договора противоречат закону (что, к сожалению, выясняется только в суде), либо сделка оказывается невыгодной с точки зрения налогообложения (что обнаруживается только в ходе налоговой проверки). Чтобы получить «на выходе» договор, отвечающий интересам компании, а также максимально застраховаться от различных рисков, в том числе налоговых, разрабатывается регламент прохождения и согласования договоров.

Разработка типовых форм договоров

В ходе этой работы уточняются существенные условия и прочие положения контрактов, которые могут повлиять на уровень финансового риска.

Наличие существенных условий. В договоре должны содержаться все существенные условия (необходимые для договоров данного вида), предусмотренные действующим законодательством. Так, существенным условием договора поставки является указание количества и ассортимента поставляемого товара; договора аренды здания (помещения) - условие его передачи от арендодателя к арендатору исключительно по акту приема-передачи или иному аналогичному по экономической сущности документу (ст. 655 ГК РФ). В противном случае указанные объекты считаются непередан-ными, таким образом у арендатора не будет оснований для начисления арендной платы за пользование объектом и включения ее в состав текущих затрат.

• 10 опасных условий договора поставки товара

Договор , если между сторонами достигнуто соглашение по всем его существенным условиям.

Типовые условия договора. К типовым можно отнести условия платежа (аванс, предварительная оплата, отсрочка платежа, товарный кредит и пр.), его форму (денежные средства, ценные бумаги, прочее имущество), момент перехода права собственности (например, момент государственной регистрации, оплаты и пр.). Необходимо отметить, что типовые условия должны базироваться на основных параметрах, закрепленных в финансовых планах компании, и способствовать поддержанию должного уровня ликвидности. Например, в организации могут быть разработаны и утверждены лимиты, связанные с авансированием получаемой продукции, оптимальный размер кредиторской и дебиторской задолженностей, срок предоставляемой отсрочки платежа и пр. Возможные отступления от этих параметров в том или ином договоре должны быть обоснованы и одобрены руководством.

Подготовка проектов договоров, заключаемых с конкретными контрагентами

Финансовая служба обычно инициирует заключение кредитных договоров, соглашений о купле-продаже ценных бумаг, договоров на проведение обязательного или добровольного аудита.

Сотрудники компании, используя утвержденные типовые формы контрактов, адаптируют их под конкретные договоренности с контрагентом. Обратим внимание на ряд важных моментов, которые необходимо учесть при подготовке некоторых договоров.

Соблюдение формы договора. Согласно ст. 422 ГК РФ договор должен соответствовать правилам, установленным для него законом или иными правовыми актами, действующими в момент его заключения. Это относится в равной мере и к форме договора. В принципе, ГК РФ допускает составление договора в любой форме, принятой при совершении сделок, за исключением случаев, когда для конкретных договоров определено иное. Например, в соответствии со ст. 651 ГК РФ договор аренды объекта недвижимости заключается в письменной форме путем составления единого документа 1 , подписанного сторонами. Несоблюдение письменной формы влечет в данном случае недействительность договора. Помимо этого договор аренды недвижимости со сроком не менее года подлежит государственной регистрации и считается заключенным с момента такой регистрации.

Структура цены. В некоторых случаях, например при проведении ремонтных, монтажных, строительных работ, к договору целесообразно приложить подробную расшифровку формирования его цены. Нередко это позволяет избежать мошенничества, связанного с выполнением неоговоренного объема работ или завышением расходов.

Расшифровка цены договора особенно актуальна для строительных организаций, которые оформляют отношения с контрагентами посредством заключения договоров строительного подряда. К таким договорам в обязательном порядке прилагается смета на строительные работы, поскольку согласно ст. 743 части 2 ГК РФ именно смета определяет стоимость работ. При этом формат указанной сметы и степень детализации предмета договора должны быть определены заранее.

Перечень первичных документов. Список первичных документов, которыми будут подтверждаться факты совершения хозяйственных операций в рамках заключенного контракта, следует зафиксировать непосредственно в его тексте. Особое внимание необходимо уделить оформлению и предоставлению в срок первичных документов (актов, накладных, счетов-фактур и пр.) контр агентами 2 . Практика показывает, что отсутствие соответствующего раздела в договоре значительно повышает риск наступления нежелательных налоговых последствий при осуществлении налоговых проверок деятельности организации (см. врезку).

Напомним, что согласно ст. 9 Федерального закона от 21.11.96 № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» все хозяйственные операции оформляются оправдательными документами, которые могут быть приняты к учету только в том случае, если соответствуют унифицированным формам первичной учетной документации, включенным в специальные альбомы. Либо за неимением таких форм содержат все необходимые реквизиты первичных документов.

Отсутствие правильно оформленных первичных документов может привести к тому, что расходы, понесенные организацией, будут признаны документально не подтвержденными (соответственно, не будут приняты в уменьшение налога на прибыль). Кроме того, налоговые органы получат возможность обвинить организацию в грубом нарушении правил учета доходов, расходов и объектов налогообложения (ст. 120 НК РФ), что повлечет за собой санкции: при однократном нарушении - штраф в размере 5 тыс. руб., при неоднократном (совершенном в течение более чем одного налогового периода) - 15 тыс. руб. Если же нехватка первичных документов привела к занижению налоговой базы, то штраф составит 10% от суммы неуплаченного налога, но не менее 15 тыс. руб.

Типичные ошибки при оформлении первичных документов

1. Неправильное оформление выполнения работ по договору строительного подряда. На практике оформление завершенных строительных работ довольно часто осуществляется документами произвольной формы, что недопустимо. Приемка работ, выполненных подрядной организацией по договору строительного подряда, должна быть оформлена актом о приемке выполненных работ (форма КС-2) и справкой об их стоимости (форма КС-3). Обе формы утверждены постановлением Госкомстата России от 11.11.99 № 100 и являются обязательными для применения.

2. Отсутствие акта при сдаче имущества в аренду. Гражданским законодательством не установлена обязанность арендодателя письменно подтверждать факт оказания арендатору услуг в рамках договора аренды помещения. Действительно, в соответствии со ст. 743 ГК РФ исполнитель обязуется оказать, а заказчик - оплатить предоставленные ему услуги. То есть какие-либо права и обязанности, связанные со сдачей и приемкой услуг, у сторон отсутствуют. Это объясняется тем, что услуга как объект гражданских правоотношений потребляется заказчиком в процессе ее предоставления исполнителем, и данный факт не требует дополнительного письменного подтверждения.

В то же время для целей бухгалтерского и налогового учета все хозяйственные операции должны подтверждаться первичными учетными документами. Поскольку договор аренды к таким документам не относится, рекомендуется предусмотреть в нем ежемесячное подписание сторонами акта оказания услуг, содержащего все необходимые реквизиты, характерные для первичного документа (п. 2 ст. 9 Закона от 21.11.96 № 129-ФЗ).

3. Отсутствие в первичном документе полной информации об объекте договора. Такая ситуация чаще всего возникает при заключении договоров на оказание консультационных услуг. При заключении таких договоров рекомендуется обязать исполнителя предоставить подробный письменный перечень вопросов, по которым подготовлены ответы и разъяснения. В противном случае не исключено, что налоговый орган откажется принять затраты на оказание консультационных услуг для целей уменьшения налоговой базы по налогу на прибыль организации.

Дело в том, что способ оказания услуги (консультирование) не освобождает организацию от обязанности документально доказывать факт ее получения. Одно лишь наименование предмета договора - консультационные услуги - не является бесспорным доказательством оправданности расходов (см., например, постановление ФАС Дальневосточного округа от 14.06.06 № Ф03-А51/06-2/1410). То же касается маркетинговых, юридических и иных услуг.

Заключение договоров

На этом этапе договор согласовывается и подписывается, другими словами, намерениям сторон-участников придается юридическая сила.

В ходе согласования договоров структурными подразделениями организации сотрудники финансового управления проверяют, не содержит ли договор положений, которые могут привести компанию к финансовым потерям (например, предусмотрены ли санкции за несвоевременное погашение задолженности по товарному кредиту), контролируют соответствие условий договора утвержденному бюджету на отчетный период (предварительный бюджетный контроль), а также типовым условиям, принятым в организации.

Личный опыт
Ольга Волкова,

В нашей компании в договорном процессе задействовано несколько подразделений. Во-первых, служба, которая инициирует договор (отдел снабжения, продаж, финансовая служба) и готовит его проект, нередко совместно с юридическим отделом. Юридический отдел проверяет договор на предмет соответствия действующему законодательству, отдел аудита - с точки зрения налоговых последствий, избежания налоговых рисков (например, условия формирования вознаграждения продавцу при работе с сетями или схемы проведения маркетинговых акций).

Главный бухгалтер знакомится с договором и определяет, какая отчетность по нему должна быть подготовлена, какие первичные документы представлены, что потребуется отразить в акте. Я как финансовый директор контролирую этот процесс, проверяю экономическую составляющую. В частности, под каждый договор отдел бюджетирования и анализа готовит справку о том, какова планируемая прибыль, суммы расходов на организацию работ, рентабельность и др. Утверждает договор генеральный директор.

Все замечания относительно договора в обязательном порядке отражаются в листе согласований, который прилагается к рассматриваемому договору. В этом листе желательно указывать также код бюджетной классификации (статья бюджета, на доходную или расходную часть которой оказывает влияние договор в случае его заключения), что существенно упростит бюджетный контроль над договором.

Личный опыт
Владимир Исаев,

Для всех без исключения договоров в нашей компании применяются листы согласований (checklist), в которых сотрудники того или иного отдела ставят свои визы, если замечаний к договору нет, или вписывают кратко замечания, уточнения, если они есть (см. табл. 1); там же делаются отметки о том, что замечания устранены. Лист согласований распечатывается на обороте договора.

Для особо крупных или сложных с технической точки зрения договоров оформляются протоколы разногласий (см. табл. 2). В них включают комментарии, пожелания специалистов юридической, финансовой, технических и других служб, возможные формулировки положений договора. Такой документ полезен в первую очередь нашим же сотрудникам, которым предстоит вести переговоры с контрагентом. Опираясь на протокол разногласий, сотрудник обоснованно, со ссылками на нормы законодательства или технические нормативы может изложить позицию компании.

Подписание договора сторонами завершает процесс его заключения. Надлежащим образом оформленный и подписанный документ передается на хранение в бухгалтерию или в иное структурное подразделение.

Текущий мониторинг заключенных договоров

Цель этого этапа - комплексный контроль исполнения условий заключенного договора, что подразумевает, в частности, контроль текущего исполнения договорных условий, бюджетный контроль, внесение исправлений или дополнений в тексты контрактов. Во-первых, контролируется соблюдение сторонами положений договора, связанных с движением денежных средств и активов, а также выполнение условий, напрямую не связанных с предметом договора, но обязывающих стороны совершить определенные действия. Например, предметом договора строительного подряда является выполнение подрядчиком согласованного объема строительных работ и передача результатов заказчику. В то же время заказчик должен осуществить передачу подрядчику строительной площадки и проектной документации на проведение работ. Данные действия оформляются соответствующими актами приема-передачи. Если же подписанные сторонами документы отсутствуют, то в дальнейшем заказчику будет нелегко доказать в суде вину подрядчика в несвоевременном выполнении работ.

Таблица 1 Лист согласований, применяемый в ООО «Фармстер»

Таблица 2 Протокол разногласий, применяемый в ООО «Фармстер»

Протокол разногласий Договор № ________от «___»_____________200_ г. Прочие замечания, дополнения, комментарии:_______________________________________________________________ ________________________________________________________________________
	№	Пункт договора	Предлагаемая редакция	Примечание
Составил: (ФИО, должность) Подпись Дата

Во-вторых, совершаемые хозяйственные операции проверяются на предмет соответствия тому, что предусмотрено договором, а также утвержденным бюджетным показателям, оптимальной величине дебиторской и кредиторской задолженностей и пр.

Личный опыт
Ольга Волкова, финансовый директор ОАО «Торговый дом «Межреспубликанский винзавод»

Ход фактического выполнения договоров отслеживает прежде всего бухгалтерия. При этом проверяется, насколько своевременно была произведена оплата, не нужно ли начислить штрафные санкции, получены ли первичные документы. Мониторингом договора занимается также отдел бюджетирования и анализа, который ежемесячно составляет аналитический отчет о фактически достигнутых показателях. В случае расхождений с запланированными показателями менеджер, ответственный за договор, готовит объяснительную записку.

На практике встречаются ситуации, когда исполнение договора на прежних условиях оказывается невозможным. Например, в результате изменения проектной документации возникает необходимость в выполнении большего, чем согласованный предварительно объем строительных работ. В таких случаях необходимо своевременно инициировать процесс внесения в договоры изменений и дополнений, чтобы привести контрактные условия в соответствие с фактически сложившимися обстоятельствами.

Закрытие исполненных договоров

На заключительной стадии договорного процесса оцениваются полнота и своевременность исполнения договорных обязательств как самой компанией, так и ее контрагентами с тем, чтобы в случае необходимости вовремя выставить штрафные санкции за ненадлежащее исполнение договорных условий.

Личный опыт
Владимир Исаев, руководитель коммерческо-договорного отдела ООО «Фармстер» (Москва)

На стадии закрытия договора помимо подписания накладной при поставке товара или акта сдачи-приемки услуг следует обращать внимание на целый ряд моментов. Во-первых, на наличие разрешительной документации: сертификатов соответствия ГОСТ-Р, санитарно-эпидемиологических заключений, регистрационных удостоверений Минздравсоцразвития, технических паспортов приборов, оборудования и пр. Это особенно важно, если компания имеет дело с продукцией, облагаемой НДС по льготной ставке (0 или 10%), поскольку для обоснования применения ставки налоговая инспекция обязательно потребует данные документы.

Разрешительная документация должна быть представлена в любом случае, когда этого требует закон, вне зависимости от применяемой ставки налога. Если нужные документы от поставщиков не получены, а товар приобретен, например, для перепродажи, то заказчик вправе обязать компанию оформить нужные документы за ее счет. Это приведет и к временным, и к финансовым затратам.

Следующий важный момент - проверка соответствия перечней товаров в накладных и спецификациях к договору. На первый взгляд может показаться, что это рутинная процедура. Однако один и тот же товар может быть назван по-разному, что довольно часто случается при отпуске со складов, и у бухгалтерии возникнут проблемы с оприходованием такого товара. Наконец, при закрытии договора необходимо требовать от сотрудников склада приемки товара в соответствии не только с накладными, но и с условиями договора. Например, согласно техническим требованиям товар должен поставляться в герметичной упаковке или в деревянных ящиках и пр. Возможно, это не имеет прямого отношения к финансовой службе, но следить за этим нужно, поскольку нарушение таких условий приведет к порче товаров и нанесению убытков компании.

Санкции обычно включаются в акт сверки платежей, который готовится по каждому договору, как правило, бухгалтериями сторон - участниц договора. Сотрудники финансовой службы должны настоятельно требовать оформления такого акта, поскольку его наличие поможет урегулировать денежные претензии сторон еще на ранней стадии.

Например, на практике часто возникают разногласия по поводу величины процентов, начисленных за возмездное пользование денежными средствами, предоставленными в рамках договора займа. Это может произойти из-за несогласованности позиций сторон, в частности по поводу определения:
- очередности погашения долга. Заемщик считает, что в первую очередь полностью или частично погашается сумма основного долга. Заимодавец обоснованно полагает, что если договором не установлено иное, то сначала погашаются определенные договором проценты за пользование займом, а затем - основная сумма долга (ст. 319 ГК РФ);
- момента фактического погашения заемного обязательства. Заемщик считает таким днем дату списания денежных средств с его расчетного счета. Заимодавец обоснованно полагает, что если иное не предусмотрено договором займа, то денежные средства считаются возвращенными в момент их зачисления на его расчетный счет (ст. 810 ГК РФ). Более того, если списанные со счета заемщика денежные средства не поступили на счет заимодавца, это не освобождает его от ответственности за возврат долга.

В актах сверки обычно отражаются возникшие обязательства и условия их погашения (например, оплата). Если одна из сторон не согласна с расчетами, представленными в акте, она может об этом заявить письменно и привести собственный расчет. Либо разногласия устраняются в ходе переговоров, а затем подписывается акт сверки. Оформление актов должно производиться регулярно в порядке, установленном внутренним нормативным документом организации.

Досудебное урегулирование споров

Данный этап возникает в договорном процессе при наличии у одной или обеих сторон договора претензий. Основная задача компании на этой стадии - свести к минимуму финансовые потери или получить максимальную денежную компенсацию от виновной стороны. Результат урегулирования спора во многом зависит от того, насколько удачно компании обоснуют свои позиции.

Личный опыт
Владимир Исаев, руководитель коммерческо-договорного отдела ООО «Фармстер» (Москва)

Для меня любой возможный спор предполагает поиск компромисса, поэтому переговоры с контрагентом я предпочитаю строить не по схеме «просящий - дающий», а на паритетных началах. Легче отстоять свою позицию, располагая какими-то аргументами. Их можно собрать, если с самого начала договора вести своеобразное досье взаимоотношений с контрагентом, тщательно фиксируя малейшие недочеты в исполнении им обязательств. Например, платеж произведен с опозданием - не критичным и не дающим повода для санкции, но факт есть факт.

Кроме того, почти любой договор предполагает исполнение обязательств, не прописанных в нем прямо, но вытекающих, скажем, из технических паспортов продукции (например, требования к упаковке, хранению, транспортировке и пр.). Нарушение контрагентом какого-либо из этих условий можно использовать как аргумент в споре. С другой стороны, контрагенту можно предложить что-либо необременительное для компании, но полезное для него. Например, лишний комплект заверенных документов или хранение товара на складе вашей компании в случае, если из-за неготовности объекта, который вы должны оснастить оборудованием, есть риск его порчи или хищения.

Трудовые договоры

Трудовые договоры между работником и работодателем хотя и несколько обособлены по отношению к основному массиву хозяйственных договоров, тем не менее должны быть предметом пристального контроля со стороны финансовой службы. Это связано, прежде всего, с возможными негативными налоговыми последствиями из-за некорректно сформулированных условий вознаграждения работников. В соответствии со ст. 255 НК РФ в расходы организации по оплате труда включаются любые начисления работникам в денежной и (или) натуральной формах, надбавки, компенсации, премии и единовременные поощрительные выплаты, предусмотренные законодательством РФ и трудовым договором. В связи с этим рекомендуется подробно прописывать в трудовом договоре порядок формирования вознаграждения работника. Если этого не сделать, то не исключено, что соответствующие расходы не будут приняты налоговыми органами при исчислении налога на прибыль организации.

Личный опыт
Андрей Бахарев, начальник управления планирования персонала ОАО «Томскнефть»

Как правило, в стандартный трудовой договор включаются основные и дополнительные условия, предусмотренные ст. 57 ТК РФ, а обязанности и ответственность работника детализируются в должностной инструкции, являющейся составной частью трудового договора или приложением к нему. Условия оплаты труда относятся к основным условиям трудового договора, и ст. 57 ТК РФ требует обязательного указания в договоре тарифной ставки или оклада работника, доплат, надбавок и поощрительных выплат.

Однако законодательство о труде допускает и отсылочные нормы: в трудовом договоре могут быть указаны должностной оклад и отсылка к действующим у работодателя системам оплаты труда (ст. 135 ТК РФ), закрепленным в локальных нормативных актах. Я рекомендовал бы указывать в договоре только величину должностного оклада (тарифную ставку), а все остальное подробно прописать в положении о премировании работников (возможны варианты - положение об оплате труда и премировании). Выгода работодателя заключается в том, что изменить трудовой договор можно только с согласия работника или же уведомив последнего не позднее чем за два месяца (ст. 73-74 ТК РФ).

Положение о премировании утверждается, как правило, генеральным директором, изменить его гораздо проще, чем трудовой договор (если только оно не является частью коллективного договора). И тогда любому работнику можно объявить, что условия оплаты его труда меняются с завтрашнего дня. Кстати, если положения о премировании, об оплате труда в компании отсутствуют, то поощрительные выплаты идут из прибыли, в то время как их наличие позволяет относить соответствующие расходы на себестоимость продукции. Организация может также утвердить и другие положения, имеющие отношение к выплатам работникам, например о командировочных расходах.

Важно отметить, что в случае обращения в суд к исковому заявлению в обязательном порядке прилагаются документы, подтверждающие соблюдение истцом (стороной договора, которая считает, что ее права нарушены) претензионного или иного досудебного порядка урегулирования спора, если таковой предусмотрен федеральным законом или договором (п. 7 ст. 126 АПК РФ).

Личный опыт
Владимир Альтергот, директор по правовым вопросам ОАО «Отечественные лекарства» (Москва)

Уже достаточно давно предъявление претензии обязательно только в случаях, прямо установленных законом или договором 3 . В частности, досудебный (претензионный) порядок предусмотрен в Воздушном кодексе РФ, Уставе железнодорожного транспорта, Таможенном кодексе, Законе «О связи» и др. Однако условие о досудебном разрешении спора по-прежнему включается в большинство договоров. При этом совсем необязательно, чтобы соответствующее положение договора содержало слово «претензия».

Например, условие о предварительном проведении переговоров в случае возникновения разногласий у сторон также расценивается судами как достижение участниками договора соглашения об обязательном досудебном порядке урегулирования спора. Подготовка претензии, как правило, больших трудностей не вызывает. В нее обычно включают ссылку на основание возникновения обязательства (чаще всего это договор), сумму задолженности (при денежном обязательстве), сроки погашения долга и реквизиты, по которым должен быть произведен платеж.

Если досудебный (претензионный) порядок урегулирования спора предусмотрен федеральным законом или договором, то в суд можно обращаться только после прохождения этой процедуры. В противном случае иск будет оставлен судом без рассмотрения (ст. 148 АПК РФ), хотя истец сможет повторно обратиться в суд после предъявления претензии (п. 3 ст. 149 АПК РФ).

Следует учесть, что согласно ст. 111 АПК РФ нарушение лицом, участвующим в деле, претензионного порядка, когда он обязателен в силу требований закона или договора (например, оставление претензии без ответа), является основанием для отнесения на это лицо судебных издержек (в частности, государственной пошлины) независимо от результатов рассмотрения дела.

Как правило, договором предусматривается, что в случае невозможности досудебного урегулирования стороны разрешают возникшие разногласия в арбитражном суде. При заключении внешнеэкономического контракта в договоре следует указать применимое право.

Если контрагент находится в регионе, удаленном от места нахождения вашей организации, выбор судебного учреждения особенно важен. Чтобы избежать отвлечения сотрудников от исполнения прямых обязанностей, а также излишних затрат на командировки, проезд и пр., в договор следует включить пункт о том, что возможное судебное разбирательство будет проводиться в арбитражном суде по месту нахождения вашей организации (при этом учитываются положения ст. 36-37 АПК РФ).

Профессиональная организация договорного процесса, четкое и своевременное выполнение договоров, безусловно, улучшают имидж и косвенно влияют на капитализацию компании. Комплексный подход к договорной работе помогает существенно повысить эффективность управления организацией и положительно сказывается на результатах ее хозяйственной деятельности компании.

1 Письменная форма считается соблюденной, если получен акцепт лица, которому адресовано предложение заключить сделку (ст. 438 ГК РФ). Договор в письменной форме может быть заключен путем обмена документами при помощи телеграфной, почтовой, телетайпной и других видов связи, которые позволяют достоверно установить, что документ исходит от стороны по договору (ст. 434 ГК РФ).
2 Подробнее о работе с контрагентами см. статью «Как обосновать налоговую выгоду» («Финансовый директор», 2006, № 12, с. 64 или на сайте www.сайт). - Примеч. редакции.
3 Ранее действовавшее Положение «О претензионном порядке урегулирования споров» признано утратившим силу в связи с вступлением в силу АПК РФ в редакции Федерального закона от 05.05.95 № 70-ФЗ.

← Вернуться